Dynamics around the Land Acquisition of El-Gerief East

Muitas das afirmações colocadas na literatura sobre a pequena empresa e sua gestão puderam ser confirmadas no caso aqui estudado. No departamento de vendas, constatou-se a limitada força de penetração no mercado da empresa de pequeno porte, seja pela falta de recursos para expor ao mercado seus produtos (marketing), seja por conta da concorrência desigual com empresas de maior porte. A alternativa encontrada para contornar tais limitações foi o estabelecimento de parcerias com revendas e empresas de manutenção a fim de possibilitar o maior acesso aos clientes finais, sendo o estabelecimento de parcerias uma das alternativas já destacadas na literatura como forma de inserção da pequena empresa na estrutura produtiva.

No departamento de suprimentos, foram detectadas dificuldades relacionadas à baixa expressividade da pequena empresa junto aos fornecedores, principalmente devido ao seu reduzido volume de compras, tendo esta que se sujeitar aos preços impostos por tais fornecedores e às condições comerciais disponíveis, além da impossibilidade de se efetuar compras diretamente de fabricantes. Este fato afeta a lucratividade do empreendimento devido à composição do custo final do produto, resultando também em reflexos nos seus prazos de entrega determinados em função de suas opções de fornecimento de insumos.

Estes dois casos, departamentos de vendas e suprimentos, são exemplos das especificidades ambientais, as quais dizem respeito à inter-relação da empresa com seu ambiente.

No departamento financeiro, observou-se a limitação de recursos financeiros de curto prazo para a operação do negócio, limitação que pode ter origens diversas, entre elas: falta de recursos disponíveis quando da abertura do empreendimento para manutenção de caixa; falta de critérios administrativos na gestão dos recursos quando disponíveis; estreita parcela de lucro gerada na venda do produto final em virtude da necessidade vender a um preço baixo

para enfrentar a concorrência e comprar no preço disponível no mercado devido ao baixo volume de compra (efeito sanduíche). No caso estudado, a forma encontrada para lidar com a insuficiência de recursos em caixa foi o desconto antecipado de duplicatas referentes às vendas realizadas a prazo, resolvendo o problema apenas no curto prazo.

No departamento de Recursos Humanos foram observadas dificuldades referentes à gestão de pessoal, constatadas com a elevada rotatividade de funcionários na empresa, seja ela ocasionada pelas oscilações das vendas obrigando a redução do quadro de funcionários, seja pelo assédio de empresas que oferecem melhores condições de trabalho e remuneração. A análise dos dados sobre a rotatividade de funcionários resulta em uma taxa de 33% ao ano, ou seja, em média a empresa renova 1/3 do seu quadro de funcionários a cada ano.

Na diretoria foi possível notar, a partir do histórico de crescimento da empresa, a necessidade de profissionalização do empreendimento, solucionada a partir da contratação de funcionários qualificados para dividirem com o dirigente-proprietário as atividades necessárias para a condução do empreendimento. Atividades estas que, de início, podiam ser conduzidas pelo proprietário sem a necessidade de mecanismos formais de gestão e distribuição de autoridade e responsabilidades para outras pessoas (centralização).

Na área industrial, as principais constatações estão relacionadas às dificuldades relacionadas à centralização de poder e decisões encontrada no início das atividades na empresa, à extração do conhecimento e de informações dos funcionários mais experientes, que as detinham em suas cabeças (pessoalidade); à formalização dos procedimentos e atividades operacionais até então realizados com excessiva informalidade e sem a alocação de responsabilidades.

Com relação à centralização de poder, buscou-se criar novos postos de comando por meio da nomeação de lideres e do estabelecimento claro do escopo de atuação dos supervisores, os quais, além da autoridade estabelecida, passaram a ter responsabilidades

sobre a consecução das metas. Isso resultou na necessidade de maior comunicação e comprometimento entre os supervisores e lideres da área industrial a fim de resolver problemas em conjunto, evitando-se a necessidade de atuação direta do dirigente-proprietário na resolução de problemas operacionais.

A extração do conhecimento e de informações dos funcionários mais experientes foi necessária para documentar e formalizar as atividades realizadas pelos funcionários para a confecção e testes dos produtos, assim como para gerar uma base de conhecimento que se perpetue na empresa e possibilite o treinamento de novos funcionários de modo impessoal. Na literatura, esse aspecto esta relacionado ao alto nível de pessoalidade e informalidade existente nos empreendimentos de pequeno porte, nos quais há uma predominância de comunicações verbais e relações pessoais entre os indivíduos, o que dificulta a gestão do conhecimento e a difusão da informação.

Quanto às especificidades estruturais, constatou-se, em relação à complexidade da estrutura organizacional, que já há um avançado nível de subdivisão de tarefas, existem departamentos definidos e predominam alguns níveis hierárquicos. Com relação à formalização, observou-se que foram dados alguns passos iniciais rumo à construção de normas e procedimentos, fomentados pelo processo de certificação ISO 9000. A centralização está sendo vencida aos poucos à medida que as pessoas se tornam mais comprometidas e conhecedoras de suas responsabilidades, mais capazes de tomarem decisões fundamentadas e ajudarem na consecução das metas organizacionais.

No que diz respeito às especificidades estratégicas, observa-se na empresa objeto de estudo que não são utilizadas técnicas formais de planejamento, sendo este realizado de maneira informal, não por desconhecimento das técnicas, mas sim por falta de dedicação de um tempo exclusivo para o planejamento. Da mesma forma, não são realizadas sistematicamente análises para a construção de uma visão interna e externa da empresa, o

processo estratégico é bastante informal e as responsabilidades sobre tal planejamento concentram-se principalmente no dirigente, assim como são dele as responsabilidades de alocação de recursos e transmissão das metas principais do negócio para os responsáveis das áreas.

Uma possível justificativa para essa forma de se conduzir o planejamento estratégico na pequena empresa pode ser encontrada na afirmação de Golde (1986, p.11), ao destacar que “para a pequena empresa planificar significa manipular enormes incertezas sobre as quais ela parece ter pouco controle”. Desta forma, tornam-se mais viáveis para a sobrevivência diária o envolvimento e a dedicação de tempo para se resolver os problemas enfrentados no presente, restringindo-se sempre o tempo para se dedicar às questões futuras que possam afetar o empreendimento.

Em relação às especificidades tecnológicas, constatou-se que na empresa estudada as tecnologias estão compatíveis com suas necessidades. Apenas no chão-de-fábrica, existem algumas máquinas obsoletas, que limitam algumas atividades produtivas, principalmente quando da fabricação de peças especiais de grande porte; porém, quando necessário, são contratados serviços terceirizados.

Quanto às especificidades decisionais, observou-se que na empresa predominam ainda decisões operacionais, individuais e de certo modo intuitivas, apesar de serem tomadas à medida que surgem necessidades concretas. Destaque-se, porém, à proporção que a empresa cresce e se profissionaliza, as decisões vão tomando características mais estratégicas, com o envolvimento das demais pessoas (coletividade), e tendem a ser mais racionais; o dirigente, aos poucos, se vê obrigado a delegar o poder de decisão para outras pessoas a fim de manter o funcionamento do empreendimento.

As especificidades comportamentais, que estão relacionadas ao comportamento do dirigente, puderam ser notadas na empresa objeto de estudo a partir da transmissão do perfil,

atitudes, desejos, competências e experiências do dirigente para a gestão da empresa. Este, por possuir um perfil extremamente técnico procurava que os demais membros da empresa também agissem da mesma forma e, além disso, muitas vezes limitava a busca de soluções pelos envolvidos ao dar soluções prontas para os problemas emergentes.

O perfil do dirigente da empresa aproxima-se mais do que Filion (1999) classificou como empreendedor, tendo em vista a sua vocação que o acompanha desde outros empreendimentos e sua busca em projetar uma estrutura organizacional para suportar e manter o funcionamento organizacional.

Na empresa observou-se, também, um forte envolvimento pessoal entre o dirigente e os funcionários, muitos dos quais o acompanham desde outros empreendimentos ou da fundação da empresa. Outro fato já comentado na literatura e que ocorre no caso estudado é o envolvimento familiar: seis dos funcionários da empresa mantêm relações de parentesco com o proprietário (três filhos, uma sobrinha, uma nora e o sogro de uma filha).

Outro aspecto constatado no estudo de caso realizado foi a contratação de consultorias externas como forma de buscar soluções para deficiências na gestão do empreendimento. Regularmente atuam na empresa três consultores externos (qualidade, financeiro e sistema informatizado), fora outros que realizaram trabalhos pontuais e de curta duração. Ainda, encontram-se terceirizados os serviços de portaria, assessoria em higiene e segurança do trabalho, assessoria jurídica e fiscal e as manutenções da área de informática.

6.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E OPERACIONAL NA EMPRESA

Na literatura são encontrados indícios e afirmações de que na pequena empresa o planejamento estratégico é realizado de modo informal e não sistemático. Alguns autores vão até mais longe afirmando que nela não há planejamento estratégico. O fato de o planejamento estratégico ser realizado de modo informal e não sistemático pôde ser constatado no caso

estudado, porém não é possível afirmar a inexistência de estratégia, pois em algumas ações e decisões tomadas na empresa objeto de estudo é perfeitamente possível identificar um cunho estratégico (visão de longo prazo e decisões que afetam todo o empreendimento), mesmo que o processo que levou a tais ações e decisões não tenha sido guiado por um conjunto de passos planejados e programados, envolvendo a participação e a comunicação aos demais membros da empresa.

Exemplos dessas ações e decisões foram verificados na busca de parcerias para a venda dos produtos e na contratação de funcionários qualificados e experientes para assumir postos de trabalho importantes na estrutura da empresa - alguns desses funcionários com experiência adquirida na concorrência. Tais constatações reforçam a idéia de estratégia emergente apresentada na revisão bibliográfica como ‘uma estratégia essencialmente não planejada, uma linha de ação que só é percebida como estratégica pela organização à medida que vai se desenrolando ou até mesmo depois que já aconteceu e pode ser tomada como um padrão de ação’.

Desta forma, é possível afirmar que no caso estudado o processo de planejamento assume características da emersão, ocorre de maneira informal, não há uma política de planejamento explícita e não há uma cadeia de objetivos formalmente estabelecida. Os objetivos e metas são definidos no curto prazo e repassados para os responsáveis pelo dirigente-proprietário.

Com relação ao planejamento operacional, focado nesta pesquisa para o caso da produção, constatou-se que ele carece de mais análises e informações que subsidiariam a tomada de decisão. No caso estudado, a previsão de demanda deficiente e dificuldades no estabelecimento de mecanismos de controle e reposição de estoques impactam nas demais atividades pertinentes ao PCP devido à falta de informações em tempo hábil para se programar a compra de materiais e para o planejamento e programação da produção. Isso

restringe a capacidade da empresa em responder aos prazos de entrega impostos pelos clientes e gera custos extras devido à necessidade de se utilizar horas-extras e compras de emergência para atender necessidades de entrega não programadas.

O planejamento operacional, seja ele relacionado à produção, seja à área financeira, de vendas, de suprimentos, de recursos humanos ou qualidade, é realizado sempre à medida que necessidades concretas são identificadas, limitando-se o tempo para as análises e avaliações de alternativas para as decisões a serem tomadas.

Não há na empresa uma avaliação sistemática de desempenho. Quando ela é realizada, leva em conta a disponibilidade de títulos a serem antecipados em carteira versus contas a serem pagas no período. Desta forma, é avaliado o volume de vendas realizadas a prazo com possibilidade de desconto de títulos em bancos versus contas a vencer no período considerado.

As atividades da administração da produção que são rotineiramente desenvolvidas na empresa são: o projeto de produtos, a administração da cadeia de suprimentos (desenvolvimento de fornecedores e acompanhamento dos já existentes), o planejamento e controle de qualidade, e o planejamento e controle de produção. As demais atividades que compõem o escopo da administração da produção são desenvolvidas apenas quando da necessidade de solução de problemas pontuais, como, o planejamento do layout e fluxo produtivo.

Os critérios competitivos mais valorizados para uma contribuição expressiva da administração da produção para a empresa e seus principais clientes são rapidez, confiabilidade e custo, tendo em vista o fato de que os principais clientes são revendas e empresas de manutenção, que não se dispõem a manter produtos em estoque, mas que, por outro lado, priorizam o atendimento de seus clientes com prazos curtos e com a melhor margem de lucro possível.

O sistema de produção praticado na empresa pode ser classificado como um misto entre produção seriada para estoque (itens de alta demanda) e produção sob encomenda (itens especiais de baixa demanda). Na sua gestão, emprega-se um sistema informatizado nos moldes de um ERP, que se encontra na etapa de ajustes e integração dos módulos. A opção por implantar um sistema informatizado dessa natureza mostrou-se viável em virtude do elevado número de itens constituintes dos produtos e da possibilidade de se integrar e disponibilizar de maneira mais organizada as informações pertinentes à gestão do empreendimento. Tal sistema tem se mostrado uma ferramenta bastante útil para o planejamento e controle da produção, tendo em vista o fato de que simplifica o cálculo de necessidades de materiais (módulo MRP) e serve para integrar as informações geradas nos departamentos da empresa, como, por exemplo, as informações da carteira de pedidos e o acompanhamento dos processos de compras.

Observou-se que na empresa não são empregados os conceitos e técnicas do JIT e da Produção Enxuta, assim como, também, não são empregados os princípios da Teoria das Restrições.

No que diz respeito às atividades inerentes ao PCP listadas na revisão bibliográfica notou-se:

a) O processo de previsão de vendas/gestão da carteira de pedidos é deficiente, por conta de um perfil variado de demanda dos produtos oferecidos pela empresa, que afeta as decisões sobre o que produzir e comprar antecipadamente;

b) O planejamento agregado de produção não é realizado em virtude do elevado grau de incerteza sobre os rumos futuros do negócio e da indisponibilidade de recursos para se preparar para uma situação futura, que pode não se concretizar;

c) O planejamento-mestre de produção deriva da atividade diária de faturamento da empresa, pois, ao promover o desconto antecipado de títulos, já são definidos os itens a serem fabricados e seus prazos de entrega;

d) O planejamento das necessidades de materiais é fruto da análise conjunta dos pedidos em carteira e das informações sobre a posição dos estoques. Para o caso dos itens de maior demanda, são colocados pedidos programados junto aos fornecedores para um período de até noventa dias, levando-se em conta o histórico de vendas da empresa;

e) A atividade de controle de estoques é realizada pelo departamento de suprimentos em conjunto com o PCP, e as maiores dificuldades encontradas estão em manter a disciplina de baixas e entradas de materiais no estoque com os registros pertinentes no sistema informatizado;

f) A programação da produção é realizada via diagrama de programação de serviços nas máquinas CNC e via lista diária de produção para os demais setores da fábrica. Com essa informação em mãos, o supervisor da fábrica e os líderes alocam os trabalhos para os centros produtivos;

g) A atividade de planejamento e controle da capacidade não é realizada antecipadamente, e as flutuações nas necessidades de capacidade são absorvidas por meio do uso de horas- extras, diminuição do contingente de pessoal ou terceirização de serviços;

h) O controle de produção é realizado através dos dados apontados nas ordens de produção, com a geração dos índices de refugo e retrabalho para a realização de ações para a solução de problemas, e por meio da atuação direta dos funcionários do PCP junto aos responsáveis na fábrica para que as prioridades diárias sejam cumpridas.

As dificuldades inerentes às atividades do PCP foram verificadas no caso estudado, mostrando-se bastante intensas aquelas relacionadas à previsão de demanda e ao gerenciamento de prazos e prioridades em função das limitações de capacidade.