De acordo com Seibert e Daudelin (1999), existem dois diferentes, mas complementares modos de reflexão. O primeiro modo, aqui referido como reflexão ativa, deriva da maneira que a literatura de gerenciamento estruturou reflexão como uma resposta cognitiva natural dos gerentes enfrentando desafios de aprendizagem no trabalho. A pesquisa dos autores encontrou que a reflexão ativa envolve momentos alternantes de investigação, em que gerentes são mais inclinados a refletir quando estão num ambiente de trabalho caracterizado por certas condições habilitadoras.
O segundo modo de reflexão, que Seibert e Daudelin (1999) chamam de reflexão pró- ativa, tem suas raízes na literatura de educação, em que a reflexão é estruturada como uma atividade indutiva que ajuda os gerentes a extrair da experiência as lições que ela oferece. Neste tipo de reflexão, três tipos diferentes de abordagens ou métodos têm sido usados para ajudar os aprendizes a refletir: responder uma série de questões reflexivas sozinho, em grupo formado por pares ou com a ajuda de tutor. A combinação da reflexão ativa e pró-ativa é referida como reflexão gerencial. A essência do modelo de reflexão gerencial é formada por dois tipos complementares de reflexão: ativa, que se refere à investigação e interpretação dos gerentes durante uma experiência de desenvolvimento; e pró-ativa, a qual envolve que o processo de deliberadamente trazer para o presente uma experiência do passado através da memória, recordações, a fim de ponderar, cuidadosamente e persistentemente seu significado a si próprio (self).
De acordo com o modelo proposto, os dois modos de reflexão são mais bem compreendidos em relação a duas dimensões: fatores e caráter. Fatores de reflexão referem-se aos elementos-chave que devem ser examinados a fim de se compreender a reflexão. Isto inclui o processo interno cognitivo de refletir e as forças externas “de fora” dos gerentes que influenciam sua inclinação a refletir; uma compreensão holística da reflexão é possível somente quando ela é examinada interna e externamente. A dimensão caráter refere-se à
natureza última da reflexão gerencial. Isto significa que a reflexão acontece naturalmente para os gerentes ou deve ocorrer por indução. Uma compreensão integrada da reflexão requer atenção tanto aos seus aspectos naturais quanto aos aspectos induzidos. Tomados juntos, fatores de reflexão provêm a compreensão do papel da reflexão na aprendizagem experiencial dos gerentes.
O modelo apresentado na Figura 6 mostra, além do relacionamento entre os elementos significativos envolvidos na aprendizagem pela experiência, que os gerentes não aprendem
diretamente pela experiência, mas através de processos intervenientes de dois modos de reflexão, cada qual, por sua vez, é afetado por significantes forças externas. Para os gerentes refletirem ativamente no meio de uma experiência de desenvolvimento, eles precisam de um ambiente de trabalho que proporcione condições que conduzam à reflexão ativa. Da mesma maneira, para os gerentes trazerem de volta/relembrarem uma experiência e engajarem-se no processo de reflexão pró-ativa, eles precisam de alguma forma de intervenção formal em sua experiência. A reflexão não está totalmente sob o controle dos gerentes; ela depende de importantes forças externas. Além disso, a aprendizagem como resultado desejado de uma
Experiência de Desenvolvimento Condições Contextuais Estados Psicológicos Reflexão Ativa
Intervenções Formais Reflexão Pró-ativa
Aprendizagem
Forças Externas: Processos Internos:
Figura 6 - Modelo integrado de reflexão ativa e pró-ativa
experiência de desenvolvimento é maximizada somente quando ambos os modos de reflexão ocorrem de forma balanceada.
Segundo os autores, reflexão é ao mesmo tempo um ato natural e não natural para os gerentes. O paradoxo é resolvido, naturalmente, pelo reconhecimento de que os dois modos diferentes de reflexão existem: um que ocorre espontaneamente e outro que precisa ser induzido por algo “de fora” ao gerente. O processo cognitivo interno de reflexão natural, que é a reflexão no modo ativo, envolve conscientemente investigar e interpretar ao longo do curso da experiência. Apesar de a reflexão ocorrer naturalmente, ela ocorre significativamente melhor quando um gerente experiencia um estado mental ativado, quando ele tem o senso interno de estar informado, em controle, suportado, energizado e focado. Nesse frame mental, os processos de investigação e interpretação ocorrem naturalmente.
Quando um gerente se defronta com a falta de familiaridade, ambigüidade e tensão causadas por um desafio de desenvolvimento, sua mente começa a trabalhar, a fim de buscar o entendimento e a superação de novos desafios. Conforme o gerente adquire informações que são relevantes para suas investigações, ele as organiza e examina, desenvolve premissas (que podem ou não ser criticamente avaliadas), desenvolve conclusões e planeja ações. Tudo isso acontece conforme o gerente se defronta com a experiência. Posteriormente, pode haver maior tempo para reflexão mais duradoura, mas por ora ele deve estar imerso e responder à experiência. Em contraste, um segundo modo pró-ativo de reflexão acontece. Este modo é muito mais ordenado e controlado que o modo ativo e, ele acontece somente mediante um esforço deliberado para fazê-lo acontecer. Preparação pró-ativa é requerida para induzir este modo de reflexão num gerente. A reflexão pró-ativa proporciona ao gerente momentos para parar, olhar, ouvir e, principalmente, realizar questionamentos, o que é feito deixando de lado física e temporariamente as demandas do momento. Uma vez fora da situação, o gerente pode voltar sua atenção para os pensamentos do momento. Utilizando folhas de trabalho e linhas de
direção padronizadas, o gerente pode pensar de forma mais profunda e ampla, explorando questões difíceis e identificando reações desconfortáveis para permitir que contradições surjam e para resistir à tendência de forçar idéias em modelos estruturados, para emergir novos conjuntos de pressupostos, valores e crenças e até mesmo por tentar acessar sonhos, memórias e metáforas.
Problemas específicos ou questões na experiência são analisados em relação a situações similares prévias e tentativas de explicações do problema são desenvolvidas. As lições explícitas e aprendidas a partir da experiência são articuladas e as implicações das lições para o comportamento futuro são consideradas. Em resumo, o gerente, sistemática e seriamente examina a experiência para tentar identificar as questões mais importantes que podem ser apreendidas a partir dela. Os autores propõem que o potencial para aprender a partir da experiência é maior quando os gerentes intencionalmente engajam-se em ambas as formas de reflexão.