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A origem do debate sobre o conceito de Gestão Estratégica de Recursos Humanos (GERH), remonta ao princípio da década de 1980 com a análise da diferença entre a Gestão de Recursos Humanos e a tradicional Administração de Pessoal, tendo sido proposto pelos diferentes investigadores, como diferenciador principal, a necessidade de ligar as práticas de RH com os objectivos estratégicos da empresa (Legge, 1995).

Com o intuito de contribuir para uma limitação do campo da GERH, Wright e McMahan (1992, pp. 298) definiram a GERH como ― (…) o desenho de emprego de

recursos humanos planeado e actividades intencionadas para capacitar uma organização a alcançar as suas metas‖, enfatizando duas dimensões importantes que a

distinguem da tradicional GRH: (1) alinhamento das práticas de GRH com o processo de gestão estratégico da organização e (2) congruência entre as várias práticas de GRH, através de um esquema de acção planeado. Também para Welbourne e Andrews (1996), o que distingue a GERH da GRH tradicional é a focalização sobre os outcomes organizacionais, a sua integração com as várias áreas funcionais da GRH e a sua preocupação com uma perspectiva mais macro.

Martín-Alcázar, Romero-Fernández e Sánchez-Gardey (2005b, pp. 651) descrevem a GERH como “(…) o conjunto integrado de práticas, políticas e estratégias

por meio das quais as organizações gerem o seu capital humano, que influencia e é influenciado pelo negócio estratégico, o contexto organizacional e o contexto socioeconómico‖, definição que segundo os autores, enfatiza as duas principais

dimensões da GERH: (1) sinergia entre práticas, políticas e estratégias de GRH e (2) interacção proactiva da GRH com o negócio estratégico, o contexto organizacional e o contexto socioeconómico.

Para Delerey e Shaw, (2001) e Becker e Huselid, (2006), pelo menos duas características distinguem a gestão estratégica de recursos humanos da gestão tradicional de recursos humanos: (1) os estudos sobre gestão estratégica visam o

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desempenho organizacional, ao invés do desempenho individual, pretendendo explicar o papel estratégico que os recursos humanos podem desempenhar no aumento da eficácia organizacional e (2) o nível de análise, enfatizando o papel dos sistemas de gestão de RH como soluções para problemas no negócio estratégico, ao invés de práticas individuais isoladas de gestão de RH.

Mais recentemente, Boxall, Purcell e Wright (2007 citado em Lengnick-Hall et

al., 2009) distinguiram:

1. Gestão de recursos humanos micro abrange as sub-funções da política de RH e consiste em duas categorias principais:

a) referente a indivíduos e pequenos grupos de gestão (v.g, recrutamento, selecção, formação e desenvolvimento, gestão de desempenho e remuneração) ;

b) gestão da organização do trabalho e sistemas de participação do trabalhador (incluindo relações com os sindicato) e

2. Gestão estratégica de recursos humanos, relacionada com as estratégias globais adoptadas pelas unidades de negócio e empresas e a medição do impacto sobre o desempenho; neste domínio são examinadas questões de projecto e execução.

O âmbito da gestão estratégica de recursos humanos tem evoluído, fornecendo uma perspectiva relevante acerca do papel dos RH e verificando-se uma ascensão notável durante as três últimas décadas. A procura por uma abordagem sistemática para gerir eficazmente os recursos humanos, como base para a vantagem competitiva e para melhorar o desempenho organizacional, propiciou o ímpeto para esse crescimento e que decorre da suposta evidência do seu impacto na performance organizacional (Huselid, 1995; Huselid, JacKson e Schuler, 1997). Esta circunstância poderá constituir vantagem relevante no contexto de grande competitividade e incerteza que tem caracterizado a economia actual (Becker e Gerhart, 1996; Becker e Huselid, 1999; Richard e Johnson, 2001; Wright e Gardner, 2000). Assim, o que já foi considerada uma função de apoio as tarefas de gestão empresarial e um custo a minimizar, é agora considerada um aspecto crucial no processo de gestão estratégica (Schuler e Jackson, 1987; Jackson e Schuler, 1995; Youndt et al., 1996; Huselid, Jackson e Schuler, 1997).

Este conceito de que os Recursos Humanos (RH) são factores determinantes no desempenho organizacional (Barney e Wright, 1998) e ênfase no papel dos empregados

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nas organizações, como única fonte de vantagem competitiva (Wright e McMahan 1992; Pfeffer 1994,1998), conduziu à necessidade de coerência entre a estratégia de recursos humanos e a estratégia organizacional, uma vez que desse alinhamento dependem directamente os resultados alcançados pela organização (Wright et al., 1994; Delery e Doty, 1996; Youndt et al., 1996). Este argumento apoia-se no pressuposto de que diferentes estratégias requerem trabalhadores com diferentes competências, sendo implícito que a vantagem competitiva será mais fácil de obter quando os recursos humanos estão efectivamente alinhados com a estratégia da organização (Mahoney e Pandian, 1992). Esta é também o argumento de Ruona e Gibson (2004) referindo que adicionar valor, alinhando as estratégias de pessoal com as estratégias de negócio da organização, passa a ser o objectivo principal da gestão estratégica de recursos humanos. Ou seja, a importância da Gestão de Recursos Humanos parte do reconhecimento de que a vantagem competitiva de uma organização advém da melhor utilização possível dos seus recursos, de modo a agregar valor, sejam únicos e raros, difíceis de imitar e insubstituíveis, características que cumprem ou preenchem plenamente os recursos humanos (Wright, McMahan e McWilliams, 1994); especialmente se os mesmos são desenvolvidos adequadamente através do uso de práticas de recursos humanos e gestão da cultura organizacional (Barney e Wright, 1998) A questão subjacente, considera se as organizações serão capazes e como, de capitalizar a fonte de vantagem competitiva que constitui os seus Recursos Humanos, enfatizando o papel estratégico da gestão de RH ao integrar os mesmos com os objectivos da organização a longo prazo e as variáveis ambientais relevantes para atingir os seus objectivos de negócio e a eficácia organizacional.

De resto e de acordo com a literatura, a GERH enfatiza a necessidade de recursos humanos, planos e estratégias, a serem formulados no contexto geral das estratégias e objectivos organizacionais e capacidade de resposta ao ambiente externo. Requer interpretação e adaptação dos profissionais para garantir a integração de todas as funções de RH e o ajuste mais adequado entre RH e planos e estratégias de negócio. Está ainda preocupada em garantir uma estratégia de alinhamento ou ajuste entre negócios e estratégia de gestão de recursos humanos, envolvendo necessariamente uma avaliação dos prováveis impactos internos e externos, dos objectivos da organização e das formas pelas quais a GERH vai permitir a adaptação dos recursos humanos para atingir esses objectivos.

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4. Gestão Estratégica de Recursos Humanos nas Organizações Sem Fins