Effektivitet og økonomisk innsparingspotensial

As organizações classificadas segundo a estratégia de escolha Gerencial diferenciam-se das demais justamente pela adoção de processos sistematizados de escolha que privilegiam a dimensão das competências gerenciais dos candidatos. Vimos, também, que há diferentes modelos de escolha, ora abertos a candidatos externos, ora fechados para servidores, uns aproximando-se mais de um comitê de busca independente, enquanto outros aproximando-se de comitês de seleção com atuação menos estratégica, e mais procedimental.

Nos modelos em que é adotado o comitê de busca, há, em geral, 3 principais atores envolvidos no processo de escolha: uma área técnica responsável pela operacionalização do processo e desempenho de atividades como elaboração e publicação de edital e outros documentos relativos à seleção, ampla divulgação das seleções no DOU, site institucional da organização e outros veículos. No MCT, este papel é atribuído à SCUP57; em outros casos, pode ser atribuído ao Gabinete (como na CNEN, na EMBRAPA ou no JBRJ). Temos, em seguida, o próprio comitê de busca ou de seleção, com a finalidade primordial de “buscar” potenciais candidatos para ocupar o cargo de direção e de proceder à avaliação dos candidatos, recomendando, ao final, aqueles considerados aptos ao desafio. Por fim, temos a autoridade política, que pode ter maior ou menor participação ou influência ao longo do processo de escolha e que tem por atribuição autorizar a abertura de cada processo de seleção, designar e instituir os comitês de busca ou seleção e, ao final, escolher e nomear um dos candidatos recomendados.

Já nos modelos de escolha fechada para servidores, há uma variação importante: há casos em que são instalados comitês de seleção (como Embrapa, IBRAM e ICMBio), com diferentes variações na forma como são conduzidos os processos; no INSS, a nomeação política não é subsidiada por uma avaliação sistemática de um comitê de especialistas, mas é apenas limitada

57 _{Substituída pela Diretoria de Gestão das Unidades de Pesquisa e Organizações Sociais (DGUPO) por meio do}

por um conjunto de critérios de admissibilidade, dentre os quais valoriza-se a formação gerencial; no IBGE, o próprio Departamento de Recursos Humanos conduz as seleções, com apoio de consultorias externas.

De modo geral, todos os processos de escolha resumem-se a 3 principais etapas, indicadas na Figura 20 abaixo. A primeira trata da abertura do processo de escolha, a partir do momento em que o cargo de direção torna-se vago ou quando se sabe que vencerá o mandato do dirigente em exercício. Nesta primeira etapa, é instituído um comitê de busca ou de seleção, conforme o caso, e são tornadas públicas as regras e condições para participação no processo de seleção. A etapa seguinte consiste na avaliação dos candidatos, que se dá pelo uso combinado de diferentes instrumentos, tais como análises curriculares, consulta a referências profissionais dos candidatos, provas ou dinâmicas situacionais, apresentações públicas de planos de trabalho e entrevistas individuais. Apesar das diferenciações existentes entre os modelos, em todos os casos a característica fundamental está no fato de a decisão final da autoridade política ser preservada, porém, ao mesmo tempo, subsidiada pelo processo prévio de aferição das competências dos candidatos, recomendados por comitês de busca ou de seleção (com exceção dos casos do IBGE e INSS, que não possuem esta figura).

Figura 20 - Etapas das escolhas Gerenciais. Fonte: elaboração do autor.

No modelo de comitê de busca temos, em geral, a inscrição dos candidatos, em alguns casos encaminhando uma carta de solicitação de inscrição no processo, acompanhada de currículo atualizado, inclusive na plataforma Lattes, explicitando tanto suas experiências acadêmicas, como administrativas e gerenciais. Os candidatos também submetem para avaliação um plano de trabalho de aproximadamente cinco páginas, contendo sua visão de futuro para a organização, traduzidas em um conjunto de propostas a serem implantadas e resultados a serem alcançados. Nem todos os casos exigem a elaboração de um memorial, semelhante a uma carta de motivação por meio da qual o candidato deve convencer os avaliadores sobre as razões pelas quais deve ser considerado o candidato mais apto ao cargo de direção. Há, então, uma apresentação pública dos planos de trabalho (com exceção dos casos do IBRAM) e a realização de entrevistas individuais com o comitê de busca ou, em alguns casos, com a autoridade política. Dos instrumentos de avaliação mencionados, cabe destacar que a realização das apresentações públicas é uma inovação promovida pelo MCT a partir de 2009 e replicada por experiências inspiradas neste modelo. Até então, a lista dos candidatos aos cargos de direção era

ABERTURA e INSCRIÇÕES

• Início com a vacância do cargo ou proximidade do término do mandato do dirigente em exercício • Instituição de comitê de

busca / seleção (exceto IBGE e INSS, conduzidos pelo próprio DRH) • Elaboração de

regulamento específico • Ampla divulgação (para

escolhas abertas) ou divulgação interna (para escolhas fechadas) • Inscrição pela internet,

por correio ou presencial • Análise de conformidade

documental

AVALIAÇÃO

• Análise curricular • Contato com referências

profissionais (apenas Embrapa)

• Prova situacional (apenas IBGE) • Dinâmica de grupo (apenas IBGE) • Apresentação de memorial • Apresentação de plano de trabalho

• Defesa pública do plano de trabalho

• Entrevista individual com o comitê e, em alguns casos, com a autoridade política

ESCOLHA e NOMEAÇÃO

• Elaboração de lista de candidatos habilitados (tríplice, com ou sem ordem de preferência) • Encaminhamento de lista à autoridade responsável pela nomeação • Possibilidade de não escolher nenhum candidato habilitado

confidencial, porque buscava preservar sua identidade, evitando constrangimentos relacionados à sua participação no processo (ENTREVISTADO 4, 2016; ENTREVISTADO 7, 2016). Da mesma forma, os próprios planos de trabalho só eram acessados pelo comitê de busca. Com a abertura das apresentações para candidatos internos e externos à organização, o processo se tornou mais transparente e sujeito ao controle social mais amplo.

Os casos do IBGE e do INSS diferenciam-se das experiências anteriores, ainda que algumas destas também reservem alguns de seus espaços de direção para servidores. A distinção do IBGE e do INSS está na orientação de seu modelo de escolha que, mais do que atrair os melhores profissionais para o cargo, fundamenta-se num modelo voltado, primeiramente, para o fortalecimento e valorização de seus servidores e, a partir daí, estabelece mecanismos de escolha que privilegiam o acesso às posições de direção para os candidatos mais preparados. Considerando que as escolhas estão voltadas para dentro da organização, estão, consequentemente, acompanhadas de ações orientadas a preparar e formar futuras lideranças – a Embrapa adota esta mesma estratégia para seus Chefes-Gerais.

O IBGE, por exemplo, adota um conjunto de ações orientadas a viabilizar a participação de candidatos nos processos de seleção para Chefes Estaduais, oferecendo ajudas de custo, como diárias e passagens, que viabilizam seu deslocamento até a sede da empresa, onde são feitas as dinâmicas e entrevistas. Oferece, ainda, programas específicos de treinamento e desenvolvimento de lideranças, desenvolvidos pela própria fundação, para os novos Chefes. Todas estas ações buscam estimular e viabilizar a participação dos servidores do quadro em igualdade de condições, tornando o processo mais competitivo. Uma distinção interessante do modelo do IBGE está na adoção de uma etapa de avaliação que consiste em uma dinâmica de grupo, realizada por consultoria externa especializada, e que tem sido aprimorada ao longo do tempo como forma de minimizar o caráter subjetivo deste método de avaliação: “a condução da dinâmica de grupo por um selecionador externo [...] permite uma avaliação e seleção dos candidatos isenta de qualquer ideia pré-concebida [...], ao mesmo tempo em que transmite a estes maior segurança e confiabilidade no processo seletivo” (FRANCO; ANTONACCIO, 2015, p. 104).

Ainda considerando a dimensão de valorização e profissionalização de seu corpo interno, a experiência do IBGE é também entendida como uma oportunidade aos participantes dos processos de seleção de conhecer melhor a própria organização e de estabelecer contato com servidores de outras Unidades Estaduais, gerando melhor integração e permitindo compartilhar experiências e práticas entre eles (IBGE, 2013). De acordo com dados disponibilizados pelo IBGE (IBGE, 2013) a relação candidato/vaga é, em média, de aproximadamente 18 candidatos. Quando analisados os perfis dos profissionais selecionados, temos 90% ocupantes de cargo efetivo de nível superior; 80% com até 10 anos de experiência na fundação e 20% com mais de 30 anos de experiência; e 100% já lotados nas Unidades Estaduais.

Já no INSS temos um procedimento de escolha simplificado, que destoa das demais experiências Gerenciais analisadas e que não diferencia, em termos de estratégias, o cargo de Superintendente dos cargos imediatamente inferiores (como fizemos em nosso estudo). Similarmente ao IBGE, a organização desenvolve um conjunto de ações orientadas à formação gerencial de seus dirigentes regionais, buscando manter permanentemente um pool de candidatos aptos a serem nomeados pela Presidência do órgão.

Conclusões preliminares

Concluindo esta seção, ressaltamos duas características das escolhas Gerenciais, em termos de seus atores e etapas:

- Há, em geral, 3 principais atores envolvidos nestes processos de escolha: uma área técnica responsável pela operacionalização do processo; o próprio comitê de busca ou seleção, com a finalidade primordial de “buscar” potenciais candidatos para ocupar o cargo de direção e de proceder à avaliação dos candidatos, considerando a missão e as diretrizes da organização e do cargo de direção; e a autoridade política, que autoriza a abertura de cada seleção, designa e institui os comitês de busca ou seleção e, ao final, escolhe e nomeia um dos candidatos recomendados;

- Há, também, 3 principais etapas nestes processos de escolha: sua abertura, quando o cargo se torna vago, seguida da divulgação da seleção e da instituição do comitê de busca ou de seleção; a avaliação dos candidatos, com base em diferentes instrumentos; e a escolha final, política;

- Os distintos instrumentos de avaliação são, em geral, encontrados em todos os modelos analisados; as principais diferenças dizem respeito à ênfase dada, pelo modelo de comitê de busca, às apresentações públicas dos planos de trabalho e à adoção, exclusiva pelo IBGE, das dinâmicas de grupo, elementos fundamentais orientados à aferição das competências de gestão dos candidatos.