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Nessa categoria, foram agrupadas questões que consubstanciassem o verdadeiro resultado obtido com a participação nos eventos de aprendizagem.

Segundo 44% dos respondentes, a principal vantagem obtida com os cursos de curta duração consistiu na melhoria do desempenho da função exercida (gráfico 37), enquanto nos cursos de longa duração, o crescimento profissional (gráfico 40) despontou como a principal vantagem para a maioria relativa dos respondentes (9%), reforçando nossas constatações a respeito da interferência de interesses pessoais na realização de cursos de longa duração.

No que concerne ao conteúdo explorado nos eventos de curta duração (gráfico 22), verificou-se que ele garantiu boa contribuição para a melhoria do desempenho no trabalho (41%), além de muitas vezes permitir a realização de conexões com a atividade profissional por eles desenvolvida na AGU (39%), de acordo com o gráfico 24. Entretanto, o gráfico 25 demonstra que apenas algumas vezes este mesmo conteúdo estimulou a criatividade no trabalho para a maioria dos respondentes (36%).

Quanto à aprendizagem advinda da participação nos eventos de curta duração, segundo 44% dos respondentes (gráfico 31), apenas algumas vezes ela foi transferida aos colegas, muito embora 46% dos servidores respondentes tenham reconhecido ser de grande importância a transmissão do conhecimento adquirido aos colegas (gráfico 32).

No tocante ao conteúdo explorado nos cursos de longa duração, contatou-se que a maior parte dos servidores asseverou que o conteúdo ministrado teve boa (5%) contribuição para o seu desempenho no trabalho (gráfico 27), além de 6% dos respondentes afirmarem que muitas vezes o conteúdo propiciou a realização de conexões com o trabalho desenvolvido (gráfico 29). Quanto ao possível impacto gerado sobre a criatividade dos servidores, verificou-se a ocorrência do mesmo percentual nos dois principais resultados: 6% dos respondentes afirmaram que algumas vezes o conteúdo abordado nos cursos estimulou o desenvolvimento de atitudes inovadoras e outros 6% declararam que isto ocorreu muitas vezes (gráfico 30).

Em relação à aprendizagem obtida com a participação nos eventos de longa duração, a maioria relativa dos respondentes que participaram destes cursos (8%) afirmou que o aprendizado apenas algumas vezes foi transmitido aos colegas (gráfico 33), embora o mesmo percentual de respondentes (8%) tenha afirmado ser de grande importância a transmissão desse aprendizado aos colegas (gráfico 34).

Em síntese, e, resguardadas as devidas proporções, constatou-se que, na percepção dos servidores:

a) a principal vantagem obtida com os cursos de curta duração consistiu na melhoria no desempenho da função exercida (44%); e

b) a principal vantagem obtida com os cursos de longa duração foi o crescimento profissional (9%).

Quanto aos conteúdos abordados nos cursos de curta e de longa duração (Anexos I e II):

a) propiciaram boa contribuição para a melhoria do desempenho no trabalho (41% nos cursos de curta duração e 5% nos cursos de longa duração);

b) muitas vezes permitiram a realização de conexões com a atividade profissional desenvolvida (39% nos cursos de curta duração e 6% nos cursos de longa duração); e

c) algumas vezes estimularam sua criatividade no trabalho, propiciando o desenvolvimento de atitudes/ações inovadoras (36% nos cursos de curta duração e 6% nos cursos de longa duração);

No que diz respeito à aprendizagem obtida através da participação nos cursos de curta e de longa duração, verificou-se que:

a) Algumas vezes ela foi transmitida aos colegas (44% nos cursos de curta duração e 8% nos cursos de longa duração);

b) Sua transmissão aos colegas foi considerada de grande importância (46% nos cursos de curta duração e 8% nos cursos de longa duração).

Diante do exposto, é possível que a mediana expressão dos resultados identificados seja um reflexo da débil articulação interna existente entre a Escola e a DGEP/SGA, provocada pela própria estrutura organizacional da AGU, conforme verificado na entrevista E3 (questão 6):

O ato regimental da AGU, de 2010, fraciona a parte de planejamento na área de capacitação. O planejamento em relação às ações dos servidores administrativos está dentro da Diretoria de Gestão de Pessoas, e o planejamento e a execução em relação ao corpo jurídico está com a Escola da AGU. Então, na verdade, há um planejamento conjunto entre a Escola da AGU e a área de gestão de pessoas, mas a execução está toda com a escola. A parte jurídica não está coordenada, nem planejada, nem pensada junto com a gestão de pessoas, são áreas que, necessariamente, não se falam. O relacionamento entre a escola e a Secretaria-Geral é muito bom, temos trabalhado numa boa parceria, resultando num entrosamento em relação à capacitação dos dois setores, mas, não há um modelo gerencial de pessoas, não há qualquer influência da área de gestão de pessoas em relação à Escola [...]

Apesar das atribuições da Escola e da DGEP estarem formalmente definidas, muitas atividades desenvolvidas perpassam as duas unidades organizacionais, podendo gerar desacordos, em virtude da adoção de entendimentos divergentes, conforme observado na entrevista E2 (questões 6 e 10, respectivamente):

O decreto que instituiu a estrutura da AGU estabeleceu que toda a política de capacitação dos membros é da responsabilidade da Escola da AGU, toda a política de capacitação dos administrativos é da responsabilidade da Secretaria Geral de Administração, e toda a execução é 100% da Escola; tanto que o PAC foi construído junto com a Escola.

[...] Destaco, apenas, que talvez ainda falte um refinamento da articulação com a Escola para que nós possamos conseguir mais capacitações para a área administrativa.

Além do mais, também podem ocorrer lacunas de atuação, conforme relatado na entrevista E4 (questão 2):

Acredito que o nosso maior desafio é a conquista de autonomia orçamentária/financeira, ou seja, a disponibilização de recursos para serem geridos pela própria representação estadual, com vistas à elaboração de um plano de trabalho realmente adequado às necessidades locais [...].

Outra questão relevante, que também pode ter implicação contundente nos resultados alcançados pela Escola, refere-se à inobservância da adoção da gestão por competências no âmbito da AGU, recomendada pelo decreto nº 5.707/2006 como instrumento estratégico de gestão de pessoas, uma vez que ela orienta todas as ações de capacitação, minimizando as discrepâncias e maximizando o desempenho dos servidores. O relato contido na entrevista E3 (questão 3) aponta a necessidade e as dificuldades em implantar esse conceito:

O decreto nº 5.707/2006 norteia, basicamente, todas as ações da escola, mas há uma dificuldade na implementação dele, uma vez que o mesmo decreto prevê a capacitação orientada pelo mapeamento de competências, mas não existe dentro da estrutura da AGU um mapeamento que chegue até a ponta. Há um planejamento estratégico implementado, mas não há um mapeamento da competência de cada uma das áreas [...]. Quando não se tem este mapeamento escalonado dentro da administração, o papel da escola fica um pouco solto, ou seja, a capacitação é realizada sem que as competências tenham sido mapeadas. Como exemplo, podemos afirmar que um advogado que atua no Contencioso precisa deter a competência na área de processos, porque ele atua diariamente com processos do contencioso, mas isso é intuitivo, porque não há um mapeamento por gestão de competências delimitando toda a administração.

Há uma preocupação da escola com o cumprimento do decreto, toda a nossa atividade, hoje, em algum momento, gira em torno da aplicação dele. Integramos a rede de escolas de governo, junto com doze outras escolas coordenadas pela ENAP, nos inserimos nas grandes discussões ligadas à capacitação, mas, internamente, ainda há dificuldades em capacitação devido à falta de um mapeamento mais específico que direcione melhor a ação de capacitação. Tentamos acompanhar e atender, mas, orientados pela intuição e não por um planejamento maior.

Neste caso, é preciso fazer um ‘mea culpa’ da própria escola em relação a esse planejamento. Há uma falta de pessoal qualificado que possa fazê-lo, há uma falta de

tempo, mas há também a necessidade de que a própria AGU, como um todo, tenha esse mapeamento para que possamos trabalhar. É necessária uma atuação gerencial que seja maior, pois a escola não pode determinar quais são as competências e, com base nelas, capacitar [...].

A ausência de indicadores de desempenho e de resultado representa outro ponto falho que compromete a efetividade dos cursos ofertados, uma vez que não há elementos para subsidiar o monitoramento e a avaliação dos resultados alcançados, conforme relato da Diretora da EAGU (questão 10 da entrevista E3): “Todas essas avaliações começaram nesse novo plano de capacitação. Para o próximo ano, como análise retrospectiva de 2012, vai ser possível analisar indicadores; mas, até então, não havia nenhum indicador”.

A Representação da Escola em Pernambuco também enfrenta a mesma realidade, considerando o pouco tempo de atuação: “A EAGU/PE ainda não tem indicador próprio, uma vez que, na atual gestão, ainda não houve tempo hábil para adotar critérios mais objetivos de mensuração dos resultados [...].” (Questão 4 da Entrevista E4).

A DGEP também iniciou, recentemente, a construção dos primeiros parâmetros para subsidiar as futuras avaliações, segundo afirmado por seu diretor na questão 9 da entrevista E2:

Nós construímos agora (em meados de 2011), o que chamamos de RAC – Relatório Anual de Capacitação. Coletamos os dados existentes nas planilhas da Escola e outros dados nossos e criamos uma planilha onde são indicados os servidores que foram capacitados, quantas horas cada um tem de capacitação, qual foi o tipo de capacitação, se a capacitação foi dada por escolas de governo, se incorreu em custo ou não, os que foram recusados etc. É um trabalho bem ‘caseiro’ mesmo, mas que nos permite ter um acompanhamento, um gerenciamento das capacitações da área administrativa”.

Conforme apontado anteriormente, a inexistência de indicadores que possibilitem a realização de avaliações das ações desenvolvidas acarreta uma série de problemas que inviabilizam a análise do desempenho dos servidores e das áreas envolvidas. Essa situação é bastante danosa, pois incorre, principalmente, no mau uso do orçamento disponível, além de angariar o descrédito e a falta de reconhecimento de toda a organização.