Para possibilitar o alcance do objetivo geral da pesquisa ora em desenvolvimento, foram traçados alguns objetivos específicos, dentre os quais o de identificar as principais interfaces entre os processos da gestão de portfolio e os princípios, papéis artefatos e eventos do modelo de desenvolvimento ágil de software Scrum. O termo interface, aqui, foi empregado com o sentido do conceito apresentado pelo dicionário eletrônico Houaiss (2011), segundo o qual quer dizer “[...] área em que coisas diversas (departamentos, ciências, etc.) interagem” ou “[...] fronteira compartilhada por dois dispositivos, sistemas ou programas que interagem”.
Para tanto, foram levantados, nos últimos capítulos, primeiramente os principais processos da gestão de portfolio de projetos, para os quais, conforme dito, foi adotado o padrão do PMI (2008) como referência, e em seguida os princípios, papéis, artefatos e eventos do modelo de desenvolvimento ágil de software Scrum. Agora, proceder-se-á à investigação de tais informações, em busca da identificação das principais interfaces – ou pontos de interação – identificadas por meio da teoria até então estudada.
Duas sugestões de interfaces puderam ser identificadas no próprio documento The Standard for Portfolio management, publicado pelo PMI, que as aponta de maneira indireta. Nele, conforme visto por meio da Figura 21, é apresentada uma visão genérica dos relacionamentos entre a camada de processos de gestão de portfolio e outras camadas de processos de uma organização. Em tal visão, duas linhas cruzam a fronteira entre as camadas de gestão de portfolio e de gerenciamento de projetos, constituindo interfaces ou pontos de
interação entre tais camadas (PMI, 2008). Para o contexto da presente pesquisa, a camada de gerenciamento de projetos representa o grupo de processos em que pode ser aplicado o framework Scrum, o que nos leva a uma provável existência de interfaces ou pontos de interação entre a gestão de portfolio e o Scrum.
As sugestões de interfaces identificadas por meio da publicação do PMI (2008), extraídas a partir da Figura 21, aparecem entre: a) o processo de „Autorização de Componentes‟ do portfolio – no nível da gestão de portfolio – e o processo de Gerenciamento de Projetos; e b) o acompanhamento da performance do projeto – no nível do gerenciamento de projetos – e o processo de „Revisão e Comunicação da Performance do Portfolio‟ (PMI, 2008).
Outra visão do fluxo e das interações entre os processos de gestão de portfolio é apresentada pelo PMI (2008) por meio da ilustração contida na Figura 22. Nela, o foco não está na contextualização dos processos de gestão de portfolio em relação aos outros grupos de processos numa organização, mas nas interações entre os próprios processos de gestão de portfolio. O fluxo suprime o envolvimento com outras camadas de processos, mas a análise conjunta da Figura 21 e da Figura 22 possibilita verificar que as duas linhas que cruzam a fronteira entre as camadas de gestão de portfolio e de gerenciamento de projetos na Figura 21, comentadas nos parágrafos anteriores, equivalem à linha que sai do processo „Authorize Components (4.8)‟ e chega ao processo „Review and Report Portfolio Performance (4.9)‟ na Figura 22.
Por representar uma informação que pode auxiliar nos próximos passos da pesquisa, resta importante destacar os dados que trafegam nesse ponto ou nas interações que nele venham a se constituir, conforme indica a Figura 22: adições ao diretório de componentes ativos; atualizações nas expectativas de performance; e orçamento aprovado, alocações de recursos e marcos de exceção. Importante observar, também, que o próprio documento do PMI (2008) apresenta uma nota em que destaca o fato de que nem todos os fluxos de dados e as interações entre os processos da gestão de portfolio são mostrados na figura.
Figura 22 - Diagrama do fluxo do processo de governança do portfolio
Fonte: PMI (2008).
Sobre as duas sugestões de interfaces supramencionadas, cumpre destacar, entretanto, que representam uma proposição genérica, ou seja, que tendem a existir com qualquer modelo de gestão de projetos que venha a ser adotado na camada inferior. Não se trata de uma análise abrangente em busca das possíveis interfaces nas camadas de processos como um todo ou de uma avaliação específica em relação a um modelo, padrão ou framework para gerenciamento de projetos, como pretende o presente trabalho.
Ademais, se referem apenas aos pontos mais evidentes: um que trata da entrega de projetos pela gestão de portfolio para o gerenciamento de projetos, a fim de que os projetos sejam executados; e outro que trata do report constante, pelo gerenciamento de projetos, de informações relacionadas à execução dos projetos, a fim de que a gestão de portfolio possa
manter o acompanhamento e o controle adequados, bem como executar outros processos inerentes, como revisões, balanceamento ou gerenciamento dos riscos do portfolio.
Assim, a fim de identificar as interfaces entre os processos de gestão de portfolio e o framework Scrum de maneira específica, procedeu-se à análise dos processos de gestão de portfolio na ordem em que são expostos no livro The Standard for Portfolio Management, que, conforme exposto, foi adotado como referência para esta pesquisa, e à busca por entradas, atividades ou saídas que interajam com a camada de gerenciamento de programas ou projetos.
Com o mesmo fim, foi realizada a análise dos princípios, papéis, artefatos e eventos do Scrum – considerado seu uso de forma continuada em diversos projetos de uma mesma organização, ou seja, em grande escala, mas não apenas em um projeto específico, de maneira pontual – em busca de pontos de interação com o gerenciamento de portfolio. As interfaces identificadas foram agrupadas em 4 categorias e encontram-se expostas nos tópicos a seguir.
Interfaces relacionadas à identificação de novos componentes 4.2.1
Segundo o PMI (2008), o processo de „Identificação de componentes‟ tem como objetivo manter, por meio da identificação de componentes qualificados, uma lista de componentes que sejam relevantes para um portfolio específico e que contenham informações suficientes para possibilitar seu adequado gerenciamento. São entradas desse processo o „Planejamento Estratégico da Organização‟, as „Definições de componentes‟, os „Descritores chave de componentes‟, o „Inventário de todos os componentes existentes‟ e as „Propostas de novos componentes‟.
As „Definições de componentes‟ são um conjunto de requisitos predefinidos que os componentes precisarão atender para serem aceitos no portfolio e, assim, passarem para as etapas posteriores. Tais requisitos se baseiam nos objetivos e metas de planos estratégicos ou operacionais, e são utilizados para a realização de uma primeira triagem na lista de componentes. Um exemplo dessa triagem seria o estabelecimento de que só farão parte do portfolio itens com determinado tamanho mínimo ou que tenham alinhamento com os objetivos estratégicos (PMI, 2008).
Já os „Descritores chave de componentes‟ são informações padronizadas que devem ser preenchidas para todos os componentes que venham a ser objeto de análise pelos processos de gestão de portfolio. Alguns exemplos são a classe do componente, o plano de
alto nível do projeto, os objetivos estratégicos suportados, os benefícios quantitativos e qualitativos a serem obtidos e os recursos requeridos (PMI, 2008).
As informações coletadas serão utilizadas para categorização, avaliação e seleção de componentes dentro do portfolio, bem com para prover o contexto necessário ao monitoramento e ao controle do desempenho dos componentes em tempo de execução, ou seja, durante o desenvolvimento do projeto, a fim de garantir a entrega dos benefícios. Cada descritor deve ser definido e ter seus níveis de aceitação correspondentes predeterminados (PMI, 2008).
Assim, as „Propostas de novos componentes‟ – um termo utilizado pelo padrão do PMI para denominar o ato de se encaminhar um projeto para análise – quando submetidas, exigirão de arquitetos de solução, patrocinadores e responsáveis o preenchimento das informações referentes aos „Descritores chave de componentes‟.
Essas informações possibilitarão a análise frente às „Definições de componentes‟ e, para o seu levantamento, mais especificamente para levantamento das relacionadas a detalhes técnicos e de gerenciamento, é comum a necessidade de apoio dos especialistas, conforme previsto pelo próprio PMI, que lista o „Julgamento de especialistas‟ como uma das ferramentas e técnicas do processo de „Identificação de Componentes‟ (PMI, 2008).
No caso de componentes do tipo projetos de software em uma organização que adote o modelo de desenvolvimento ágil Scrum, dentre os especialistas estarão componentes da equipe que atua no nível de projeto, ou seja, da equipe envolvida na execução dos componentes, no desenvolvimento dos projetos de software. Várias das informações a serem coletadas, como os recursos requeridos, a duração do projeto e o plano de alto nível do projeto, requererão o apoio de tal equipe para uma adequada definição.
Nesse contexto, então, são identificados alguns pontos de interação entre a Gestão de Portfolio e o Scrum, listados abaixo, os quais são muito ligados a informações necessárias na identificação de novos componentes e que serão importantes, num primeiro momento, para etapas futuras da gestão de portfolio e, depois, também para processos da camada de gerenciamento de projetos:
Informações sobre recursos requeridos por um novo componente; Informações sobre prazos de um novo componente; e
Interfaces relacionadas a componentes em execução 4.2.2
Ainda no processo de „Identificação de componentes‟, outra entrada é o „Inventário de todos os componentes existentes‟. Trata-se de uma lista de componentes que, em ciclos anteriores do portfolio, foram autorizados e estão sendo executados pelos processos de gerenciamento de projetos ou ainda se encontram na lista de espera. Nesse processo, o objetivo é que a cada novo ciclo os componentes existentes sejam reavaliados frente às „Definições de componentes‟ e aos „Descritores chaves de componentes‟. A partir dessa reavaliação, eles poderão ser rejeitados, caso não se adequem às definições predeterminadas, ou novamente classificados para seguirem às etapas posteriores (PMI, 2008).
Noutro ponto da camada de processos de gestão de portfolio, o processo de „Revisão e Comunicação da Performance do Portfolio‘ tem como propósitos coletar e reportar indicadores de performance, e também revisar o portfolio numa frequência predeterminada, a fim de garantir o alinhamento com a estratégia organizacional e a efetiva utilização dos recursos. Os componentes são revisados separadamente, para avaliação da performance individual, e também de forma global, para verificação a respeito de como estão contribuindo para as necessidades da organização.
A revisão prevista no processo de „Revisão e Comunicação da Performance do Portfolio‟ tem como objetivo garantir que o portfolio só contenha componentes que efetivamente suportem o atingimento dos objetivos estratégicos, motivo pelo qual precisam ser adicionados, repriorizados ou excluídos com base na sua performance e no alinhamento da execução com a estratégia definida. Para tanto, esse processo conta com algumas entradas, dentre elas os „Dados dos componentes do portfolio‟ e os „Indicadores sobre o progresso dos componentes em execução‟ (PMI, 2008).
As saídas do processo de „Revisão e Comunicação da Performance do Portfolio‟ constituem recomendações para os demais processos em novos ciclos da gestão de portfolio. As decisões quanto à adição, à repriorização ou à exclusão de componentes não ocorrem dentro do próprio processo de revisão, já que ele apenas provê entradas a outros processos, como „Balanceamento de portfolio‟ e „Seleção de componentes‟. Esses, sim, avaliam e efetivamente implementam as decisões com base nas recomendações recebidas. Dentre as recomendações estão as „Diretrizes relativas a componentes‟, as „Recomendações para rebalanceamento do portfolio‟ e as „Recomendações ao negócio‟ (PMI, 2008).
Abaixo, encontram-se listados os pontos de interação identificados a partir das atividades e informações analisadas a partir da descrição dos processos, cujos principais aspectos foram sumariamente expostos nos parágrafos deste tópico:
Informações sobre os componentes em execução para a identificação de componentes; e
Informações atualizadas sobre a performance dos componentes em execução para revisão e comunicação.
Interfaces relacionadas à capacidade e alocação de recursos humanos 4.2.3
Na gestão de portfolio, o processo de „Seleção de componentes‟ é executado para produzir um subconjunto dos componentes que foram avaliados na etapa anterior, que é a etapa de „Avaliação de componentes‟. Ele selecionará itens com base nas recomendações oriundas do processo de avaliação, no qual é determinado o valor de cada componente, e nos critérios de seleção da organização, a fim de produzir uma lista de componentes prontos para priorização. A ideia central é que só sigam para a próxima etapa os projetos que efetivamente possam e devam ser executados (PMI, 2008).
Uma das ferramentas e técnicas que compõem esse processo é a „Análise de capacidade de recursos humanos‟. O time de gestão de portfolio deve conduzir a análise de recursos humanos para entender a capacidade da organização de fornecer e executar os projetos selecionados. A equipe deve analisar os conjuntos de habilidades organizacionais para determinar as restrições geradas por certas limitações nos perfis. Para uma visão completa, a capacidade de recursos interna deve ser medida e a disponibilidade de recursos externa deve ser estabelecida (PMI, 2008).
Tal análise existe para que seja determinada a capacidade dos recursos internos, que deve considerar inclusive limitações nos perfis existentes, e a disponibilidade de recursos externos. Tais questões podem se configurar fatores limitantes para o número ou para a dimensão dos projetos que a organização poderá executar (PMI, 2008), pois podem não existir os perfis necessários a um projeto específico, fato que o impediria de ser realizado, ou pode haver um limite na capacidade de produção, o que impossibilitaria a realização de um projeto grandioso. A partir dessas informações, constitui-se o ponto de interação entre a gestão de portfolio e o Scrum denominado a seguir:
Informações sobre capacidade de recursos humanos e de produção para seleção de componentes.
O „Balanceamento de portfolio‘, por sua vez, tem como propósito prover um mix dos componentes que, coletivamente, ofereçam o maior potencial para suportar as iniciativas estratégicas e atingir os objetivos da organização. Ele inclui também a avaliação e o gerenciamento de trade-offs entre objetivos, como retorno e risco, curto prazo e longo prazo, etc. Para atingir seu propósito, precisa, por exemplo, equilibrar as iniciativas entre as categorias estratégicas da organização ou considerar as restrições de capacidade, que podem ser de natureza financeira, de ativos físicos ou de recursos humanos (PMI, 2008).
Para tanto, tal processo tem dentre suas entradas as informações sobre „Restrições de capacidade‟, que podem se referir às capacidades de recursos humanos ou de produção. Como uma das ferramentas e técnicas utilizadas, aparece a análise de cenários, vista como um método analítico que possibilita aos tomadores de decisão a criação de uma variedade de cenários para o portfolio por meio do uso de diferentes combinações de componentes potenciais e em execução, avaliando suas possíveis consequências com base em hipóteses (PMI, 2008).
Nesse sentido, ter ciência quanto às restrições de capacidade pode auxiliar na prospecção de cenários e na identificação daquele que ofereça maior potencial (PMI, 2008). A troca de informações a esse respeito indica outro ponto de interação entre a gestão de portfolio e o Scrum, conforme abaixo:
Informações sobre capacidade de recursos humanos e de produção para balanceamento.
Em outro ponto da gestão de portfolio, o processo de „Revisão e Comunicação da Performance do Portfolio‟, comentado no tópico anterior, conta com algumas entradas, dentre elas „Dados sobre capacidade e alocação de recursos‟. Recursos, nesse caso, incluem os recursos humanos e a capacidade de produção, os quais são examinados para que os gestores tomem decisões quanto à priorização e à alocação quando estiverem selecionando ou avaliando componentes (PMI, 2008).
Conforme dito anteriormente, as saídas do processo de „Revisão e Comunicação da Performance do Portfolio‟ constituem recomendações para alguns processos em novos ciclos da gestão de portfolio, ou seja, ele apenas provê entradas a outros processos, mas não toma efetivamente decisões quanto à adição, à repriorização ou à exclusão de componentes. Dentre os outros processos, estão a „Seleção de componentes‟ e o „Balanceamento de portfolio‟, que
avaliam e efetivamente implementam algumas dessas decisões. Algumas das recomendações são „Diretrizes relativas a componentes‟, „Recomendações para rebalanceamento do portfolio‟ e „Recomendações ao negócio‟ (PMI, 2008).
Para que o processo de „Revisão e Comunicação da Performance do Portfolio‟ possa obter as informações, processá-las e prover as recomendações aos outros processos, verifica- se necessária a interação com o nível de projeto, a fim de que sejam identificados os perfis existentes, suas respectivas limitações, os recursos alocados, o consumo da capacidade e a capacidade disponível para execução dos projetos (PMI, 2008). No contexto de uma organização que adote o modelo de desenvolvimento ágil Scrum no nível de projeto, fica então configurada mais uma interface, denominado conforme a seguir:
Informações sobre capacidade de recursos humanos e de produção para revisão e comunicação.
Interfaces relacionadas à iniciação ou desativação de componentes 4.2.4
Segundo o PMI (2008), o processo de „Autorização de Componentes‟ da gestão de portfolio tem como objetivos alocar formalmente os recursos requeridos, tanto para desenvolver business cases quanto para executar os componentes selecionados, além de comunicar formalmente à equipe executora as decisões de balanceamento de portfolio.
As principais atividades do processo de „Autorização de Componentes‟ são: autorização de componentes selecionados, desativação e término de componentes do portfolio; alocação de recursos para execução de componentes selecionados do portfolio; realocação de orçamento e recursos de componentes desativados ou terminados; e comunicação dos resultados esperados, como ciclos de revisão, métricas de performance de prazo e entregáveis requeridos para cada componente selecionado (PMI, 2008).
Em sequência, conforme apontamentos feitos no capítulo que introduziu o desenvolvimento ágil de software, o Scrum não trata o escopo do projeto como uma dimensão fixa, como fazem as metodologias tradicionais de gerenciamento de projetos. Na prática, não é passado à equipe um conjunto pré-definido funcionalidades do software a ser por ela produzido, de forma que sejam trabalhados como variáveis os recursos e o prazo (LEFFINGWELL, 2011).
No Scrum, a definição do escopo a ser trabalhado num determinado Sprint resulta da apresentação do Backlog do Produto, com todas as funcionalidades que o produto deverá conter, a fim de que a equipe, ciente da sua capacidade e do tempo de duração da iteração
(Sprint), selecione os itens que se comprometerá a entregar naquele período, o que promove o conceito de equipe auto-organizada – no sentido de que elas próprias escolhem a melhor forma de realizar o trabalho – e, consequentemente, o comprometimento dos integrantes (LEFFINGWELL, 2011).
Alguns podem se perguntar sobre como devem ser tratados a grandes projetos que precisem ser concluídos em menor espaço de tempo, ou seja, que não podem esperar a equipe Scrum selecionar e produzir os itens de acordo com sua capacidade. Para tal tipo de projeto, há a possibilidade de serem utilizados múltiplos times simultaneamente, cada um trabalhando em itens distintos do backlog do produto, o que possibilita a conclusão em menor tempo (LEFFINGWELL, 2011).
Assim, o processo de „Autorização de componentes‟ da gestão de portfolio terá uma interface com o evento Scrum „Reunião de Planejamento do Sprint‟, onde serão alocados novos recursos disponíveis ou realocados recursos liberados em função da conclusão ou do cancelamento de outros itens do portfolio. Além disso, nesse momento, também serão repassadas informações sobre expectativas e marcos com relação ao desenvolvimento do produto, além das informações sobre decisões de balanceamento. Nesse ponto, se verifica, então, outra interface entre a gestão de portfolio e o Scrum, conforme a seguir:
Informações sobre iniciação ou desativação de componentes para alocação e realocação de recursos.
Modelo de pesquisa 4.2.5
Assim, é concluído aqui o trabalho de identificação das principais interfaces – ou pontos de interação – entre a gestão de portfolio de projetos e o modelo de desenvolvimento ágil de software Scrum, feito com base na análise de informações levantadas na fundamentação teórica até então estudada. Foram identificados nove pontos de interação, os quais foram organizados em quatro categorias, definidas com base no tipo das informações envolvidas nas interfaces. As categorias são apresentadas na Figura 23 e os pontos de interação são listados em cada uma delas:
Figura 23 – Visão consolidada das categorias de interfaces
Categoria 1 - Interfaces relacionadas à identificação de novos componentes: Informações sobre recursos requeridos por um novo componente; Informações sobre prazos de um novo componente; Informações sobre riscos associados a um novo componente.
Categoria 2 - Interfaces relacionadas a informações sobre componentes
existentes: Informações sobre os componentes em execução para a identificação
de componentes; Informações atualizadas sobre a performance dos componentes