As sociedades contemporâneas não se compaginam mais com o sistema de poder burocrá- tico absoluto, como anteriormente dissemos, sendo que este sistema tem que ser complementado com outras configurações analíticas em que se revelem os processos de ambiguidade que atraves- sam as organizações escolares e em que se revelem, também, para além do poder instituído, as bases informais de poder, influência e liderança, como bem defendem os teóricos dos modelos políticos.
Para Eric Hoyle (1988: 253), as organizações políticas e as interacções entre grupos distin- tos e interesses divergentes emergem ―mais por coligações do que por [divisões], mais por estraté- gias do que por regras decretadas, mais por influência de que por poder e mais por conhecimento [do] que por status‖.
Assim, e pese embora as distinções que se possam fazer entre ―influência‖ e ―poder‖, como veremos posteriormente, também nós consideramos que o olhar sobre as formas de governo
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vigentes na organização (escolar) só é possível a partir da análise ―dos jogos de poder que algumas vezes ocupam o centro das atenções, bem como nas incontornáveis intrigas interpessoais que pro- movem desvios no fluxo da actividade organizacional‖ (Morgan, 2006: 152).
Carlos Estêvão (1998: 184) mostra bem como nas organizações:
―a participação dos actores pode ser intensa mas simultaneamente inconstante e, que as metas organizacio- nais são ambíguas e sujeitas a interpretações políticas, nem sempre coincidentes fundamentalmente, por pro- cessos de negociação, pactos e lutas, sendo concretizadas ainda por condutas diferentes. Quanto aos proces- sos de tomada de decisão, estes desenham-se também como processos complexos de negociação, propician- do aos actores a mobilização estratégica dos seus recursos de poder no sentido de reconverterem os seus valores e metas em influência efectiva‖.
Os modelos políticos dão, então, importância a conceitos e problemáticas não consideradas no modelo burocrático - racional e que dizem respeito à mobilização de dinâmicas organizacionais, que enriquecem a análise organizacional. De entre esses conceitos destacam-se os de interesses, conflitos, negociação, poder, regulação, etc. Como nos refere James March (1988: 26) ―Poder, lutas internas, oportunismo são as palavras que aparecem sempre na descrição dos modelos políti- cos, em detrimento da ordem, da cooperação e da resolução de problemas‖.
Com os modelos políticos, de facto, e como no-lo diz Erhard Friedberg (1993: 58):
―foi possível assistir à relativização e à explosão da própria noção de organização, que é vista agora como um conjunto no qual se opõe e se confronta uma multiplicidade de racionalidades cuja convergência não tem nada de espontâneo, mas é o resultado da construção de uma ordem [diferente]: nada mais que uma arena política [onde] se trocam comportamentos e se perseguem estratégias de poder especiais, e cujas caracterís- ticas (fins, estruturas e regras de jogo) são, por vezes, o simples produto dessas trocas e desses confrontos ‖.
Destacamos, nesta análise, que ―a política e o jogo político podem ser um aspecto essen- cial da vida organizacional e não necessariamente algo disfuncional ou, então, aspectos em relação aos quais se tem a escolha de aceitar ou rejeitar‖ (Morgan, 2006: 146).
Para Custódia Rocha (2007: 263), os aspectos do funcionamento organizacional, relativa- mente às metas, aos objectivos, à estrutura, à tecnologia e ao estilo de liderança possuem uma dimensão política que nos colocam questões muito pertinentes, nomeadamente quanto à problemá- tica dos poderes dentro da organização. Como nos refere esta investigadora (2007: 264)
―As racionalidades políticas permitem-nos […] analisar as instituições a partir de um dos conceitos que melhor as permeiam: o poder e, em definitivo, a problematização que se pode fazer em torno do carácter substantivo do poder e do carácter relacional dos micropoderes, a problematização que se pode fazer entre as correlações que existem entre o poder instituído e os poderes instituintes‖.
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Este quadro de análise é indutor de um outro olhar sobre as relações do poder nas organi- zações do qual emerge, nomeadamente,
―uma dimensão mais heurística para [a] compreensão das relações de poder, uma dimensão de análise onde as relações de poder não se reduzem às relações de dominação, onde elas estão eminentemente activas, sendo através de múltiplas tensões ofensivas, de negociação, de cooperação ou de conflito que elas se cons- troem. O poder existe apenas quando relações de poder entram em acção‖ (Rocha, 2007:264).
Nesta concepção organizacional como arena política se, por um lado, ―o poder assume um lugar central: os interesses individuais e grupais desenvolvem-se e afirmam-se em função do poder dos respectivos representantes‖, por outro lado, ―nas situações conflituais surgem como vencedo- res aqueles que detêm maiores fatias de poder e nos processos de negociação conseguem melho- res resultados os que representam um maior peso organizacional‖ (Costa, 1996: 83).
Num contexto organizacional assim concebido, diz-nos Alvin Toffler (1991: 229), era perti- nente que as redes formais e informais possuíssem ―mais tendência para serem horizontais do que verticais – isto é, [terem] uma hierarquia plana ou não [terem] hierarquia […]. E o poder [ser] trans- ferido com frequência […], mudando de mãos quando surgem novas situações que requerem novas capacidades‖. É o caso da relação que se pode estabelecer entre ―poder‖ e ―tecnologia‖. Na pers- pectiva deste investigador:
―as normas de trabalho do passado contrariam as novas possibilidades trazidas pela tecnologia avançada apesar de esta tecnologia [estar] a ser mal aplicada e as suas vantagens reais desperdiçadas. A história tem mostrado repetidamente que as tecnologias genuinamente avançadas exigem métodos de trabalho e organi- zação genuinamente avançados‖.
Este autor (1991: 238) é então de opinião que hoje,
―exactamente como no passado [as dinâmicas organizacionais] subestimam a revolução que está a dar-se à sua volta. Utilizam os computadores e outras tecnologias avançadas da terceira vaga, mas tentam conservar normas de trabalho e relações de poder de segunda vaga‖.
Pese embora assim ser, também hoje em dia é imperativo dizer que ―Definitivamente, con-
cepções tais como poder, conflito, interesse, oportunismo, regateio, negociação, bluff e lobbying,
entre outros, assumem um estatuto de relevância na análise das organizações educativas‖ (Rocha, 2007: 265), sendo que essas organizações também definitivamente devem ser vistas como ―siste- mas plurais muitas vezes fracturados pelos conflitos‖ (Baldridge, 1971: 26).
Podemos então dizer que as organizações se podem perspectivar idealmente como um espaço em que cada actor e cada colectivo têm a sua voz e o seu poder de decisão. No entanto, não podemos deixar de ter em atenção, e tal como o afirma Gareth Morgan (2006: 190) que ―o
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poder é uma via para o poder‖, não sendo, apesar de tudo, pacífico da parte dos actores partilha- rem uns com os outros os poderes que detêm na organização.
De qualquer forma, o poder é uma dimensão fundamental e inevitável em toda a relação social, podendo ser, segundo Michel Crozier e Erhard Friedberg (1977: 32), ―a origem de toda a acção colectiva, ele constitui o elemento fundamental de uma organização dado que é a partir dele que se estabelecem múltiplas interacções pessoas e sociais‖.
Em suma, tal como nos refere Alvin Toffler (1991: 240), nas organizações:
―a participação no processo de elaboração de normas é [um conceito que visa] partilhar o poder que antes pertencia exclusivamente aos seus superiores. Trata-se de uma deslocação de poder que nem todos os qua- dros superiores acham fácil de aceitar […]. Na verdade, fazer perguntas, contestar ideias estabelecidas está a tornar-se parte do trabalho de toda a gente. […]. O poder [nas organizações] está a deslocar-se, não por reformismo social altruísta de ideias confusas, mas sim porque o novo sistema de [relações sociais] o exige‖.
Com o reconhecimento de que nas organizações existem vários centros de poder, o seu conceito, atendendo às suas múltiplas manifestações, é uma imagem que depende de várias variá- veis pois, como diz James March (1988: 42-43), ―ele implica igualmente alianças e associações informais que influenciam o comportamento; ele depende da informação e da inteligência, assim como da posição oficial que se detém‖. Como referem Michel Crozier e Erhard Friedberg (1977: 68- 69), o poder emerge de uma relação recíproca mas desequilibrada entre indivíduos/grupos que se influenciam mutuamente, existindo, sempre, uma parte que sai com a sua posição reforçada. Dado este desequilíbrio, o poder nas organizações exerce-se, sobretudo, em direcção descendente ou hierárquica. Contudo, e dada a abrangência das variáveis mobilizadas no seu exercício, ele ocorre a nível horizontal entre iguais, ou em direcção ascendente quando os grupos subordinados exercem pressão sobre os superiores.
Por isso, nas organizações é sempre possível ―jogar com as regras‖ sendo que este jogar ―abre possibilidades de empreendimento, de invenção e de inovação‖ (Hutmacher, 1995: 63). Segundo Alvin Toffler (1991: 211):
―a luta para reestruturar as [organizações] segundo linhas pós-burocráticas é, em parte, uma luta para desco- lonizar as organizações – para libertar os referidos agrupamentos reprimidos. Na realidade, poder-se-ia dizer que o problema-chave que se depara, hoje, a todas as grandes [organizações] é saber como libertar as ener- gias inovadoras explosivas dessas colónias ocultas‖.
Com nosso trabalho de investigação empírica, temos a pretensão de mostrar quais são algumas das formas que os actores organizacionais convocam para libertar as suas energias, mes- mo que estas possam não ter carácter inovador.
59 CAPÍTULO IV
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As análises anteriormente apresentadas e a convocação dos princípios inerentes a algumas teorias sociológicas e organizacionais permitem-nos reafirmar que as relações de poder, em contex- to organizacional, e tal como veremos ao longo deste capítulo, podem ser analisadas vendo o poder como um elemento substantivo – poder instituído, característico das organizações burocráticas, ou como um verbo em acção – poderes instituintes, que tendem a contrariar o carácter burocrático do funcionamento organizacional (Rocha, 2007). Os poderes instituintes, coabitando com o poder insti- tuído, podem ser susceptíveis de criar configurações organizacionais burocráticas, mas também políticas e ambíguas.
1. A Multiplicidade das Relações de Poder e o seu Impacto nas Configurações Organizacionais