Apesar das mudanças nas razões da internacionalização das empresas ao longo do tempo, a busca por uma posição competitiva numa determinada indús- tria continua sendo central. Segundo Porter (1992, p.1), a estratégia competitiva consiste na “busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa es- tabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria”.
Para Porter (1992, p.2), “a vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultra- passa o custo de fabricação pela empresa”. Existem dois tipos básicos de van- tagem competitiva: 1) a liderança de custo – produção de uma mercadoria ou serviço com o menor custo; 2) a diferenciação – capacidade de diferenciação em relação aos concorrentes. As duas estratégias se aplicam a todas as empresas, in- dependentemente do tamanho e da sua escala geográfica de atuação.
A arte da administração estratégica consiste em identificar as barreiras à en- trada e à saída existentes nos negócios e, então, adotar estratégias genéricas tendo como base a competição à base de preço, a diferenciação dos produtos ou mesmo a procura por nichos de mercado para linhas de produtos da firma (Figura 3). Dito de outra maneira, as EM podem lograr construir poder de monopólio e/ou barreiras à entrada de competidores por meio da adoção de estratégias corretas (Dunning & Rugman, 1985, p.230).
As estratégias têm tomado uma dimensão adicional porque, na escala mun- dial, as indústrias se alteram de multidomésticas a globais. Para Porter (1999, p.326), “uma das mais poderosas forças que afetam as empresas desde a Segunda Guerra Mundial tem sido a globalização da competição”, tornando imperiosa a “adoção de uma estratégia global, em oposição à estratégia doméstica num con- junto cada vez mais amplo de setores”.
Figura 3 – Classificação de Porter das estratégicas competitivas “genéricas”
Fonte: Dicken, 1992, p.143. Santos, L. B. (Org.), 2012.
Nos setores multidomésticos, as empresas levam a cabo “estratégias sepa- radas em cada um de seus mercados externos, enfrentando o desafio competitivo de forma independente, nos diferentes mercados”, ou seja, “a empresa compete
com outras multinacionais e com concorrentes locais na base dos mercados indi- viduais” (Hout & Porter, 1999, p.305). Nos setores globais, a totalidade do sis- tema mundial de produção e comercialização de uma EM é lançada contra a concorrência e “as subsidiárias dos diferentes países são fortemente interdepen- dentes em termos de operações e de estratégias” (idem, 1999, p.306).
Para Hout & Porter (1999), as empresas multidomésticas concorrem em mercados individualizados, em produtos com elevada diferenciação, enfrentam altos custos de transporte e se caracterizam por insuficiência de economias de escala, ao passo que a competição global é maior quando se consegue bene- fícios expressivos do volume mundial, redes de logística e canais de distribuição mais eficientes e menor custo de transporte.
Desse modo, podem ser feitas três constatações. Primeiro, apesar de ser multinacional, isso não significa que a empresa deva adotar uma estratégia global, pois o mais importante é saber quando e como o todo é maior do que a soma das partes. Segundo, as estratégias globais e multidomésticas podem ser aplicadas a diferentes setores e segmentos, mas não necessariamente a todo um grupo. Por último, muitas empresas não ascenderão à condição de concorrentes globais porque seus setores não apresentam as características de volumes expres- sivos, eficiência na logística e na distribuição e baixo custo de transporte.
A competição global requer muitas estratégias de gestão não convencionais, como grandes projetos de investimento com retorno zero ou negativo, variedade enorme de metas para as subsidiárias no exterior, linhas de produtos muito sofis- ticados ou com preços muito baixos em alguns mercados e construção de uni- dades de produção em países com baixo e com alto custo de mão de obra (idem, p.306-7).
Atualmente, a estratégia multidoméstica é predominante, embora a global desempenhe um papel cada vez mais crescente. Ao mesmo tempo em que se in- tensificam a estratégia e a competição em indústrias consideradas globais, a di- mensão local continua exercendo um papel crucial na vantagem competitiva. Porter (1999, p.327) salienta que i) persistem as diferenças marcantes no desem- penho econômico dos países, estados e cidades; ii) numa vasta gama de setores, os principais competidores mundiais estão localizados em um ou dois países; iii) as empresas globais de fato dispersaram as suas atividades, mas continuam a concentrar numa única localidade a massa crítica de suas atividades mais impor- tantes para a competição em suas principais linhas de produtos.
Bartlett & Ghoshal (1992), após o estudo de nove EM das indústrias de ele- trônicos de consumo (General Eletric, Philips, Matsushita), artigos de consumo final (Procter & Gamble, Unilever e Kao) e telecomunicações (ITT, Ericsson e
NEC), demonstram como cada uma delas agiu diante das profundas transforma- ções dos anos 1980 – marcados pela maior integração comercial, pelo acirramento da concorrência, pela diferenciação local e pela inovação mundial. Antes dos anos 1980, essas companhias podiam ser classificadas de acordo com três capacidades estratégicas dominantes: multinacional, global e internacional (Tabela 2).
Tabela 2 – Capacidades estratégicas-chave: companhias multinacionais, globais e internacionais
Multinacional Global Internacional
Criar forte presença local a partir da sensibilidade e da receptividade às diferenças nacionais.
Obter vantagens em relação aos custos por meio de operações centralizadas em escala global.
Explorar conhecimento e recursos da empresa-mãe mediante difusão e adaptação mundiais.
Fonte: Bartlett & Ghoshal, 1992, p.22. Santos, L. B. (Org.), 2010.
Na segunda metade dos anos 1980, as abordagens tradicionais de compa- nhias multinacionais, globais e internacionais não podiam fornecer uma resposta adequada porque “as forças de integração global, diferenciação local e inovação mundial tinham todas se tornado fortes e contundentes e nenhuma podia ser ig- norada”, de modo que, para competir eficazmente, as companhias precisavam “desenvolver simultaneamente competitividade global, flexibilidade multina- cional e capacidade de aprendizagem mundial” (Bartlett & Ghoshal, 1992, p.23; grifo dos autores).
A obtenção dessas competências estratégicas representou um desafio orga- nizacional e exigiu o rompimento dos modelos tradicionais de administração para um modelo transnacional que “exigiu tempo e só pode ser alcançado com muita atenção e esforço por parte da alta cúpula administrativa” (idem, p.24). O modo como ocorreu a transição dos modelos tradicionais para o transnacional explica o sucesso (Procter & Gamble, NEC e Unilever) e o fracasso (ITT, Ge- neral Eletric e Kao) das empresas.
A abordagem da estratégia competitiva ajuda na compreensão das diferentes formas de organização empresarial e de competição em cada indústria. Desne- cessário dizer que existe uma relação entre formas de organização e competição intercapitalista. O principal problema dessa perspectiva é tomar os processos sistêmicos (tendência à mundialização do capital) como inelutáveis e a necessi- dade de adoção de políticas públicas favoráveis para que os Estados possam sair vencedores no processo de globalização.