Nesta sessão os dados foram analisados considerando-se ambos os grupos, o de controladoria e o de gestores, a fim de se responder o objetivo geral do trabalho, avaliar o nível de Business
Partnering da controladoria junto a seus clientes internos. Na análise, foi atribuído o conceito
de positivo para as avaliações “Sempre” e “Frequentemente”, enquanto as avaliações “Raramente” e “Nunca”, foi atribuído o conceito de negativo. Essa avaliação é alinhada com a solicitação da empresa de adotar uma escala de quatro possibilidades possíveis de respostas na pesquisa.
O resultado geral da pesquisa mostrou que a grande maioria dos entrevistados avalia que a controladoria da BASF tem “Sempre” ou “Frequentemente” atuado como Business
Partner. A grande maioria, (51%), avaliou que a controladoria “Frequentemente” atua como Business Partner. Em seguida, para 31% dos pesquisados, a controladoria “Sempre” atua como Business Partner e finalmente, em 15% e 2% das avaliações, foram atribuídas avaliações
negativas para a controladoria, onde ela “Raramente” e “Nunca” respectivamente, atua como
Business Partner junto aos seus clientes.
Na Figura 4, é apresentada a transparência da frequência de avaliação pelos três tipos de construtos considerados, Personal Requirements (Requerimentos Pessoal), Interactive Skills (Habilidades de Interação) e Commercial Attitudes (Atitudes Comercial). Observa-se que o primeiro construto de Personal Requirements (Requerimentos Pessoal), é o que apresenta maior frequência de avaliações positivas. O resultado é levemente superior ao segundo construto,
Interactive Skills (Habilidades de Interação), que apresentou 85% de avaliações positivas,
embora com um número menor de avaliações de “Sempre”.
Ainda sobre a Figura 4, por outro lado, observa-se que o terceiro construto, Commercial
Attitudes (Atitudes Comercial), foi o construto com a pior avaliação. Obteve-se um total de
25% de avaliações negativas, evidenciando-se como o construto com maior potencial de implementação de ações e medidas de melhorias em relação ao Business Partnering.
Figura 4: Frequência de avaliação por construto
Fonte: Elaborado pelo autor.
Por meio de uma análise mais detalhada dos construtos foi possível identificar quais dos quatro grupos de competências dos respectivos três construtos tiveram maior frequência de avaliações positivas e negativas, o que possibilitou diagnosticar com maior profundidade cada construto e competência.
Personal Requirements (Requerimentos Pessoal):
Na Figura 5, é apresentado o primeiro construto, Personal Requirements (Requerimentos Pessoal), por grupo de competências avaliadas. Surpreendentemente, a competência Analytical
excellence (Excelência analítica), apresentou a pior avaliação dentre os quatro grupos de
competências. De acordo Järvenpää (2007), apesar de haver um papel de transformação do papel da controladoria em direção ao papel de Business Partner, a questão de excelência analítica continua sendo uma questão importante para o papel controladoria. Dessa forma, poderia se esperar que esta competência obtivesse uma avaliação tão ou mais positiva que as outras três competências, uma vez que não é um elemento novo no que tange ao papel da controladoria. Embora isso não tenha ocorrido, vale destacar que esta competência obteve, ainda assim, uma boa avaliação, uma vez que mais de 80% das avaliações foram de caráter positivo. 1% 1% 4% 2% 13% 14% 20% 15% 48% 55% 51% 51% 37% 30% 26% 31% Personal Requirements (Requerimentos Pessoais) Interactive Skills (Habilidades de Interação) Commercial Attitudes (Atitude Comercial) Geral
Figura 5: Frequência de avaliação por grupo de competência de Personal Requirement
Fonte: Elaborado pelo autor.
Observa-se que a competência relacionada a Integrity & objectivity (Integridade & objetividade), foi a mais bem avaliada, com uma taxa de 91% de respostas positivas, das quais 50% avaliadas como “Sempre”. Sob a perspectiva da BASF, este excelente resultado já poderia ser esperado, uma vez que nesta competência é avaliado o nível de atuação da controladoria em relação as regras e conceitos de compliance, o que há algum tempo tem sido altamente priorizado e executado por parte da controladoria e consequentemente gerado reconhecimento dentro da organização. Nesse sentido, Green e Kaplan (2004), corroboram a importância da integridade e ética acerca do papel da controladoria, evidenciando tais características como indispensáveis acerca do papel de controladoria.
A competência de Standing & backbone (Posicionamento firme) foi a segunda mais bem avaliada, o que é relacionado com a autonomia que a área de controladoria possui, hoje, para expressar sua própria opinião, capacidade de endereçar temas considerados como críticos e atuar de forma rígida em relação aos mesmos. O resultado é alinhado com a afirmação de Roman (2014), que diz que a controladoria deveria atuar com uma certa “resistência” quando se trata desafiar um contraponto de modo a se evitar um erro ou até mesmo para alcançar um resultado positivo e sustentável de longo prazo.
O resultado da competência Reflection & learning (Reflexão e aprendizado), está de acordo com a expectativa de Granlund & Lukka (1997), que afirmam que a controladoria
2% 1% 2% 1% 17% 8% 10% 16% 13% 57% 41% 54% 42% 48% 24% 50% 35% 40% 37% Analytical excellence (Excelência analítica)
Integrity & objectivity (Integridade &
objetividade)
Standing & backbone (Posicionamento
firme)
Reflection & learning (Reflexão & aprendizado) Personal Requirements (Requerimentos Pessoais) 1 - Never (Nunca) 2 - Seldom (Raramente) 3 - Often (Frequentemente) 4 - Always (Sempre)
moderna possui um nível muito maior de autorreflexão em comparação ao papel da controladoria do passado. O resultado na pesquisa mostrou mais de 80% de avaliações positivas, principalmente devido a avaliação positiva da capacidade de autorreflexão por patê da controladoria sobre o seu comportamento e a prática do autodesenvolvimento por meio das lições aprendidas “lesson learned”. O resultado poderia ter sido ainda melhor, salvo não fosse a avaliação negativa de um pequeno grupo que não reconheceu a controladoria aberta ao recebimento de feedbacks e a novas ideias ou métodos mais inovadores.
Interactive Skills (Habilidades de interação):
A figura 6, mostra o resultado da pesquisa em relação ao segundo construto, Interactive Skills (Habilidade de interação). A primeira competência de Concise communication (Comunicação concisa), teve 78% das avaliações positivas, o que foi o pior resultado dentre as 4 competências deste construto. A capacidade de tradução de temas complexos numa linguagem de fácil entendimento foi a questão que mais pesou para tal e pode ser justificada pela dificuldade que a empresa e a própria controladoria possuem em administrar a alta complexidade existente nas informações econômico-financeiras da BASF. Conforme a empresa busca avaliar seus resultados por diferentes maneiras, existe uma grande complexidade no gerenciamento de informações por parte da controladoria, por exemplo, questões como se o resultado é local ou consolidado, se a é visão contábil ou gerencial, se deve ser por meio de uma visão de entidade legal ou por mercado, ou se a avaliação de um projeto é de acordo com o a visão do grupo, divisão ou unidade de negócio, são embates cotidianos que a controladoria enfrenta junto a companhia e seus parceiros.
A segunda competência, Constructive challenging (Desafiar construtivamente), teve quase 90% de avaliação positiva, o que demonstra a fortaleça da controladoria em realizar contrapontos junto a seus parceiros e de desafiar o status-quo. Para Roman (2014) este é um ponto chave, embora seja necessário que a controladoria permanentemente ganhe e mantenha a confiança dos seus parceiros de negócios, para que assim ela possa abertamente expressar sua opinião e desafiar as medidas, projetos e ações desenvolvidas por seus parceiros de negócios.
Por fim, a competência Trusted relationship (Relação de confiança), foi a competência mais bem avaliada dentro deste construto, com 92% de avaliações positivas. Dentro do quadro geral de competência, foi junto da competência Integrity & objectivity (Integridade e objetividade), as competências mais bem avaliadas na pesquisa. O resultado foi atingido em função da excelente avaliação em relação a abordagem aberta e leal da controladoria junto as
pessoas e construção / manutenção de relações confiáveis junto a seus parceiros. O resultado só não foi melhor, pois houve algumas avaliações negativas que consideraram que a controladoria nem sempre ou frequentemente é aberta e sensível a diferenças culturais. O resultado está intimamente relacionado com a afirmação de Roman (2014), sobre a necessidade de ganhar e manter uma relação de confiança entre a controladoria e seus parceiros de negócios, de acordo também com os resultados da competência acima.
Figura 6: Frequência de avaliação por grupo de competência de Interactive Skills
Fonte: Elaborado pelo autor.
Commercial Attitudes (Atitudes Comercial)
Na Figura 7, é apresentado o resultado do terceiro e último construto relacionado a
Commercial Attitudes (Atitudes Comercial). Conforme mencionado acima, foi o construto com
pior avaliação, com cerca de 25% de avaliações negativas, é claramente onde se tem maior potencial de melhoria no nível de Business Partnering da controladoria.
A competência Value oriented mindset (Pensamento orientado para resultado), com quase 90% de avaliação positiva, foi a competência mais bem avaliada dentro do grupo deste construto. O que mais pesou para tal foi a avaliação em relação a questão que a controladoria auxilia seu parceiro de negócio a compreender os diferentes impactos econômicos, seguido da boa avaliação em relação a clara orientação da controladoria nos princípios de VBM (Value
2% 1% 1% 2% 1% 19% 13% 16% 6% 14% 56% 60% 57% 46% 55% 22% 27% 26% 46% 30% Concise communication (Comunicação concisa) Constructive challenging (Desafio construtivo) Ability to convince (Capacidade de convencer) Trusted relationship (Relação de confiança) Interactive Skills (Habilidades de Interação) 1 - Never (Nunca) 2 - Seldom (Raramente) 3 - Often (Frequentemente) 4 - Always (Sempre)
Based Management), ou seja, percebem uma orientação de maximização de valor para a
organização, o que significa, que as decisões não são impulsionadas por resultados estritamente de curto prazo, em vez disso, considera variáveis que terão impacto na sustentabilidade e rentabilidade do negócio, que por sua vez serão refletidas no resultado de longo prazo. Finalmente, também foi avaliado positivamente o foco e direcionamento que controladoria possui em medidas chaves que apresentam impacto real e significativos para a organização. Figura 7: Frequência de avaliação por grupo de competência de Commercial Attitudes
Fonte: Elaborado pelo autor.
A segunda competência, Forward looking & external awareness (Perspectiva de futuro & consciência sobre externalidades), foi a pior avaliada dentre todas as competências avaliadas nos três construtos da pesquisa. Praticamente 40% dos pesquisados avaliou negativamente a competência, sendo que 10% desse montante foi avaliado como “Nunca”. A pior avaliação foi realizada na questão que diz respeito se a controladoria compara o desempenho da BASF versus a de seus concorrentes, em que mais de 60% dos pesquisados disseram que “Nunca” ou “Raramente” apresenta esta característica. Isso pode ser explicado pelo foco bastante direcionado da controladoria em temas e assuntos tidos como internos. Esse resultado também foi encontrado por Voipo (2014), em que se observou que o maior potencial de desenvolvimento para controladoria seria em relação a mudança de perspectiva, isto é, de uma visão estritamente para processo e atividades internas, para um olhar de mercado mais amplo.
1% 8% 3% 3% 4% 11% 29% 22% 17% 20% 53% 44% 52% 53% 51% 35% 19% 23% 28% 26% Value oriented mindset (Pensamento orientado para resultado)
Forward looking & external awareness (Perspectiva de futuro
& consciência externa)
Business acumen & responsibility (Perspicácia & responsabilidade do
negócio)
Initiative and drive change (Iniciativa e agente de mudança)
Commercial Attitudes (Atitude Comercial)
Segundo ele, a obtenção de conhecimento externo poderia ser aplicada no próprio negócio trazendo assim melhorias na relação de Business Partnering.
Além disso, outra característica não tão bem avaliada é em relação à antecipação da controladoria a externalidades, no que se refere, por exemplo, a oportunidades e riscos. Mais de um terço dos pesquisados (34%) avaliou negativamente esta questão, o que a torna a segunda pior questão avaliada dentre todos as 36 da pesquisa.
A terceira competência avaliada neste construto, foi o de Business acumen &
responsibility (Perspicácia & responsabilidade do negócio), que obteve cerca de um quarto das
avaliações negativas, o que correspondeu a segunda pior avaliação dentre as doze competências avaliadas no trabalho. O principal impacto está relacionado a avaliação negativa de 30% dos pesquisados em relação a questão da capacidade da controladoria em resumir em um minuto a situação do negócio. Este item pode estar intimamente ligado ao tema de alta complexidade da BASF, que também foi negativamente avaliado nas competências anteriores. Além disso, para 27% dos entrevistados, a controladoria, “Nunca” ou “Raramente” se refere a estratégia da BASF, o que foi inesperado, uma vez que a controladoria é uma das áreas responsáveis por elaborar, monitorar e divulgar o tema dentro da organização. Já o item de compartilhamento das atividades junto a outras funções e áreas da BASF, teve uma avaliação bastante positiva, com mais de 83% do resultado.
Initiative and drive change (Iniciativa e agente de mudança) foi a quarta e última
competência avaliada, obtendo pouco mais de 80% de avaliações positivas na pesquisa. Os dois quesitos, acompanhamento das tarefas sem ter sido solicitado para fazê-lo e o de proativamente inicia melhorias, tiveram avaliações muito similares, com um resultado positivo superior a 80%, com uma avaliação de “Sempre” de cerca de 30% em ambos os casos.
Na Tabela 6, é mostrado o resumo da avaliação com a frequência média das respostas das 36 questões do estudo.
Tabela 6: Taxa de resposta por grupo pesquisado
Variável 1 (Nunca) – Never (Raramente) 2 – Seldom (Frequentemente) 3 - Often 4 - Always (Sempre)
V1 1% 17% 58% 24%
V2 0% 1% 13% 86%
V3 0% 8% 55% 37%
V4 3% 17% 40% 40%
Variável 1 – Never (Nunca) 2 – Seldom (Raramente) 3 - Often (Frequentemente) 4 - Always (Sempre) V6 1% 13% 57% 28% V7 1% 16% 60% 23% V8 2% 4% 42% 52% V9 1% 14% 48% 37% V10 4% 30% 49% 18% V11 3% 23% 51% 23% V12 3% 14% 53% 30% V13 3% 18% 56% 23% V14 1% 9% 51% 39% V15 0% 12% 51% 38% V16 0% 11% 46% 43% V17 3% 23% 51% 23% V18 1% 15% 57% 27% V19 1% 16% 58% 25% V20 0% 7% 45% 48% V21 1% 12% 62% 26% V22 1% 14% 56% 29% V23 2% 28% 50% 20% V24 1% 21% 54% 24% V25 2% 15% 56% 26% V26 2% 13% 60% 24% V27 1% 12% 55% 31% V28 3% 21% 39% 36% V29 1% 16% 66%1 18% V30 1% 9% 64% 26% V31 1% 17% 53% 29% V32 4% 8% 50% 37% V33 2% 9% 48% 41% V34 19% 43% 27% 11% V35 3% 14% 56% 27% V36 3% 15% 53% 29%
4.4 ANÁLISE DESCRITIVA DA DIFERENÇA DE AVALIAÇÃO ENTRE O GRUPO DE