KAPITTEL 5. KULTUR OG KOMPETANSE
5.4 Formell og uformell kompetanse
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS, NO ÂMBITO DO PSCM
Os Gerentes, ao serem questionados sobre como é feita a Gestão do perfil do profissional no âmbito do PSCM, alegaram que o Programa tem como uma de suas metas estabelecer a Gestão de pessoas por Competências, pois seu objetivo não é trabalhar por desempenho. As pessoas são selecionadas em função de suas competências, ou seja, de seus conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA’s) individuais. Este profissional precisa ter competências específicas para o cargo que vai exercer. Ao buscar desenvolver tais competências é possível emergir configurações de CHA’s de grupo, formadas pela integração das diferentes competências individuais.
Esta afirmação dos gerentes é uma contribuição relevante, pois corrobora com o estudo de Ruas (2005) quando afirma que competência de grupo pode ser associada tanto a atividades da organização quanto as individuais.
Vale salientar que na empresa em estudo, existe uma avaliação de desempenho, chamada Gerenciamento por Competências e Resultados (GCR) que, por ser uma metodologia de Gestão muito aberta, não transmite o grau de interação necessário para que se alocar profissionais em projetos diferentes. É uma metodologia de Gestão por Desempenho, pois avalia o cumprimento de metas pelo funcionário.
A GCR, apesar de sua nomenclatura sugerir que seja um gerenciamento por competências, é uma das variáveis que pode trazer riscos na aplicação da Gestão por Competências no Programa, pois por ela, avalia-se o desempenho dos profissionais. Pode-se trazer um profissional para o Programa, que pela carga de conhecimento, estaria com as competências adequadas, mas na verdade, os resultados, que ele agregou para a organização, não foram tão significantes assim.
Insere-se aqui a noção de capacidade, na qual não se trata de considerar as pessoas como competentes, mas sim avaliar suas ações. São as circunstâncias e as condições da organização nas quais as competências serão aplicadas, bem como
seus objetivos que nortearão a escolha dos profissionais com capacidade para executarem funções específicas (RUAS, 2005).
A maioria dos estudos pesquisados para este trabalho não trazem um modelo fixo para a GPC. De acordo com Bitencourt e Barbosa (2004) o que mais predomina é a GPC com resultados válidos, que visa aproximar os objetivos organizacionais e os profissionais.
Neste sentido, ao serem questionados sobre como está sendo implantado o modelo de GPC no Programa, as palavras do Gerente Geral foram:
“Tenho colocado para equipe o seguinte: nós não fazemos Gestão de pessoas, nós fazemos Gestão por pessoas. Eu tenho que procurar, como Gestor, conhecer o máximo do potencial dos profissionais que atuam no Programa, para poder direcionar, corrigir e fazer a Gestão pela competência deste profissional.”
Não existe, ainda, no Programa o mapeamento das competências necessárias para a efetividade desse tipo de Gestão. Hoje, o trabalho está na etapa mais técnica do Programa em si, pois o mesmo está na fase de implantação.
Vale ressaltar que, o direcionamento deste estudo não são as competências organizacionais e individuais, mas as de grupo. Para tal, pretende-se identificar as Redes Sociais Informais em torno do processo de transferência e absorção da informação e do conhecimento e depois mapear quais competências de grupo são necessárias para alcançar tal objetivo. Este ponto será discutido nos itens 4.4, 4.5 e 4.6 deste Capítulo.
Um dos objetivos do mapeamento das competências das Redes Sociais Informais do grupo de profissionais vinculados ao Programa é propiciar um ambiente de socialização da aprendizagem coletiva dentro da organização.
À medida que a aprendizagem individual contribui para a organizacional constitui-se um processo de aperfeiçoamento de ações por meio da ampliação e socialização do conhecimento. Este nível da aprendizagem requer uma estrutura de comportamento organizacional que dê oportunidades para a aprendizagem individual e, que possa ser compartilhado em nível coletivo, destacando, aqui, a importância do grupo nos processos de aprendizagem (ANTONELLO, 2005).
Neste sentido, o PSCM está investindo na adição de um intangível, que é justamente a transferência e absorção de conhecimento, e é exatamente esta inteligência que os profissionais envolvidos devem adquirir. Portanto, é necessário internalizar este conhecimento novo dentro da organização.
Na visão dos gerentes, faz-se necessário, então, construir um processo de aprendizado dentro do Programa, que integre aprendizado individual e coletivo com vistas a alavancar a institucionalização de competência organizacional que viabilize a sua capacidade em prestar o serviço proposto.
É importante salientar a afirmação de Bitencourt (2005) na qual a autora salienta que se deve buscar um equilíbrio entre as práticas formais e as informais de aprendizagem que torne possível desenvolver um Programa estruturado e ainda tirar proveito da informalidade. Insere-se aqui a relevância das Redes Sociais Informais como uma prática que extrapola o âmbito organizacional que pode alavancar a aprendizagem nas organizações.
Em estudos empíricos pesquisados, não há consenso do que vem a ser a Aprendizagem Organizacional e de como efetivá-la. Antonello (2005) destaca que a Aprendizagem Organizacional tem sido vista como a busca para manter e desenvolver competitividade, produtividade e inovação em condições tecnológicas e de mercado incertas.
A noção de aprendizagem nas empresas tradicionais é vista em três etapas: aquisição, retenção e recuperação de conhecimento. No entanto, para que se efetive a aprendizagem dentro de uma organização, faz-se necessário que, além destas três fases, se transfira e dissemine este novo conhecimento na organização, para que esta tenha a capacidade de inovar (ANTONELLO, 2005).
Esta afirmação foi corroborada pelo Gerente Geral quando afirmou que as empresas que atuam somente nas etapas de aquisição, retenção e recuperação de conhecimento têm um risco muito maior de obsolescência dentro da própria organização e há uma mortalidade muito mais rápida do conhecimento. Ela perde sua capacidade de inovação para atender as novas tendências de mercado.
Destaca-se aqui a relevância deste estudo, que é uma contribuição de como transferir, como disseminar, como guardar e como gerenciar este novo conhecimento. Lacuna esta que pode ser preenchida pela implementação da Gestão por Competências e pelo mapeamento das Redes Sociais Informais. Porém, dos
estudos pesquisados sobre GPC, não se tem muitos resultados práticos. Não há consenso do que vem a ser competência organizacional.
De acordo com Ruas (2005), em alguns casos, adota-se um conjunto de competências individuais como organizacionais, pois as empresas não têm claro o conceito de competência organizacional. Entendem como um conjunto de competências individuais que devem ser desenvolvidas e exigidas a todos seus funcionários, sendo assim denominadas como organizacionais.
Na visão dos Gerentes, além do PSCM ser inovador, a Gestão por Competências configura-se como mecanismo inovador de gerenciamento dos processos de trabalho. Porém, há uma dificuldade muito grande, até mesmo para a aprovação desta estrutura. Há uma resistência dentro da própria empresa à mudanças. Normalmente há uma resistência para este tipo de trabalho, porque a alta gerência não percebe os benefícios advindos da GPC para os processos de inovação e mudanças no âmbito da organização.
Argumentaram que para ser aprovada esta estrutura voltada para a aprendizagem, para desenvolver competências na organização e estabelecer a Aprendizagem Organizacional foi um processo difícil. E ela é criticada até hoje dentro da empresa. O Gerente Geral deixou claro esta dificuldade quando salientou que:
“As pessoas sempre disseram que eu estava querendo criar outra empresa. Que eu estava pensando em construir outra empresa, que era uma estrutura imensa e, enfim, uma série de avaliações distorcidas, porque as pessoas não enxergavam, verdadeiramente, o objeto a que se destina esta estrutura. E isso, eu procuro transmitir, gradativamente, à equipe, para que possam enxergar melhor esta nova situação”.
Entre os problemas destacados para a implantação dessa estrutura, na empresa, é que ela é constituída de pessoas que têm convicções, cultura, crenças e modelos mentais diferentes e é muito difícil mudar estas características embutidas nas pessoas.
De acordo com Antonello (2005) uma organização voltada para a aprendizagem se dedica a melhorar o contexto de aprendizagem e estrategicamente fortalece as competências da organização para facilitar a absorção de conhecimento
e a inovação. As mudanças são importantes para que a organização inove em termos de competência e margem competitiva de mercado.
Outro problema bastante enfatizado pelos Gerentes é a estrutura fortemente hierarquizada da empresa. Para conseguir propor uma situação de Gestão mais horizontal o Gerente Geral finalizou dizendo que:
“Para inovar é preciso ser ousado. Você tem que brigar. Eu defendo há muito tempo a inserção de uma célula de Gestão do Conhecimento na empresa. Ela é fundamental para uma organização do porte da nossa. Mas eu volto a dizer, isso depende muito do modelo mental da alta administração. Se ela não dá valor a este aspecto, fica difícil o convencimento e aí voltamos a ter a Gestão tradicional, voltada somente para o desempenho e não por competências”.
Neste cenário, é recomendável para a empresa adotar um ponto de vista mais direcionado às inovações, as quais requerem mudanças fundamentais em sua estrutura. Aspecto este que justifica a identificação das Redes Sociais Informais do Programa e o mapeamento das competências de grupo, uma vez que são fortes veículos de comunicação e de disseminação de conhecimento e de informação. Por elas é possível resolver desde pequenos problemas operacionais, gerar idéias e facilitar o processo de transferência e de absorção de conhecimento e de informação, que é objeto deste estudo.