3.5. Delutredning tekniske tjenester, landbruk og lovforvaltning
3.5.3. Effektivitet og økonomisk innsparingspotensial
A escolha dos dirigentes se dá a partir de um conjunto de critérios que mescla a experiência específica na área científica, no caso dos institutos de pesquisa, ou na área de atuação da organização, para os demais casos, com experiências específicas em gestão e administração. Os critérios de seleção indicam, além de alguns critérios mínimos de admissibilidade e de alguns critérios técnicos, um conjunto amplo de competências gerenciais que orienta a escolha dos dirigentes nos casos analisados. Esta é uma característica muito presente e destacada não apenas nos documentos oficiais analisados, mas também reforçada pelos entrevistados.
Sistematizamos, no Quadro 23 abaixo, as principais competências gerenciais requeridas pelos processos de escolha Gerenciais analisados. Como é possível observar, são competências que mesclam aspectos da formação técnica dos dirigentes em assuntos específicos da organização em que irá atuar, mas que, sobretudo, enfatizam a dimensão da gestão estratégica, operacional e do entorno político dos dirigentes, segundo o modelo proposto por Moore (1995):
Competências gerenciais
- Visibilidade, credibilidade, representação junto à comunidade científica e tecnológica - Reconhecia liderança em ciência e tecnologia agropecuária
- Notoriedade junto à comunidade científica ou tecnológica
CNEN, EMBRAPA, MCT - Identificação, alinhamento e comprometimento com as diretrizes da organização e de seu papel e
relevância para o país (ex.: Programa Nuclear Brasileiro; Política Nacional de Museus, Plano Diretor da UP, etc.)
CNEN, EMBRAPA, JBRJ, IBRAM, ICMBio, MCT
- Visão de futuro/estratégica para a instituição - Capacidade para propor soluções
- Motivação para enfrentar novos desafios
CNEN, ICMBio, JBRJ, MCT - Experiência administrativa e de gestão envolvendo atividades de relacionamento com
organizações de fomento, governamentais e entidades da sociedade em geral (setor produtivo, universidades, instituições de pesquisa e de ensino superior, etc.) e em cooperações com grupos nacionais e internacionais
- Habilidade no relacionamento interpessoal
CNEN, EMBRAPA, JBRJ, IBGE, IBRAM, ICMBio, MCT
- Capacidade de negociação e mobilização EMBRAPA
- Capacidade de obtenção de recursos de agências de fomento IPEN
- Capacidade de promover a agregação entre diferentes áreas da organização
- Capacidade de liderança para motivar o corpo técnico, científico e dos demais colaboradores da organização
CNEN, IPEN, JBRJ, MCT - Liderança, criatividade, dinamismo, motivação, capacidade para diagnosticar e solucionar
problemas, capacidade para trabalhar sob pressão IBGE
- Capacidade de argumentação, objetividade e entusiasmo IBRAM
Competências técnicas específicas
- Domínio da língua inglesa CNEN, EMBRAPA, JBRJ
- Experiência em áreas específicas (ex.: na área nuclear; museologia, pesquisa, desenvolvimento, inovação, etc.)
CNEN, EMBRAPA, IBGE,
IBRAM, ICMBio, JBRJ - Experiência em atividades de gestão ou, alternativamente, em coordenação de projetos de pesquisa ICMBio, IPEN, MCT
- Produtividade científica expressiva JBRJ
Critérios mínimos de admissibilidade
- Nacionalidade brasileira EMBRAPA, JBRJ, IBRAM,
ICMBio
- Formação acadêmica de nível superior IBRAM, ICMBio
- Titulação de Pós-Graduação CNEN, EMBRAPA, MCT
- Não ter condenações legais EMBRAPA, JBRJ, IBGE, ICMBio
- Ser servidor da organização EMBRAPA, IBGE, IBRAM
(*),
ICMBio, INSS
- Tempo mínimo de atuação em determinada função ou organização EMBRAPA, IBGE, INSS
- Aprovação em curso específico de formação INSS
Quadro 23 - Competências requeridas pelas escolhas Gerenciais. Fonte: elaboração do autor.
Nota(*): ser servidor da organização se aplica a apenas parte dos dirigentes do IBRAM, nos casos em que ocupam funções comissionadas ao
invés de cargos de direção DAS.
Nas instituições de pesquisa científica e tecnológica, especialmente no caso do MCT, os dirigentes são, em sua absoluta maioria, acadêmicos, com reconhecida especialidade em seu campo de atuação. Segundo o Entrevistado 4 (2016):
O perfil dos profissionais que são dirigentes normalmente eles são doutores, doutores na área deles, reconhecidos; é muito raro se ter um Diretor que seja apenas graduado ou que tenha mestrado; nós temos alguns que têm só mestrado, mas 99% deles são doutores, esse é o perfil deles, doutores na área de interesse do Instituto, claro (ENTREVISTADO 4, 2016).
No entanto, a escolha de dirigentes das instituições de pesquisa considera não apenas o conjunto de suas competências técnico-científicas, mas também gerenciais e administrativas e passam por dimensões como reputação, notoriedade e relacionamento com diferentes atores do campo científico, como organizações governamentais, universidades, setor privado e, inclusive, organizações internacionais. Outros aspectos são também relevantes e podem variar conforme a organização analisada.
Na grande maioria dos casos, aspecto fundamental ressaltado pelos entrevistados diz respeito à capacidade de os candidatos demonstrarem alinhamento e comprometimento com a visão da organização e de convencerem os avaliadores sobre sua capacidade de promover esta organização em direção ao alcance de melhores resultados, alinhados à diretrizes e políticas previamente estabelecidas, e cientes de seu papel e relevância para o contexto nacional e internacional. Para o MCT, por exemplo, é bastante ressaltada sua capacidade de liderança e de conduzir a organização em direção aos resultados pretendidos:
O importante é o candidato ter a capacidade de conduzir aquela organização para o futuro. Isso dificilmente acontecerá se o candidato não tiver conhecimentos técnicos e científicos relevantes para o tema da instituição, a especialidade da instituição [...] não se olha se o candidato publicou mais papers do que outro candidato, não é o peso do currículo acadêmico. Exige-se conhecimento de causa, sim, mas entre os candidatos com conhecimento de causa, pesa muito a capacidade administrativa, de gerenciamento... mas, acima de tudo, de liderança, de conduzir as pessoas... conduzir as pessoas para o futuro. E essa capacidade, perceber essa capacidade, é bastante difícil, e é a missão central do comitê de busca (ENTREVISTADO 7, 2016).
Durante o processo de escolha para a Diretoria Executiva da Embrapa, em 2010, foi previsto, similarmente, o alinhamento entre o perfil do candidato e o posicionamento estratégico da empresa:
[...] a preocupação maior na indicação de nomes para compor os cargos de Diretores Executivos da empresa é com a competência técnica dos candidatos, interligada com uma visão de futuro do ambiente produtivo e do papel institucional da Embrapa para o desenvolvimento sustentável do país, além de uma afinidade com as questões de pesquisa, desenvolvimento e inovação necessárias para tal fim, o que é confirmado pela exigência de a Diretoria ser composta por, pelo menos, dois profissionais com grau de Doutor (EMBRAPA, 2010d).
Segundo o Entrevistado 15 (2016), um aspecto fundamental na escolha dos Diretores da Embrapa é seu profundo conhecimento sobre a empresa e alinhamento a seus valores, aspecto que tende a valorizar os candidatos internos da organização em detrimento de candidatos externos. Foi relatado que, em geral, nomes externos à Embrapa dificilmente são bem- sucedidos em conduzir suas atividades, já que uma empresa composta por um corpo técnico bastante destacado, com uma característica muito própria, dificilmente reconhece um profissional de fora da organização, embora possa haver exceções, dependendo da capacidade do dirigente de dialogar e assimilar esta cultura, e de atuar segundo uma postura humilde, aberta ao diálogo.
Já em relação aos Chefes-Gerais da Embrapa, os recrutamentos buscam candidatos cujo perfil profissional esteja alinhado aos desafios colocados à organização. Avaliam, para além dos aspectos tradicionais como formação e experiência profissional, experiências em atividades de gestão e competências gerenciais, relacionadas à capacidade de articulação e cooperação internacional, capacidade de relacionamento com diversas entidades e setores e capacidade de comunicação e liderança. Para o Entrevistado 15 (2016), o bom candidato é aquele que consegue aglutinar o máximo possível das diferentes dimensões daquela UD, possui um currículo excelente e é reconhecido como referência em determinada área pela comunidade científica, por seus pares. Tal aspecto, no entanto, não é suficiente para a escolha. Se o candidato não souber trabalhar em equipe, não estabelecer bom relacionamento interpessoal com as pessoas, não tiver tido experiência anterior em gestão, dificilmente terá condições de ser recomendado. Há também casos em que as UDs são “rachadas” em grupos com diferentes orientações e candidatos de diferentes grupos candidatam-se à direção da unidade; quando isto ocorre, a menos que a Diretoria também tenha um viés, privilegia-se a escolha do candidato que terá melhores condições de conciliar os diversos interesses da organização (ENTREVISTADO 15, 2016).
No MCT, há uma certa combinação entre Diretores provenientes dos próprios institutos de pesquisa ou de fora da organização. Para o Entrevistado 7 (2016), metade dos dirigentes, desde que foi implantado o modelo, são pesquisadores externos aos institutos, mas provenientes de outras organizações federais. Há visões orientadas à escolha de profissionais externos, por sua capacidade de atuar de modo mais independente em relação aos interesses corporativos da organização, como ilustrado na opinião de um pesquisador do INPA: “uma pessoa de fora tem algumas vantagens por não estar atrelado a ninguém de dentro, se estiver condições igualdade com os demais candidatos” (SERVIDORES, 2014). Mas há, ao mesmo tempo, um conjunto de
visões que tendem a compreender estes espaços como mais característicos de pessoas internas, dotadas de competências específicas mais alinhadas aos desafios colocados, conforme indicado pelo Entrevistado 12 (2016):
O próprio pessoal da casa é quem assume esses cargos, entendeu? O pessoal da casa... eu acho que muito raramente um Diretor que não é da casa, que veio de fora, ele vai trazer muita gente de fora ali para os DAS e ocupar todo mundo com a turma dele, entendeu? Eu acho que isso não funciona... [...]. Acho que são coisas muito específicas para você ficar trazendo alguém de fora, dentro de uma unidade de pesquisa, acho que isso não acontece muito, é a minha sensação (ENTREVISTADO 12, 2016).
Segundo o Entrevistado 8 (2016), o perfil desejado para o dirigente do IPEN também inclui, além da exigência de ser um “bom pesquisador”, ter habilidade em gestão, especialmente no que se refere ao relacionamento com o corpo de funcionários da organização:
[...] demonstrar habilidade na área de gestão, não só habilidade, como mostrar... quer dizer, que trabalhou, fez alguma coisa nessa área de gestão, e isso acaba sendo um fator importante, a parte de gestão, porque não basta ser bom pesquisador. E mais que isso, ele tem que ter sensibilidade para lidar com pessoal, esse eu acho que é o ponto mais crítico de todo o processo (ENTREVISTADO 8, 2016).
Para o IPEN, a capacidade de o dirigente dialogar com o corpo de funcionários da organização é apontada como aspecto crucial, à semelhança do relatado pela Embrapa. Um dirigente que tenha um estilo de liderança mais autoritário ou agressivo, por exemplo, dificilmente teria sucesso em implementar as mudanças desejadas: “essas pessoas vão ter problema [...] já não vão fazer nada porque não conversaram com as pessoas que deveriam ser conversadas e aí elas vão ser contra, por ser contra. ‘Não falou comigo, vou ser contra’, certo?” (ENTREVISTADO 8, 2016).
No Jardim Botânico, da mesma forma, são enfatizadas tanto as competências técnicas como as competências gerenciais dos candidatos, com maior ênfase para sua atuação como pesquisador científico:
É um conjunto, né? Você tanto tem uma avaliação crítica do currículo daquele candidato, enquanto pesquisador, se ele é um pesquisador que, além de publicar artigos e tudo, ele é um cara que está antenado de participar de editais, de coordenar projetos, de elaborar projetos, então pesa esse lado, e pesa também, obviamente, um pouco da própria vivência, da prática que o candidato tem de gestão. Não que seja eliminatório. De repente, o candidato nunca assumiu um cargo de gestão, mas ele mostra um perfil que ele pode se habilitar a isso e, obviamente, que depois, com a entrevista, também isso fica bem mais fácil de você perceber, vamos dizer, olho no olho do candidato, então eu acho que são processos que se somam (ENTREVISTADO 13, 2016).
Para o Entrevistado 11 (2017), é esperado encontrar, para o IBRAM, candidatos com experiência museológica, não necessariamente na unidade para a qual se faz a seleção, com conhecimento e domínio da Política Nacional de Museus e da própria política do IBRAM, capacidade de formular um projeto para aquela unidade em articulação com estas políticas mais
amplas e que tenham, também, capacidade de gestão administrativa para ocupar o cargo de Diretor, relacionando-se com o público interno e externo da organização.
Embora se diferencie das experiências anteriores por representar um processo de escolha muito mais simplificado, o INSS compartilha da mesma visão em relação ao papel esperado de seus dirigentes. Especificamente em relação ao Superintendente, o Entrevistado 5 (2016) o descreve como:
[...] um cara político-social que precisa saber além de área meio. Ele precisa saber de área finalística. Ele precisa interceder porque vão vir pedidos de abertura de Agência que vai impactar no atendimento tal, então ele precisa ter noção do que é o negócio dele [...]. Hoje o Superintendente é um cara polivalente [...] ele tem que ser bom em tudo [...] preparado para monitorar os resultados de indicadores de cada Gerência, saber para onde remover um servidor [...], precisa gerir um orçamento, ser um bom cara de obra [...] (ENTREVISTADO 5, 2016).
Temos, portanto, a partir deste conjunto de competências, duas principais, que mais se destacam segundo a visão dos entrevistados: a capacidade de alinhamento do dirigente com as diretrizes da organização ou da política pública, de forma mais ampla, e sua capacidade de relacionamento com seus diversos stakeholders, principalmente com seu público interno, o que consistiria um desafio bastante relevante, especialmente para nomeados que não têm sua origem na própria organização.
Um processo de escolha que busque estes perfis de dirigentes precisa estar estruturado segundo alguns elementos mínimos, relacionados: a) à definição clara da própria missão da organização, de modo a permitir a aferição da competência do candidato de atuar com o maior alinhamento possível em relação às diretrizes previamente estabelecidas; b) à definição clara do papel a ser desempenhado pelo dirigente público, o que reflete na capacidade de se definir o perfil profissional desejado para o futuro ocupante do cargo de direção; c) e, por fim, ao desenho de um processo de escolha dotado de instrumentos mínimos capazes de viabilizar a aferição destas competências. Neste aspecto, portanto, reside a maior proximidade do caso brasileiro, quando comparado às experiências internacionais: as seleções consideram não apenas as experiências anteriores de seus candidatos, mas também enfatizam o conjunto das competências gerenciais essenciais ao desempenho do cargo de direção, em alinhamento direto com a missão e os resultados esperados para cada organização, e estruturam-se segundo um conjunto mínimo de instrumentos de avaliação de perfil, conforme as diferentes etapas de escolha.
Conclusões preliminares
Concluindo esta seção, ressaltamos:
- As escolhas Gerenciais consideram um conjunto de critérios mínimos de admissibilidade, de competências técnicas e de competências gerenciais; sua distinção está neste último aspecto, que não está presente em nenhuma das demais categorias de escolha analisadas anteriormente;
- Nas UPs, há peso expressivo na reputação do candidato em seu setor de atuação e as exigências também estão associadas à sua trajetória acadêmica; o aspecto fundamental, no entanto, está na aferição da capacidade de liderança dos candidatos e de condução da
organização em direção aos resultados pretendidos, o que exige, necessariamente, o alinhamento entre o perfil do candidato e o posicionamento estratégico da organização; - Este alinhamento tende a privilegiar candidatos internos da organização, como na
Embrapa, capazes de promover um melhor diálogo com o corpo interno de servidores, mas há casos de valorização de outsiders, como forma de romper o peso do corporativismo na gestão da organização;
- Um processo de escolha que busque estes perfis de dirigentes precisa estar estruturado segundo alguns elementos mínimos: definição clara da missão da organização; definição clara do papel a ser desempenhado pelo dirigente e desenho de um processo de escolha dotado de instrumentos mínimos capazes de viabilizar a aferição destas competências; - Nestes aspectos reside a maior proximidade do caso brasileiro em relação às experiências
internacionais: a adoção de escolhas orientadas ao perfil de um dirigente público, profissional dotado de competências de gestão específicas, que atua orientado aos resultados estabelecidos.
O aspecto central deste modelo está em subsidiar, mas não substituir a escolha política. Vejamos, então, quais as principais etapas das escolhas Gerenciais para, em seguida, analisar os instrumentos mobilizados para a aferição destas competências.