Segundo Vahaniitty et al. (2011), os defensores mais extremados dos métodos ágeis tendem a decretar grande parte da literatura sobre desenvolvimento de novos produtos como fundamentalmente incompatível com o desenvolvimento ágil de software, amparados no fato de que ela tende a visualizar o desenvolvimento como uma fase separada do ciclo de realização de uma ideia.
Alguns exemplos constam do trabalho de Larman e Vodde (2009), segundo o qual as revisões a cada fase, como propõe o modelo stage-gate, por exemplo, seriam desnecessárias frente ao modelo ágil, pois este já impõe revisões periódicas, em ciclos curtos e com pacotes menores a cada iteração. Adicionalmente, comentam que esse tipo de modelo prevê fases sequenciais no ciclo de vida do processo, como business case, desenvolvimento e testes, enquanto o desenvolvimento de software tem evoluído para uma visão iterativa e incremental, com conceitos como integração contínua e desenvolvimento orientado a testes, os quais têm deixado pra trás, por exemplo, o teste ao final do processo de desenvolvimento do produto.
No mesmo trabalho, há uma crítica a processos de gestão de portfolio inspirados em modelos financeiros. Segundo os autores, ciclos curtos e frequentes de decisão quanto aos investimentos são interpretados como desperdício pelos gestores financeiros tradicionais, que os veem como formas de aumento dos custos de transação a cada ciclo de aprovação. Além disso, o rito anual de decisão pode restringir investimentos em um novo produto ou categoria que não tenha sido previsto quando o orçamento foi criado (LARMAN; VODDE, 2009).
Vahaniitty et al. (2011) afirmam, ainda, que não muito tem sido escrito sobre como configurar a gestão de portfolio para que seja compatível com os modelos ou os princípios do desenvolvimento ágil de software, mas que ideias e práticas de gestão de portfolio têm começado a emergir também nesse meio.
Ao analisar exemplos dessas ideias e práticas, são percebidas duas questões importantes. Primeiramente que, conforme destaque dos próprios autores (VÄHÄNIITTY ET AL., 2011), o emprego do termo gestão de portfolio tem sido empregado com significados distintos entre os trabalhos, conforme detalhes apresentados nos próximos parágrafos (LEFFINGWELL, 2007; PROPPENDIECK;/ PROPPENDIECK, 2007; KREBS, 2009;
ROTHMAN, 2009; VÄHÄNIITTY; RAUTIAINEN, 2005; KARLSTRÖM; RUNESON, 2006); TENGSHE; NOBLE, 2007; KALLINEY, 2009; THOMAS; BAKER, 2008; STENDL, 2005).
A segunda percepção é que a quase totalidade dos trabalhos está relacionada a dois tipos básicos de contexto: um referente à crescente adoção dos métodos ágeis em larga escala dentro das organizações e à consequentemente necessidade de apoio por processos de gestão de portfolio (KREBS, 2009; ROTHMAN, 2009); o outro relacionado à proposição de modelos de gestão de portfolio com inspiração nos métodos ágeis (TENGSHE; NOBLE, 2007; KALLINEY, 2009; THOMAS; BAKER, 2008; STENDL, 2005).
Com relação às divergências quanto ao emprego do termo gestão de portfolio, Leffingwell (2007) o considera numa visão de alto nível. Na concepção do autor, o termo se refere a decisões tomadas pelos executivos da empresa quanto a temas de investimento que orientam a alocação de recursos e suas prioridades de investimento para a companhia. Propõe o uso de épicos, que são um tipo de história de usuário descrita em alto nível.
Já Proppendieck e Proppendieck (2007) empregam o termo para se referir a outro tipo de abordagem. Eles propõem que se classifique os esforços de desenvolvimento que ocupam o tempo das pessoas por tipo, por exemplo em iniciativas estratégicas de negócio, atualizações de recursos, atualizações de infraestrutura e manutenção. A partir disso, o tempo a ser investido em cada categoria é definido para viger durante um determinado período, como um semestre ou um ano. Quanto ao intervalo de tempo de cada categoria que será investido numa iniciativa, o autor propõe que se decida com base no que é mais valioso para a empresa naquele momento.
O emprego mais comum entre os autores é no sentido comum à literatura de desenvolvimento de novos produtos, em que a gestão de portfolio se refere à tomada de decisões a respeito da alocação de recursos em um conjunto de projetos planejados e em andamento. Nesse sentido, Krebs (2009) apresenta um trabalho em que propõe a elevação dos princípios do Scrum ao nível organizacional, o qual denomina Agile Portfolio management. No trabalho, o autor propõe o uso do instrumento do backlog, apresentado no capítulo sobre desenvolvimento ágil, com a criação de três tipos de backlog do portfolio - um para os projetos, um para os recursos e outro para os ativos - e o uso de técnicas ágeis, especialmente do Scrum, no nível de gestão do portfolio.
De maneira muito semelhante, Rothman (2009) também propõe o uso de técnicas ágeis na gestão de portfolio. Ela apresenta todo um modelo de gestão de portfolio, abrangendo aspectos como a avaliação, a priorização, os ciclos de revisão, a tomada de decisões, etc. Para
isso, usa como inspiração as técnicas das metodologias ágeis e do lean thinking. O modelo proposto no livro não tem foco no gerenciamento de projetos de desenvolvimento ágil de software.
Outro trabalho identificado e que aborda o tema gestão de portfolio no viés da literatura de desenvolvimento de novos produtos é assinado por Vähäniitty e Rautiainen (2005). Trata sobre o uso de gestão de portfolio em pequenas empresas de desenvolvimento de software orientado a produtos e tem três objetivos básicos: identificar o estado da prática em pequenas companhias de software orientado a produtos; em que medida o estado da arte da literatura pode auxiliar na resolução dos problemas encontrados e quais as principais lacunas entre a literatura existente e as necessidades dos profissionais; e como essas lacunas podem ser superadas no contexto das empresas estudadas. Apesar de tratar o tema gestão de portfolio e constar dentre as referências de um dos artigos identificados na revisão da literatura, ao fazer a leitura não foi identificada relação com o tema desenvolvimento ágil de software.
Quanto aos relatos de experiência sobre o uso de gestão de portfolio em conjunto com o desenvolvimento de software ágil, algumas experiências foram identificadas. Uma delas foi a de Karlström e Runeson (2006), em que é apresentado um estudo de caso qualitativo de dois grandes projetos de software independentes que usaram eXtreme Programming (XP) para desenvolvimento de software em organizações que adotam modelos stage-gate. O estudo se dá no contexto de uma organização que tem foco no desenvolvimento de novos produtos, mas cujos produtos possuem software embarcado, e apresenta como conclusão a percepção de que é possível integrar os dois modelos, além de apresentarem algumas questões-chave que acreditam tornar mais efetiva a integração.
Outro trabalho relatando experiências é o de Tengshe e Noble (2007). Nele, os autores relatam que a adoção dos métodos ágeis na organização, com base no Scrum, fez com que os gerentes de projetos se tornassem Scrum Masters, o que exigiu do escritório de projetos tradicional mudanças para que passasse a lidar com os conceitos ágeis, já que até então trabalhava com os conceitos do gerenciamento de projetos tradicional. Dentre as mudanças, estava a revisão dos processos de gestão de portfolio. Os autores concluem dizendo que houve a necessidade de adaptações nas ferramentas de gestão adotadas pela gestão de portfolio, mas que o resultado foi positivo.
Há também o trabalho de Kalliney (2009), em que é relatada a necessidade de, numa organização que execute o desenvolvimento ágil e queira alta performance, serem traçados objetivos de alto nível para o negócio e adotados processos de gestão de portfolio. O estudo
apresenta a experiência vivida num processo transição dos conceitos de agilidade do nível dos projetos para o nível organizacional. São apresentadas lições aprendidas e, na conclusão, há relatos de que foi necessário esforço e foco, mas que o retorno tem sido muito positivo para todas as partes interessadas.
No trabalho de Thomas e Baker (2008), os autores comentam que a equipe de TI adotou com sucesso abordagens ágeis no nível de projetos de desenvolvimento de software e, por isso, optou-se por estendê-las à gestão de portfolio, especialmente com o objetivo de aumentar a quantidade de valor oferecido aos parceiros de negócio. Os objetivos do estudo foram descrever os desafios enfrentados e como foram aplicados os métodos ágeis no nível do portfolio. O trabalho apresenta lições aprendidas e recomendações, mas o foco está no que foi percebido quanto ao processo de adoção, com informações como a vantagem dos métodos ágeis serem adaptativos, o fato de implementarem mudanças gradativamente e de promoverem um ambiente propício para a identificação de oportunidades de melhoria. Recomendam paciência e implementação paulatina, envolvendo poucas áreas a cada ciclo.
Já para Stendl (2005), o desenvolvimento ágil de software tem se mostrado uma boa abordagem para o trabalho em ambientes instáveis, pois resulta, em muitos casos, em equipes altamente produtivas, diminuindo o time-to-market e aumentando a qualidade de maneira simultânea. O estudo teve como objetivos mostrar que a agilidade pode ser útil para além do âmbito individual, para isso propõe estendê-la primeiramente ao nível da gestão de portfolio e, após, à própria estratégia de posicionamento da empresa no mercado. Segundo o autor, o uso dos métodos ágeis nesses três níveis possibilita às empresas reações mais rápidas em novas circunstâncias, respostas para o mercado de maneira mais rápida, proatividade e maior preparo para as mudanças. Ao final do trabalho, o autor afirma que o uso da abordagem ágil num determinado nível sem a devida reflexão quanto à interação com o nível imediatamente superior pode não possibilitar a obtenção do melhor retorno.
Foi possível verificar que a adoção dos métodos ágeis no nível de projetos tende a estimular a necessidade de implantação de processos de gestão de portfolio. Entre as razões estão o fato de que os princípios dos métodos ágeis determinam a realização das atividades mais prioritárias e que gerem maior valor à organização no nível dos projetos. Algumas das atividades envolvidas nos métodos ágeis e que evidenciam essa determinação são o Product Backlog e o Sprint backlog, os quais devem dispor as atividades a serem realizadas numa ordem de prioridade dada em função do valor para o negócio.
Outra razão que potencializa esse estímulo é o fato de haver grande similitude entre as ideias existentes nos princípios e modelos inspiradores dos métodos ágeis e os sintomas a
serem tratados pela gestão de portfolio. Os métodos ágeis trazem em seus princípios e modelos inspiradores ideias como manutenção de um ritmo constante no fluxo de trabalho, entrega de valor, diminuição do time-to-market, eliminação de desperdícios, eliminação da sobrecarga no trabalho e redução máxima de estoques. Ao analisar a literatura sobre gestão de portfolio, Vähäniitty (2009) apresenta um trecho em que são apresentados oito sintomas comuns de uma gestão de portfolio inadequada e que são tratados pela disciplina. Tais sintomas seriam: muitos projetos paralelos; cultura de apagar incêndio; sobrecarga no trabalho; tomada de decisões ineficientes; falta de alinhamento estratégico; descumprimento de prazos; falhas em projetos; sensação de necessidade de melhorias quanto ao gerenciamento de projetos. É possível verificar que vários desses pontos têm estreita relação com as ideias centrais dos modelos ágeis.