Endringsledelse

For å få i gang en større endring, slik som tilnærmingen til fart og kompetanse til sjøs, må det som regel skje en bevisstgjøring. Ifølge Sjøfartsdirektoratet (Andersen 2017) skjer slike bevisstgjøringer oftest etter en større ulykke. Fordi denne studien er skrevet som beslutningsstøtte til en beslutningstaker på hvordan en kan sannsynliggjøre og eventuelt unngå pytonkrisen vi mener å ha identifisert, ser vi til ledelsesteorien for hvordan større endringer kan gjennomføres uten å først ha en krise.

Ifølge Blindheim, Hatlevik og Ohrberg (2016, vedlegg 6; Thompson og Li 2010) baserer en hvilken som helst lederstyrt endring seg først og fremst på en grundig «her og nå»-analyse. En må tegne et så nøyaktig bilde som mulig av den situasjonen en er i. Deretter må en ha et rasjonale -et «hvorfor»-, som grunn for å gjennomføre endringen. Kjernen i et rasjonale er at en må ha en konkret visjon av hva en vil oppnå med endringen, her

for hvordan målene skal nås. En visjon, i ledelsesteorien, er noe som skal være etterprøvbart og konkret målbart over en bestemt tid -ikke et motto.

Fig 2.28 - Bruk av bilbelte i lette biler og tunge kjøretøy samt bakovervendt sikring av barn i bil (1 – 3 år) – registrert tilstand og mål. Figuren viser utviklingen i nevnte parameter og visjon for hva de skal være i år 2022, og er hentet fra Nasjonal tiltaksplan for trafikksikkerhet på veg 2018-2021 (Statens Vegvesen et al. 2018)

Større endringer, som den skissert for vår beslutningstaker, er det en i ledelsesteorien kaller en transformasjon. En transformasjon er i stor grad lederstyrt, og bør igangsettes av en beslutningstaker ved bruk av transformasjonsledelse.

Fig 2.29 – Modell for ledelsesatferd. Figuren viser de ulike ledelsesatferdene fra fraværende ledelse («laissez faire»), til transformasjonsledelse, basert på de fire I-ene; idealisert

påvirkning, inspirerende motivasjon, intellektuell stimulering og individuelt hensyn. Figuren rangerer ledelsesatferdene etter hvor aktiv lederen er, og hvor effektive metodene regnes for å være (Thompson og Li 2010).

Laissez-Faire ledelse: «La det skure»; fravær av ledelse. Denne ledelsesatferden ansees å være den mest ineffektive. Typiske kjennetegn for denne atferden er at ledelsen unngår å ta

avgjørelser, er fraværende og unngår involvering i viktige tema. Ansvar i virksomheten overlates ofte til andre, problemer skyves under teppet og de som skal ledes kan stort sett gjøre som de ønsker. LF kan også beskrives som «destruktivt lederskap». I et miljø som er preget av dette kan uformelle ledere overta, som kan være en grunn til at også grupper med høy forekomst av LF i unntakstilfeller yter i tråd med forventning.

Management by Exception passiv (MBE-P): Mantraet i et miljø med MBE-P som dominerende ledelsesatferd er: «hvis det ikke er ødelagt, ikke fiks det». Ledelsen venter passivt, og griper ikke inn annet enn ved alvorlige avvik og feil. MBE-P har mye til felles med LF (laissez faire), men med inngripen over for feil og mangler.

Management by exception aktiv (MBE-A): Det som kjennetegner den aktive formen for MBE-ledelse er fokus på uregelmessigheter, feil, unntak og avvik fra normalen. Ledelsen fokuserer utelukkende på håndtering av feil, klager og svikt. Ledelsen ser etter avvik fra standarden, for deretter å iverksette korrigerende tiltak etter behov. Hvis feil oppstår blir det aktivt gått inn for å lære de som ledes hvordan oppgaver skal utføres. Negativ forsterkning kan være effektiv ledelse i situasjoner hvor strenge regelverk skal følges, eksempelvis hvor sikkerhet er av øverste prioritet.

Contingent Reward (CR, Betinget belønning): Typisk ledelsesatferd ved bruk av denne metoden er at ledelsen tydeliggjør hva en kan forvente å motta når mål for prestasjon er nådd.

Ledelsen tilbyr assistanse i bytte mot innsats, belønning i bytte for arbeid; transaksjonsledelse i sin reneste form. Denne formen for ledelse er relativt effektiv sammenlignet med MBE eller Laissez-Faire, men regnes ikke for å være like effektiv som transformasjonsledelse, da den avhenger av ytre motivasjon.

Transformasjonsledelse baserer seg på de 4 I’ene: idealisert innflytelse, inspirerende motivasjon, intellektuell stimulering og individuelt hensyn. Ledere som bruker

transformasjonsledelse gjør mer enn å sette opp enkle bytter eller avtaler. De tror på måter å motivere til å prestere bedre enn det de som ledes opprinnelig trodde var mulig, gjennom en eller flere av de fire atferdsmessige komponenter innen transformasjonsledelse.

Idealized Influence (II) «Idealisert innflytelse»: Under utøvelse av denne formen for ledelse vil ledelsen fremstå som rollemodeller. Ledelsen gjør slik at de som ledes identifiserer seg med ledelsen, og får alle til å sette personlig vinning til side og finne motivasjon i selve oppgaven (indre motivasjon). Det formuleres en visjon som motiverer ved en følelse av mening. Ledelsen er drevet av sterk overbevisning som sammenfaller med virksomhetens visjon. De som ledes har tillit til ledelsens evne til å transformere virksomheten.

Intellectual Stimulation (IS) «Intellektuell stimulering»: Ved bruk av Intellektuell stimulering vil de som ledes bli stimulert til å være kreative og innovative ved å sette spørsmålstegn ved antagelser, reformulere spørsmål, samt tilnærme seg kjente situasjoner på en ny måte. En blir oppmuntret til å utfordre sine egne, samt ledelsens og virksomhetens overbevisninger og verdier. Det gis støtte til å utvikle innovative metoder samt finne ut av ting på egenhånd.

Inspirational Motivation (IM) «Inspirerende motivasjon»: Ledelsen utviser entusiasme og optimisme for å fremme lagånd. Atferd relatert til inspirerende motivasjon omfatter å snakke optimistisk og entusiastisk om fremtiden, og mål som skal nås. Det formuleres en fengende visjon vedrørende fremtiden og det utrykkes tillit til at satte mål vil bli nådd. Bevisstheten og forståelsen for mål og visjoner økes og økte forventninger skapes.

Individualized Consideration (IC) «Individuelt hensyn»: IC handler om å skape et støttende klima der det lyttes nøye til hver enkeltes behov. Ledelsen i et miljø som dette opptrer som

«coacher» og rådgivere, og aksepterer individuelle forskjeller. Det legges vekt på å identifisere medarbeiders utviklingsbehov og muligheter for opplæring legges til rette.

Oppgaver som fremmer utvikling av medarbeidere delegeres gjerne videre av ledere. Dette fører til tilfredshet ovenfor lederen og er antatt å øke produktivitet.

(Blindheim, Hatlevik og Ohrberg 2016, vedlegg 6; Thompson og Li 2010)