Bakgrunn risikoledelse

Kriseledelse består ifølge Aarset (2010) av fagområdene «Risk Management», «Issues Management» og «Crisis Management». På norsk kan disse oversettes til «risikostyring»,

«problemhåndtering» og «krisehåndtering», men de engelske begrepene er grundigere definert og vil derfor bli å se flere steder i denne studien.

Kriseledelse handler om å håndtere risiko, gjennom å treffe de optimale beslutningene for å unngå en krise i fremtiden. Selv om enkelte vil hevde at Noa i Bibelen var den første som forutså en krise og tok sine forhåndsregler, er kriseledelse -disse teknikkene satt i system- et relativt nytt fag. Ofte må det dessverre skje en ulykke før noe tas tak i. Å «selge»

en krise før den har skjedd kan være svært vanskelig. «Et stort problem for organisasjoner er at i noen situasjoner er det ikke så lett å innse at man er i en krise. Og hvis du ikke tror du er i en krise, vil du heller ikke forsøke å løse den. Og når du eventuelt forstår hvilken krise du faktisk er i, så kan det være for sent.» skriver Aarset (2010), om en krise som enten utfolder seg eller er i anmarsj. Det er rimelig å tro at å selge inn en risiko, som ennå ikke har eskalert til noe, vil være langt vanskeligere.

Natt til 15.April 1912 skjedde et av historiens mest kjente skipsforlis, da RMS Titanic sank etter å ha støtt på et isfjell utenfor Newfoundland. Blant ca. 2200 mennesker om bord ble bare 700 reddet, mye fordi skipet kun hadde livbåtkapasitet til ca.1200, og dårlige rutiner for evakuering (Sebak 2018). Datidens krav til redningsmateriell på skip tok utgangspunkt i bruttotonnasje, der største klasse -over 10 000 bruttotonn- minst skulle ha livbåtkapasitet til 962 personer. Titanic var 46 328 bruttotonn, men hadde likevel ingen høyere krav å forholde seg til.

I etterpåklokskapens lys kan en gjøre seg opp en del tanker rundt de alle fleste ulykker og uheldige hendelser. Hadde de som bygde, kontraherte eller skulle bemanne Titanic gjennomført en risk management-prosess i forkant av jomfruturen er det naturlig å tenke at

«tilstrekkelig med redningsmidler til alle om bord» ville vært et av punktene som kunne ha dukket opp; hvis ikke, hvorfor ha redningsmidler overhodet? Å gjennomføre

evakueringsøvelser med samtlige av besetningen ville i tillegg kunne vært med å avverge mye av den katastrofen Titanic-forliset ble. Hva ville så kostnadene av disse to konkrete tiltakene

Det viktigste etterspillet av Titanic-forliset var SOLAS-konvensjonen, som trådde i kraft to år senere, og ble det første internasjonale regelverket for «Safety Of Lives At Sea»;

den blir jevnlig oppdatert og er fortsatt det mest sentrale sikkerhetslovverket for sjøfart.

«-Man må gjerne kalle det etterpåklokskap, sier Turid Stemre i Sjøfartsdirektoratet. Ofte er det først etter fatale ulykker inntreffer, at kravene for at det ikke skal skje igjen kommer på plass. Ulykkene om bord på skipene Estonia, Scandinavian Star, Exxon Valdes og Bourbon Dolphin har alle ført til endringer for skipsfarten. Det var også ulykker som fikk

Sjøfartsdirektoratet etablert i sin tid. Etter at det forliste 2050 norske seilskuter og omkom 2716 sjøfolk i årene 1890-99, mente myndighetene at noen burde ha et overoppsyn med det som skjedde på havet.» (Andersen 2017). Noen konkrete eksempler på ulykker som medførte nye lover:

- Etter Titanic (1912) kom SOLAS med krav til sikkerhet til sjøs.

- Etter at oljetankeren Amoco Cadiz (1978) grunnstøtte utenfor Bretagne i Frankrike, kom konvensjonen om forhindring av marin forurensning MARPOL.

- Etter at Exxon Valdes (1989) grunnstøtte og lekket 33 000 tonn råolje ut i Alaska, kom krav til doble skrog på tankskip

- Etter at ankerhåndteringsfartøyet Bourbon Dolphin kantret vest av Shetland som følge (blant annet) av dårlig stabilitet, kom krav til at offshoreskip skal dokumentere stabilitet i forkant av operasjoner.

Turid Stemre fra Sjøfartsdirektoratet (Norges delegasjonsleder når sikkerhet skal

diskuteres i FNs skipsfartsorganisasjon, IMO) intervjues i Sysla Maritim (Andersen 2017) om hvorfor det er slik at det ofte må skje en ulykke før regelverket endres. Hun sier at for å få igjennom en regelendring må det sannsynliggjøres at dagens regelverk har mangler. En må finne balansen mellom tiltak og effekt, og rapporter fra ulykker gir gjerne den

dokumentasjonen som trengs for å få nye regler igjennom.

En måte å illustrere denne utfordringen på er ved hjelp av «isfjellmodellen» på figur 2.1. Fra modellen kan en se at bare noen få utrygge handlinger ender opp med å eskalere til en ulykke, og det er ikke alltid lett å si hvilke utrygge handlinger som har nettopp det potensialet.

Figur 2.1 – The Iceberg Model. Modellen viser at for hver ulykke som skjer, skjer det flere hendelser, for hver hendelse flere nestenhendelser og for hver nestenhendelse, flere utrygge handlinger (Grech, Horberry og Koester 2008).

Med bakgrunn i figur 2.1 kan en si at en beslutningstakers ansvar innen kriseledelse ligger i å gjennomføre gjentagende identifikasjon og evaluering av risikoer relatert til sin virksomhet, for å finne hvilke utrygge handlinger som utføres, som kan bli til nestenuhell.

Hvilke nestenuhell er det som går igjen, som før eller senere kan ende i et uhell, og hvilke uhell som -gitt verst tenkelige forhold- kan ende opp i en ulykke, eller føre virksomheten inn i en krise? I praksis vil dette være å gjennomføre en risikoledelsesprosess.

Å avdekke risiko kan i enkelte tilfeller fremstå trivielt, mens det i andre tilfeller kan være svært ressurskrevende. En må derimot alltid ha målet i tankene, og vite hvorfor en gjør det. Ingenting er dyrere for en virksomhet enn en krise. For en bedrift kan en krise, enten økonomisk eller på bedriftens renommé, ende i konkurs, og for et land kan de verste kriser manifesteres som krig, borgerkrig eller humanitære katastrofer. Det kan eksempelvis virke som en uoverkommelig kostnad for en liten bedrift å installere sprinkleranlegg i en stor lagerbygning, men det er sannsynligvis ingenting mot kostnaden av at lageret brenner ned.

Ikke alle skadeforebyggende tiltak er derimot like konkrete som brannslukning. Enkelte, som for eksempel satsing på barn- og unges psykiske helse, kan ta flere generasjoner før en ser resultatet av. Slike «abstrakte» kriser vil kunne kreve langt mer dokumentasjon for å få

dessverre må til for å peke regelverket i riktig retning, fordi det er vanskelig å få oppslutning rundt kostbare forebyggende tiltak. Fra et kriseledelsesperspektiv kan en da påstå at det om mulig ikke brukes nok ressurser på å avdekke og dokumentere risiko i forkant, slik at en kan

«selge» krisen før den er et faktum.