1.3.1
Identificar e descrever as interações entre a gestão de portfolio de projetos de software e o modelo de desenvolvimento ágil Scrum, a partir da literatura e de um estudo de caso no setor público.
Objetivos específicos 1.3.2
Abaixo, estão elencados os objetivos específicos da pesquisa:
Identificar e descrever os principais processos da gestão de portfolio;
Identificar e descrever os princípios, papéis, artefatos e eventos do método de desenvolvimento ágil de software Scrum;
Identificar, a partir da literatura, os principais pontos de interação entre processos de gestão de portfolio e o modelo de desenvolvimento ágil de software Scrum, analisá-los e descrevê-los frente a um caso no setor público; e
Elencar eventuais práticas identificadas relacionadas aos pontos de interação analisados e que tenham caráter facilitador da interação entre processos de gestão de portfolio e o modelo de desenvolvimento ágil de software Scrum.
1.4 RELEVÂNCIA
A relevância teórica avalia até que ponto o estudo contribui para o enriquecimento da literatura já existente sobre o tema (GIL, 2009). Segundo consta na ISO 9001:2008, a performance de uma organização pode melhorar por meio do uso da abordagem por processos, que tem como objetivos aumentar a eficiência e a eficácia de uma organização na realização dos seus objetivos, sendo um dos seus maiores benefícios a gestão e o controle das interações entre os processos (ISO, 2011).
Nesse sentido, este trabalho busca ampliar o conhecimento sobre a relação entre os processos de gestão de portfolio de TI e o modelo de desenvolvimento ágil de software Scrum, seus pontos de interação e as informações envolvidas, além de avaliar relações de causa e efeito oriundas da adoção dos processos numa ou noutra dessas disciplinas. Tal ampliação se dá no contexto de organizações públicas, o que se mostra específico e onde o tema não tem sido explorado, conforme aponta a revisão bibliográfica apresentada.
Assim, verificada a vultuosidade dos gastos com TI na Administração Pública Federal e o aumento da adoção de métodos ágeis de desenvolvimento de software, contribuir com um trabalho que possa auxiliar na busca por formas de melhorar a qualidade e a assertividade dos investimentos em projetos de uma área considerada crítica, mediante a gestão de portfolio de projetos de software, é também sinônimo de relevância política.
O trabalho apresenta também relevância prática, pois analisa os conceitos teóricos pesquisados em uma situação real, ou seja, em uma organização que adota os dois modelos – gestão de portfolio de projetos de software e desenvolvimento ágil Scrum – e apresenta informações importantes para as organizações que venham a adotá-los, pois poderão conhecer previamente quais são os principais pontos de atenção em relação ao controle das interações entre os processos.
Há relevância prática, ainda, na própria descrição do estudo de caso utilizado para a análise dos conceitos teóricos propostos, pois pode auxiliar organizações que venham a adotar processos inspirados nos modelos discutidos na pesquisa, já que fornece informações relativas à forma de execução adotada pela organização estudada em relação aos aspectos envolvidos nos pontos de interação identificados.
2 GESTÃO DE PORTFOLIO
Em março de 1952, Harry Markowitz publicou um artigo que viria a tornar-se inspiração para muitos outros que posteriormente surgiriam. Tratava-se do texto Portfolio Selection, no qual, segundo aponta a literatura, estabeleceram-se as bases para a teoria moderna de portfolio e o desejo de diversificação dos investimentos (MARKOWITZ, 1952; CALDERINI et al., 2005).
No artigo, Markowitz (1952) trata de investimentos financeiros e descreve o processo de seleção do portfolio, dividindo-o em duas fases: a primeira se inicia com observação e experiência, e termina com crenças sobre o desempenho futuro dos títulos financeiros disponíveis; a segunda começa com as crenças sobre o desempenho futuro dos títulos financeiros disponíveis, o que configura a saída da fase anterior, e termina com a escolha dos investimentos que comporão o portfolio. O foco do texto de Markowitz está na segunda fase, em relação à qual a conclusão do trabalho demonstra matematicamente que uma carteira diversificada traz, ao longo do tempo, um retorno maior do que uma carteira não diversificada.
No campo inicial de estudos da gestão de portfolio – o setor financeiro – a ideia central é promover o equilíbrio dos investimentos uns com os outros, de maneira que parte dos recursos seja investida em projetos de menor risco e parte seja investida em projetos de maior risco. O volume de investimentos em cada categoria de risco se dá em razão da maturidade da empresa, já que os projetos de menor risco normalmente têm nível de retorno mais baixo, mas são atraentes por terem resultados mais assegurados, enquanto os de maior risco possuem níveis de retorno mais altos e são fundamentais para o crescimento da carteira (GAWENDA, 2008).
A partir daí, a gestão de portfolio foi amplamente evoluída e adaptada, passando a ser adotada como técnica para gerenciar investimentos não somente no setor financeiro, mas também em diversas outras disciplinas. Seu uso foi expandido e ela passou a abordar questões relacionadas ao desenvolvimento de novos produtos, a atividades de pesquisa e desenvolvimento, a investimentos na área Tecnologia da Informação e, desde algum tempo, vem sendo amplamente adotada no contexto das práticas de gerenciamento de projetos, independentemente de qual seja o objeto dos projetos (ZUALKERNAN; EL-NAJJAR, 2009; RABECHINI JR.; MAXIMIANO; MARTINS, 2005).
Com a variedade de vertentes que a gestão de portfolio atingiu, chegou-se a um conjunto bastante diverso de terminologias utilizadas na literatura. Vahaniitty et al. (2011)
listam as principais palavras-chave descobertas durante revisão feita em livros sobre o assunto e que foram utilizadas para a produção de uma pesquisa sobre o uso da gestão de portfolio por pequenas empresas de software. Os principais termos, em inglês, foram pipeline management, NPD portfolio and pipeline management, new product development decision-making, R&D project selection, resource allocation, project priorization, aggregate project planning, multiple-project management e program management.
O Quadro 5 apresenta uma comparação entre os diferentes tipos de portfolio – financeiro, desenvolvimento de novos produtos, etc. (TAN; THEODOROU, 2009). No quadro, o autor utiliza siglas para representar os diferentes campos de aplicação da gestão de portfolio, sendo FPM (Financial Portfolio Managment) para o setor financeiro, NPD (New Product Development) para o setor de desenvolvimento de novos produtos, R&D (Research and Development) para o setor de pesquisa e desenvolvimento e ITPM (Information technology Portfolio management) para o setor de tecnologia da informação.
Quadro 5 - Uma comparação entre diferentes tipos de portfolio
Fonte: Tan e Theodorou (2009).
No contexto do desenvolvimento de novos produtos, comumente representado pela sigla NPD (New Product Development), e das atividades de pesquisa e desenvolvimento, muito conhecidas pelas siglas P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) ou, em inglês, R&D (Research and Development), a gestão de portfolio consiste no gerenciamento dos vários projetos de pesquisa ou desenvolvimento de novos produtos associados aos objetivos estratégicos da organização (MIGUEL, 2008; SILVEIRA, 2006).
Isso acontece porque as empresas possuem diversas possibilidades de novos produtos, os quais têm foco em mercados distintos, como, por exemplo, as classes sociais – A, B, C e D – ou os gêneros – masculino e feminino. As empresas precisam decidir em quais produtos investir num determinado período, tanto em pesquisa quanto em desenvolvimento (MIGUEL, 2008; SILVEIRA, 2006). A Figura 8 apresenta a ilustração de um exemplo de portfolio de novos produtos.
Figura 8 - Ilustração de um portfolio de novos produtos
Fonte: Rozenfeld et al. (2006).
A gestão de portfolio de desenvolvimento de novos produtos e de pesquisa e desenvolvimento é geralmente adotada por departamentos de marketing e tem como principais motivadores evitar desperdício de recursos, lidar com ciclos de vida de produto cada vez menores, com a pressão dos acionistas por uma governança mais eficaz e com a constante demanda por produtos inovadores. Estudos apontam que para cada 11 ideias de novos produtos, 3 entram na fase de desenvolvimento, 1,3 são lançados e apenas um tem sucesso no mercado, o que leva a uma taxa de aproximadamente 46% de desperdício nesse tipo de projeto (SILVEIRA, 2006).
Já na área de TI, os trabalhos de Rockart (1979) e McFarlan (1981) são apontados como como as primeiras utilizações da gestão de portfolio registradas na literatura (MORAES; LAURINDO, 2003; DOLCI, 2009b).
No trabalho de Rockart (1979, p. 82), ele declara que “[...] está claro que existe um problema com a exata definição de quais dados os CEOs e outros níveis gerenciais
necessitam”. Em função disso, apresenta uma nova abordagem para definição de necessidades gerenciais denominada Critical Sucess Factor (CSF). Trata-se de um método para definição de áreas onde um resultado satisfatório garante o sucesso do desempenho competitivo da organização e que, conforme o estudo, devem ser consideradas para fins de seleção e priorização de projetos de sistemas de informação.
O trabalho de McFarlan (1981) leva o título Portfolio approach to information systems. Nele, o autor relata que, à época, apesar dos mais de vinte anos de experiência do negócio de sistemas de informação, os relatos de casos de insucesso ou fracasso ainda ocorriam com uma regularidade surpreendente, mas que os dirigentes da área de TI poderiam evitá-los por meio da avaliação de riscos, tanto individualmente como no âmbito do portfolio.
McFarlan (1981) analisou uma série de projetos de sistemas de informação durante dez anos e identificou três grandes deficiências, as quais envolviam tanto os diretores das organizações quanto os gerentes de TI. As três deficiências identificadas foram as falhas ao avaliar os riscos de projetos individuais, as falhas ao considerar os riscos agregados da carteira de projetos, e a falta de reconhecimento de que diferentes projetos requerem diferentes abordagens gerenciais.
Partindo para o contexto das práticas de gerenciamento de projetos, aqui considerados de maneira ampla, ou seja, sem terem como objetivo um tipo específico de produto ou resultado a serem produzidos, Rabechini Jr., Maximiano e Martins (2005) fazem uma contextualização interessante. Eles comentam que, a partir da década de 90, uma nova proposta de gerenciamento de projetos começou a se apresentar em substituição ao modelo tradicional, surgido no pós-guerra e que vai de 1961 a 1990. A penetração dessa nova proposta nas empresas pode ser percebida por meio de duas grandes ondas.
A primeira onda é vista como a onda da expansão e ocorreu entre 1995 e 2005. Tem como principal força motriz o grande interesse despertado pelo modelo proposto por meio do PMBoK (Project Management Body of Knowledge). É caracterizada pelo foco nos projetos individuais, em relação aos quais se buscava eficiência, e pela grande ampliação no número de profissionais certificados em gerenciamento de projetos (RABECHINI JR.; MAXIMIANO; MARTINS, 2005).
A segunda onda começa a se constituir a partir de 2005 e se relaciona à busca pela eficácia. Nela, é mais evidente a preocupação com os projetos num contexto mais amplo, em que a relação entre eles se mostra importante. Nesse ambiente, ganham força os conceitos de gerenciamento de programas, de escritório de projetos (ou PMO, Project Management Office) e também a preocupação com a promoção do alinhamento estratégico, ou seja, com a gestão
dos projetos e programas de maneira sistêmica no contexto das organizações, onde se encaixa a gestão de portfolio (RABECHINI JR.; MAXIMIANO; MARTINS, 2005).
Em relação à segunda onda, o PMI (Project Management Institute), uma associação de profissionais de gerenciamento de projetos líder mundial, com mais de meio milhão de membros credenciados em mais de 185 países, publicou alguns padrões mundialmente reconhecidos (PMI, 2011a). Dentre eles, podemos citar: The Standard for Program management, com a primeira versão publicada em 2006 e a segunda em 2008; Organizational Project Management Matutity Model (OPM3®), com a primeira versão publicada em 2003, uma revisão iniciada em 2005 e a segunda versão publicada em 2008; e o The Standard for Portfolio management, com a primeira versão publicada em 2005 e a segunda em 2008 (WIKIPEDIA, 2011b). As duas últimas publicações abrangem o tema gestão de portfolio, no primeiro caso como parte do texto e no segundo caso como tema principal do trabalho (PMI, 2008).
Assim, no contexto das práticas de gerenciamento de projetos, a gestão de portfolio aparece como um dos mecanismos que têm como foco tratar os diversos projetos de uma organização num contexto mais amplo, em que não só a relação entre eles se mostra importante, mas também a preocupação com a promoção do alinhamento estratégico (RABECHINI JR.; MAXIMIANO; MARTINS, 2005). Essa visão é ilustrada pela Figura 9.
Figura 9 - Contexto organizacional da gestão de portfolio
2.1 DEFINIÇÕES E OBJETIVOS
Frente aos vários campos de aplicação da gestão de portfolio, além de vários termos que a representam, há também várias definições sugeridas na literatura. A fim de evitar vieses específicos de um ou outro campo de aplicação, neste ponto do trabalho as definições serão apresentadas de forma ampla, ou seja, com o objetivo de apontar os objetivos mais essenciais da gestão de portfolio. Nessa mesma linha, antes de passar aos conceitos e definições de gestão de portfolio, tomou-se emprestada a definição de portfolio apresentada pelo PMI, na publicação The Standard for Portfolio management (PMI, 2008, p. 4, tradução nossa):
Um portfolio é uma coleção de projetos ou programas e outras atividades que são agrupadas para facilitar o gerenciamento efetivo dos trabalhos, a fim de atingir os objetivos estratégicos do negócio. Os projetos ou programas do portfolio não são necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. Estes componentes de um portfolio são quantificáveis; isto é, eles podem ser medidos, ranqueados e priorizados.
Um portfolio existe dentro de uma organização e consiste de um conjunto de componentes correntes e planejados ou iniciativas futuras. Além disso, portfolios não são temporários como projetos ou programas. Uma organização pode ter mais que um portfolio, cada um endereçando áreas ou objetivos de negócio únicos. Iniciativas propostas tornam-se parte de um portfolio quando são identificadas, selecionadas e/ou aprovadas.
Em um dado momento, o portfolio representa uma visão dos componentes selecionados e reflete as metas estratégicas da organização; no entanto, projetos específicos ou programas do portfolio não são necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. Refletindo os investimentos feitos ou planejados por uma organização, a gestão de portfolio inclui processos para identificação das prioridades organizacionais, tomada de decisões de investimentos e alocação de recursos. Portanto, o portfolio representa o trabalho selecionado para ser feito, mas não necessariamente o trabalho que deve ser feito. Se componentes do portfolio não estão alinhados à estratégia organizacional, a organização pode razoavelmente questionar porque o trabalho está sendo realizado. Portanto, um portfolio é uma medida verdadeira da intenção, da direção e do progresso de uma organização. Com uma definição para o termo portfolio em mente, apresentam-se a seguir algumas definições a respeito da gestão de portfolio. A primeira visão trazida é a do professor Cooper (1999), que indica a gestão de portfolio como vital para a organização. Segundo ele, a gestão de portfolio trata a respeito de como fazer escolhas estratégicas – em quais mercados, produtos e tecnologias o negócio irá investir – e sobre alocação de recursos – como gastar os escassos recursos de engenharia, marketing, pesquisa e desenvolvimento, etc. Ela se concentra essencialmente na seleção dos projetos, ou seja, na escolha sobre quais novos produtos ou projetos de desenvolvimento devem ser feitos frente às muitas oportunidades que existirem, e lida com o balanço correto entre o número de projetos que serão feitos e os recursos ou capacidades existentes.
Para o PMI (2008, p. 5), em trecho extraído do trabalho The Standard for Portfolio management, “a gestão de portfolio assegura que as inter-relações entre programas e projetos sejam identificadas e que recursos (como pessoas e orçamento) sejam alocados de acordo com as prioridades organizacionais”.
Na visão de Rautiainen, Schantz e Vahaniitty (2011, p. 1), a gestão de portfolio trata do “[...] processo de atingimento da alocação de recursos balanceada em termos de maximização de valor, alinhamento estratégico, níveis de risco e número de projetos em execução”. No mesmo artigo, esses autores acrescentam, em outras palavras, que a gestão de portfolio entrega de forma gerenciada um conjunto de atividades, possivelmente de diferentes tipos, que usam o mesmo pool de recursos, a fim de cumprir os objetivos de acordo com restrições especificadas, como, por exemplo, a disponibilidade dos recursos ou o nível de riscos desejado.
A listagem dos principais objetivos da gestão de portfolio pode promover sua melhor compreensão e a consolidação das várias definições apresentadas, por isso, são apresentadas a seguir duas abordagens, conforme entendimentos dos autores Cooper (1999) e Cheng (2000). Para Cooper (1999), cuja definição de gestão de portfolio fora brevemente apresentada em trecho anterior, há de se considerar, com relação aos objetivos, que o processo deve ser dinâmico e fazer com que os projetos sejam frequentemente alterados e revisados. Dessa forma, os três principais objetivos seriam, numa base frequente e dinâmica, a maximização do valor por meio da escolha dos projetos corretos, o adequado balanceamento entre os projetos e o alinhamento estratégico.
De maneira muito similar, Cheng (2000) apresenta uma lista de três objetivos para a gestão de portfolio, consolidada a partir de um levantamento bibliográfico por ele realizado, no qual foi considerado inclusive o trabalho em que Cooper (1999) propõe os três objetivos apresentados no parágrafo anterior. Para Cheng (200), os objetivos seriam: o alinhamento estratégico dos projetos de desenvolvimento com a estratégia do negócio; a maximização do valor do portfolio, levando em consideração os recursos disponíveis; e o balanceamento entre os projetos, considerando-se critérios diversos.
Assim, a partir das informações apresentadas, a definição de gestão de portfolio pode ser consolidada como um conjunto de processos fortemente relacionados à capacidade limitada dos recursos disponíveis na organização e à consequente necessidade de, com frequente atualização, promover a priorização dos projetos de acordo com a estratégia do negócio, a fim de gerar o maior valor possível por meio da realização dos projetos no tempo
adequado e balanceados de acordo com critérios pré-estabelecidos, como por exemplo o grau de risco que a empresa esteja disposta a correr.