A tomada de decisão sempre foi considerada central nos estudos de administração. Pode-se afirmar sem receio que a tomada de decisão é uma atividade na qual se utiliza intensamente informação. No entanto, menos certo é o tipo de sua relação com a informação (KATZER; FLETCHER, 1992). A definição clássica de tomada de decisão refere-se à seleção ou escolha de alternativas possíveis; isso pressupõe o conhecimento das alternativas, de seus custos, das conseqüências advindas da opção tomada, entre outros fatores. Essa abordagem estritamente racionalista ou objetiva foi relativizada desde os anos 50.
March e Simon (1972) e Simon (1971) supuseram que a escolha objetiva de alternativas apregoada pela teoria administrativa clássica é, na prática
organizacional, restringida pela racionalidade limitada. O ser humano é cognitivamente limitado e as organizações enfrentam problemas extremamente complexos. Assim, não há um modelo ou representação completo que possa alcançar todas as possibilidades, estimar seus efeitos, implementá-las e avaliá-las. Os modelos mentais são necessariamente simplificados: apenas alguns aspectos dos problemas são considerados na tentativa de viabilizar sua resolução e poucas alternativas de solução são consideradas – o foco é no sintoma e a solução é tendenciosa. Age-se com base em informação incompleta, o que, de certa forma, sugere uma abordagem racionalmente limitada para a tomada de decisão e é, ao mesmo tempo, conseqüência dessa abordagem, já que freqüentemente “informação incompleta” é condição necessária para um entendimento das questões (isso é criar sentido).
Desse modo, decisores não maximizam o desempenho (optimize), mas sim a satisfação (satisfice). Na busca de uma solução satisfatória, avaliam-se as alternativas tendo em vista um objetivo (e não as comparando entre si como na abordagem de otimização), as alternativas consideradas são usualmente as mais imediatas e próximas dos problemas, e as avaliações são realizadas serialmente, tomando-se um problema, uma alternativa e um objetivo de cada vez. Além disso, na tentativa de tipificar, padronizar e simplificar os processos de tomada de decisão, minimizando a incerteza percebida, os decisores seguem políticas, planos, regras, procedimentos e rotinas padronizados de operação, que coordenam a execução de atividades em decisões recorrentes e abrangem um número restrito de situações e conseqüências. Esse é o caso dos programas de desempenho, um conjunto altamente complexo e organizado de reações ocasionado por um estímulo ambiental, podendo conter especificações sobre o modo de trabalho, produtos, e outros (MARCH; SIMON, 1972). Na mesma linha, Cyert e March (1963) comentaram sobre a existência de procedimentos operacionais padrões para tomada de decisões, baseados em regras simples e feedback de curto prazo, incluindo regras para lidar com a informação.
Mintzberg; Raisinghani e Théorêt (1976) propuseram um modelo estrutural que descreve os processos de tomadas de decisão complexas e dinâmicas. Esse foi o objetivo explícito do artigo: mostrar como decisões “não estruturadas” eram
passíveis de estruturação conceitual. Os autores utilizaram três fases globais para descrever os dados obtidos por meio do estudo de processos de decisão. A fase de identificação compreende as rotinas de reconhecimento da decisão, na qual são discernidas oportunidades, problemas e crises, e as rotinas de diagnóstico, que busca determinar as relações de causalidade dos sinais que desencadearam o processo decisório. A fase de desenvolvimento é uma série de atividades que procuram conceber soluções viáveis. Essa fase é estruturada em termos de rotinas de busca, que procuram encontrar soluções já prontas e passíveis de utilização, ou rotinas de criação, para alterar soluções existentes ou criar soluções customizadas para os problemas. A fase de seleção é um processo interativo que avalia as soluções encontradas para selecionar a mais adequada. Ela é composta de três rotinas: a rotina de sondagem determina o número de alternativas a serem consideradas; a rotina de escolha avalia a seleciona uma das alternativas; e a rotina de autorização estipula o caminho hierárquico para a obtenção de apoio e recurso necessários à implantação da alternativa escolhida.
Descrito dessa maneira, o modelo pode parecer mais linear do que é realmente. Os autores insistem em sua ciclicidade, descontinuidade e recursividade; os estágios do processo são seguidos de modo descontínuo, pois envolvem muitos fatores dinâmicos. Desse modo, são instituídas outras rotinas que apóiam o processo. Por exemplo, rotinas de controle determinam cronogramas, prazos, restrições de orçamento, constituindo assim o espaço da decisão. Rotinas de comunicação englobam a exploração e monitoração de informação, a investigação de informação para propósitos determinados e a disseminação de informação durante o processo decisório. As rotinas políticas são consideradas decisivas no processo decisório e envolvem a barganha – negociação entre iguais, a persuasão – como no caso da propagação de informação sobre a solução durante o desenvolvimento – e a cooptação – convidando, por exemplo, potenciais dissidentes da solução a participar do processo de decisão. Além dessas fases que permeiam o processo, os autores concluíram que a maior parte das decisões estudadas sofria freqüentes interrupções, causadas por necessidade de espera para avaliar resultados de ações tomadas, considerar outros aspectos do problema, aproveitar circunstâncias especiais, ou mesmo retroagir estágios no processo. Eventualmente, estágios dos
processos podem ser eliminados dos ciclos, especialmente quando já experienciados em casos de retroação.
Outras teorias de processo decisório divergem essencialmente de uma abordagem processual, mesmo que não linear. Cohen; March e Olsen (1972) introduziram o modelo da “lata de lixo”. A idéia central é que uma série de problemas, participantes, soluções e oportunidades de escolha convivem em um mesmo espaço. A solução de determinado problema depende de um encontro fortuito entre a situação problemática, a oportunidade de resolvê-la e as pessoas certas que possam distinguir a oportunidade de resolução.
Um esquema genérico propugnado por Choo (1998b) almejou combinar vários modelos de processos decisórios, dentre eles alguns dos comentados anteriormente, com base em dois critérios: o nível de ambigüidade e conflitos dos objetivos organizacionais, e o grau de incerteza sobre os métodos e técnicas que permitem a consecução desses objetivos. Assim, no modelo da racionalidade limitada de March e Simon (1972) e Simon (1971), o nível de incerteza sobre os objetivos e a maneira de implementá-los seria baixo. O modelo processual de Mintzberg; Raisinghani e Théorêt (1976) envolveria objetivos organizacionais mais bem definidos, mas incerteza metodológica em sua consecução. O modelo da lata de lixo de Cohen; March e Olsen (1972) operaria, como esperado, quando os dois tipos de incerteza fossem altos. Decisões eminentemente políticas referem-se a metas voláteis, não a questões de sua operacionalização.
Assim como ocorre nos modelos de MA estudados, a teoria sobre tomada de decisão parece cada vez mais não se limitar a situações bem definidas, lineares ou processuais, com objetivos, métodos e técnicas relativamente claros para os envolvidos na decisão, mas abarcar também situações instáveis, incertas, equívocas, inesperadas ou incompreensíveis, privilegiando aspectos contingenciais como a intuição, a emoção e a experiência do tomador de decisão. O próprio Simon (1987) destacou a dependência da tomada de decisão de fatores como a intuição, os aspectos emocionais e a interação interpessoal, ressaltando que a natureza do problema decisório é determinante na escolha do estilo gerencial adotado e implica, usualmente, a combinação de intuição e técnicas analíticas.
6.5 Criação de sentido: uma resposta à equivocidade dos ambientes