4.2 Verdsetting av utvalgte områder
4.2.7 Avsluttende kommentar
Nesta sessão foram analisados os dados do grupo de gestores, objetivando-se responder o objetivo específico deste trabalho de “verificar se existe diferença na avaliação do nível de
Business Partnering de acordo com a área de atuação dos clientes internos da controladoria”.
Na Tabela 15, é apresentado o resumo por área de negócio dos respondentes. Alguns gestores, se identificaram como líderes de áreas bastante específicas, como por exemplo, OPEX (Excelência Operacional), EHS (Meio ambiente, Saúde e Segurança), Sustentabilidade, Assuntos Regulatórios, entre outros. Sete gestores preferiram não identificar a área ou função de atuação.
Tabela 15: Área ou função de atuação
Área ou função de atuação Número % % Acumulado
Vendas 17 16% 16%
Gerência em Geral (Gerente de Negócio,
OD Head, BC head, etc.). 14 13% 29%
Marketing 14 13% 42% Pesquisa e Desenvolvimento 10 9% 51% Produção 9 8% 60% Recursos Humanos 6 6% 65% Supply Chain 5 5% 70% Manutenção e Infraestrutura 4 4% 74% TI 3 3% 77% Logística 3 3% 79% Compras 3 3% 82%
Tesouraria, Contabilidade e Auditoria 3 3% 85%
Comunicação 1 1% 86%
Engenharia 1 1% 87%
Outros 14 13% 100%
Total 107 100% 100%
Fonte: Elaborado pelo autor.
Para se obter critérios de comparabilidades entre as áreas foram considerados os grupos com pelo menos cinco respondentes, descartando-se assim, as respostas das áreas de TI; Logística; Compras; Tesouraria, Contabilidade e auditoria; Comunicação e Outros. Optou-se por se agrupar o grupo de Manutenção e Infraestrutura, com o grupo de Engenharia, mantendo- se assim, os dois grupos analisados. Dessa forma, o total de pesquisados considerados nesta sessão caiu de 107 para 80 respondentes.
Na Tabela 16, é mostrado o resumo das funções ou áreas de atuação com adaptação mencionada anteriormente.
Tabela 16: Área ou função de atuação adaptada
Área ou função de atuação Número % % Acumulado
Vendas 17 21% 21%
Gerência em Geral (Gerente de Negócio, OD
Head, BC head, etc.). 14 18% 39%
Marketing 14 18% 56%
Pesquisa e Desenvolvimento 10 13% 69%
Produção 9 11% 80%
Recursos Humanos 6 8% 88%
Supply Chain 5 6% 94%
Manutenção, Infraestrutura e Engenharia 5 6% 100%
Total 80 100% 100%
Fonte: Elaborado pelo autor.
Neste grupo adaptado houve alteração na frequência de avaliações em relação ao
Business Partnering em todos os construtos e competência em comparação ao previamente
apresentado nos resultados gerais.
A Figura 8, mostra o resultado das avaliações dos 80 gestores considerados. Figura 8: Frequência de avaliação por construto do grupo de gestores adaptado
Fonte: Elaborado pelo autor.
2% 2% 6% 3% 18% 20% 25% 21% 54% 58% 52% 55% 26% 20% 17% 21% Personal Requirements (Requerimentos Pessoais) Interactive Skills (Habilidades de Interação) Commercial Attitudes (Atitude Comercial) Geral
Observa-se na Figura 8, que em comparação com os resultados da Figura 4 (Frequência de avaliação por construto), onde se tinha a mesma avaliação, porém com os dados de ambos os grupos, o de controladoria e gestores, houve uma queda nas avaliações sobre o nível de
Business Partnering. Na Figura 4, obteve-se, em geral, uma frequência de avaliações positivas
de 82% (“Sempre” e “Frequentemente”), sendo que o resultado para este novo grupo, foi de 75% de avaliações positivas, isto é, 7 p.p. de redução.
Essa queda na avaliação ocorreu nos 3 construtos indiscriminadamente, confirmando que o grupo de gestores tem uma avaliação menos positiva do papel de Business Partnering da controladoria em relação a avaliação do próprio grupo de controladoria, conforme já havia sido apresentado na sessão anterior.
Na Figura 9, é apresentado o resultado das avaliações sobre o papel da controladoria como Business Partner por área de atuação de seus clientes. As colunas foram previamente ordenadas por ordem da esquerda para a direita, da pior avaliação para a melhor avaliação de cada área, tendo-se considerado a soma das escalas somadas como referência.
Figura 9: Frequência de avaliação geral do grupo gestores adaptados por área de atuação
Fonte: Elaborado pelo autor.
Conforme observa-se na Figura 9, as áreas de Recursos Humanos; Manutenção, Infraestrutura e Engenharia; e Vendas foram as áreas que pior avaliaram o nível de Business
Partnering da controladoria, sendo que a área de Recursos Humanos fez a pior avaliação. Cerca
de 50% das avaliações feitas pela área de RH foram negativas, mostrando que metade dos gestores da área, avaliou que a controladoria “Nunca” ou “Raramente” desempenha um papel de Business Partnering. 19% 5% 2% 2% 1% 2% 1% 3% 3% 31% 21% 25% 19% 24% 20% 18% 14% 21% 44% 63% 52% 65% 54% 53% 56% 56% 55% 7% 11% 20% 14% 21% 24% 25% 27% 21% RH Manun., Infra. e Eng. Vendas Supply Chain Produção Gerencia em Geral
Marketing P&D Geral
De um modo geral, para área de RH todas as competências tiveram resultado inferior à média das demais áreas. Vale destacar que as duas piores avaliações da área foram dadas às seguintes competências: Concise communication (Comunicação concisa), mostrando que não houve avaliação positiva quanto à adaptação do discurso da controladoria aos diferentes parceiros, quanto à tradução de complexidade em uma linguagem simples e quanto ao foco da controladoria em dar recomendações; e Forward looking & external awareness (Perspectiva de futuro & consciência sobre externalidades), que apresentou, recorrentemente, baixa avaliação em todas as áreas, principalmente em função da questão relativa a comparação do desempenho da BASF versus a dos concorrentes.
Já as áreas de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), Marketing e Gerência Geral, foram as áreas que melhor avaliaram o papel de Business Partnering da controladoria, sendo que a área de P&D fez a melhor avaliação na pesquisa. Mais de 84% das avaliações da área de P&D foram positivas (“Sempre” e “Frequentemente”), sendo que mais de 25% avaliaram que a controladoria “Sempre” atua como sempre Business Partner. Os dois primeiros construtos,
Personal Requirements (Requerimentos Pessoal) e Interactive Skills (Habilidades de
Interação), foram os mais bem avaliados, com 85% e 88%, de avaliações positivas respectivamente. Das 36 questões avaliadas, seis delas, tiveram 100% de avaliações positivas (“Sempre” e “Frequentemente”), com destaque para a questão que avaliou se a controladoria atua em conformidade com as políticas / normas estabelecidas, onde se obteve 90% das avaliações como “Sempre”.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O papel de Business Partnering da controladoria, embora seja um tema contemporâneo e relevante quanto à nova abordagem e função da controladoria dentro das organizações, ainda é relativamente pouco discutido nas publicações internacionais e principalmente nacionais comparativamente aos demais temas de contabilidade e contabilidade gerencial.
Para se discutir como é essa nova abordagem do Business Partnering na literatura acadêmica e no meio profissional, foi realizado uma revisão bibliográfica sistemática em quatro importantes periódicos internacionais (European Accounting Review, Management Accounting
Research, Accounting Organizations and Society e American Accounting Association) e dois
nacionais (Revista de Contabilidade e Finanças; e Congresso USP de Contabilidade e Controladoria).
O estudo teve como propósito avaliar o nível de Business Partnering da controladoria da BASF junto a seus clientes internos. A pesquisa foi realizada por meio do envio de questionário do tipo Survey, e respondidos por 181 colaboradores da BASF na América do Sul e teve como respondentes, dois grupos, o de colaboradores que trabalham em controladoria e o de gestores da empresa.
Em conformidade com a solicitação da empresa em questão, foi adotada uma escala de respostas com quatro alternativas possíveis (Nunca, Raramente, Frequentemente e Sempre), com o intuito de separar as respostas como negativas, referentes às duas primeiras opções e positivas, referentes às duas últimas opções.
Foi realizada uma análise descritiva dos dados por meio de análise de frequência das respostas e apresentadas em tabelas, quadros, gráficos e imagens o que auxiliou na interpretação do resultado da pesquisa.
O trabalho foi baseado no modelo de Business Partnering elaborado em 2009 pela própria BASF em sua iniciativa chamada Business Partnering Initiative, composta por três construtos Personal Requirements (Requerimentos Pessoal), Interactive Skills (Habilidade de Interação) e Commercial Attitude (Atitude Comercial) e subdivididas em quatro competências cada. Além disso, cada competência foi avaliada na forma de três questões (características), totalizando assim 36 variáveis analisadas.
Considerando-se todos os esforços que a BASF vem adotando nos últimos anos em relação a implementação da iniciativa de Business Partnering, a fim de se atender o Controller
Mission, entende-se que a BASF está totalmente alinhada com os conceitos emergentes em
tais como o “Business Partnering Seminar”, ou o “Success Cases Business Partnering” realizado anualmente, ou o “Business Partnering, Controllers' Stakeholder Matrix“
recentemente divulgado, são exemplo claros do foco da empresa nessa direção.
Os principais resultados do trabalho atenderam aos objetivos da pesquisa, e neste capítulo, são destacadas as considerações finais sobre os mesmos, os quais remetem, às discussões do capítulo 4.
1 - Avaliação do nível de Business Partnering da controladoria junto a seus clientes internos.
Os resultados da pesquisa mostraram que, de um modo geral, há uma avaliação positiva quanto ao papel de Business Partnering da controladoria, em que 82% dos entrevistados disseram que a controladoria “Sempre” (31%) ou “Frequentemente” (51%) atua como Business Partner. A minoria (2%) avaliou que a controladoria “Nunca” atua como Business Partner e para os 15% dos pesquisados restantes, a controladoria “Raramente” atua como Business Partner.
Dentre os três construtos avaliados, Personal Requirements (Requerimentos Pessoal), foi o construto mais bem avaliado, com 86% de avaliações positivas, em seguida do segundo construto, Interactive Skills (Habilidades de Interação), que obteve um total de avaliações positivas semelhantes (85%). O terceiro construto, Commercial Attitudes (Atitudes Comercial), demonstrou ser o construto com pior avaliação, uma vez que obteve 77% de avaliações positivas, o que significa que, para quase um quarto das avaliações a controladoria “Nunca” ou “Raramente” atua como Business Partner.
As questões em que a controladoria foi melhor avaliada como Business Partner, e que, portanto, servem como benchmark (referência) são: 1) atuação em conformidade com as políticas / normas estabelecidas; 2) abordagem aberta e leal com as pessoas; e 3) construção ou proativa manutenção das relações / redes de confiança.
As questões em que existe maior debilidade da controladoria quanto a sua atuação de
Business Partner, e que, portanto, deve-se concentrar as medidas e ações de melhoria em
relação ao papel de Business Partnering são: 1) comparação do desempenho da BASF com o dos concorrentes; 2) antecipação das externalidades como novas oportunidades e riscos; 3) resumo do status do negócio em um minuto; 4) referir-se regularmente a estratégia da BASF; e 5) tradução de temas complexos em uma linguagem simples.
No sentido de se melhorar a avaliação dessas questões identificadas e consequentemente se melhorar a avaliação do nível de Business Partnering da controladoria, recomenda-se que se estimule a participação da controladoria em reuniões de vendas e estratégia, para que ela
obtenha maior conhecimento e informações acerca dos principais concorrentes da BASF. Acredita-se que a controladoria possua conhecimento suficiente para descrever o desempenho da BASF, no entanto, falta conhecimento e informações sobre os concorrentes para uma efetiva comparação entre os mesmos.
A maior aproximação da controladoria junto a área de negócio, também possibilitará que ela tenha maior capacidade de avaliar potencias oportunidades e riscos para o negócio. Portanto, é necessário que a área de negócio não só encare a controladoria como parte do corpo gerencial da empresa, mas também como parte participante de assuntos do negócio.
Recomenda-se que haja maior uniformização de sistemas, relatórios e indicadores (KPIs) da BASF, no sentido de se reduzir a complexidade nas análises e apresentação dos resultados por parte da controladoria, facilitando-se assim, a comunicação, compreensão e discussão dos resultados entre a controladoria e seus parceiros.
Além disso, recomenda-se que a controladoria comunique mais abertamente o tema de estratégia da BASF junto aos negócios. Entende-se que, hoje, essa relação é bastante concentrada e limitada entre a controladoria e o grupo de gerencia geral da empresa.
Finalmente, expandir a Controlling & Finance Academy (Academia de Controladoria e Finanças) na BASF. Está é uma importante iniciativa em que colaboradores de qualquer área podem participar de treinamentos sobre os temas mais diversos sobre controladoria e finanças. Para tanto, é importante que haja maior comunicação sobre a existência do programa, maior frequência na realização desses treinamentos, expansão do conteúdo/temas e capacitação dos instrutores.
2 - Verificar a diferença na avaliação do nível de Business Partnering entre a área de controladoria e seus clientes internos.
Os resultados demonstraram que a controladoria tem uma avaliação mais postivia quanto a sua atuação como Business Partner, do que efetivamente é avaliado pelos seus clientes internos, demonstrando que existe um GAP entre a avaliação dos dois grupos.
As competências onde houve maior diferença entre as avaliações dos dois grupos, e portanto, onde sugere-se priorizar as ações de melhoria, concentram-se na primeira competência de Reflexão & aprendizagem (Reflection & learning); 1) abertura para mudanças e ideias / métodos inovativos; 2) encorajamento de feedbacks para melhorar ainda mais o seu desempenho; e 3) reflexão sobre o seu comportamento e aplicação das lições aprendidas. Seguido da questão: proativamente iniciar melhorias, relacionado a competência de Iniciativa e agente de mudança (Initiative and drive change). E finalmente, na questão de: tradução de
temas complexos em uma linguagem simples, relacionado a competência de Comunicação concisa (Concise communication).
3 - Verificar a diferença na avaliação do nível de Business Partnering entre as diferentes localidades.
Foi constato que os Business Centers apresentaram uma avaliação mais positiva do papel da controladoria como Business Partner em comparação a avaliação realizada no Brasil. Esse resultado foi verificado em todos os três construtos avaliados.
No entanto, as mesmas debilidades encontradas no resultado geral da pesquisa quanto ao papel da controladoria como Business Partner, foram encontrados nos Business Centers. Desse modo, sugere-se que seja aplicado um mesmo plano de ação em toda América do Sul, sem distinção de localidade, o que seria positivo para a BASF, uma vez que ela geralmente prefere adotar medidas regionais ao invés de medidas específicas ou limitadas a um país. 4 - Verificar se existe diferença na avaliação do nível de Business Partnering de acordo com a área de atuação dos clientes internos da controladoria.
Os resultados confirmaram que há diferença entre o nível de avaliação do Business Partnering da controladoria segundo as áreas de atuação dos seus clientes. Considerando-se que as áreas de vendas, marketing e gerencia geral, são reconhecidas como áreas de negócio, e que as demais áreas são reconhecidas como áreas de apoio e/ou plataforma, não foi verificado similaridade nas avaliações desses grupos, o que sugere que a controladoria não prioriza um relacionamento por este tipo de agrupamento de funções.
Foi verificado uma avaliação bastante positiva, superior a 80%, nas áreas de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) e Marketing. Em seguida, houve avaliações positivas entre 70% e 80% nas demais áreas, com exceção da área de RH (Recursos Humanos), que avaliou que a controladoria 50% das vezes “Nunca” ou “Raramente” atua como Business Partner.
Conforme os pesos das avaliações negativas da área de RH, estão de um modo geral, alinhadas com as avaliações dos outros grupos, entende-se que não seja necessárias medidas específicas para determinada questão, e, portanto, as medidas e ações previamente indicadas também podem ser aplicadas a área. Entretanto, entende-se seja necessário também uma maior aproximação da controladoria da área, de modo que a percepção e avaliação quanto ao seu nível de Business Partnering possa ser melhorado como um todo.