Derivasjon. Noen derivasjonsregler - En analyse av den matematiske diskursen i klasserom med om

5. RESULTATER

5.1 Klasse A

5.1.2 Derivasjon. Noen derivasjonsregler

Será que o Google, com seu carro autônomo Google Street View Car, tirando fotos das ruas e movimentando-se sem a necessidade de um motorista, pode se tornar uma ameaça aos atuais incumbentes da indústria automotiva? Pode haver relação entre esses elementos? Steve Jobs, fundador da Apple, no seu discurso em Stanford (2005) recomendou: “conecte os pontos”. Conectar os pontos, ou relacionar fatos com potenciais significados a fim de compreender o ecossistema em que a empresa encontra-se inserida, tornou-se uma atividade complexa, considerando a crescente quantidade de dados produzida no ambiente de negócios. No caso do carro autônomo do Google, a competição extrapolou o segmento de mercado original de atuação da

APPENDIX B: DETERMINANTS OF ORGANIZATIONAL INNOVATION IN THE EXISTING RESEARCH

ENVIRONMENT ORGANIZATION Organizational determinants : (Damanpour, 1991): 1. Specialization 2. Functional differentiation 3. Professionalism 4. Formalization 5. Centralization 6. Managerial attitude 7. Managerial tenure 8. Technical knowledge resources 9. Administrative intensity 10. Slack resources 11. External communications 12. Internal communications 13. Vertical differentiation (Damanpour, 1996): 1. Structural complexity 2. Size (Lam, 2005): 1. Organizational structure 2. Strategy 3. Organizational learning Environmental determinants (Tidd, 2001): 1. Uncertainty 2. Complexity Competitiveness (Clark and Guy,

1998) Contextual variables Organization type: (Damanpour, 1991) 1. Profit/non-profit 2. Manufacturing/Service 3. Organic/Mechanica Innovation type:

(Garcia and Calantone, 2002) 1. Type - Organizational Process/ Product - Marketing/technology discontinuity 2. Scope/degree - Radical/“real new”/ Incremental - Macro/micro impact

Technology type (High/low) Market type (Existing/new)

(Balachandra and Friar, 1997)

Size (extension to Damanpour) (Camison-Zomoza et al., 2004; Cohen and Levin, 1989) Size operationalization

INN complexity (Flor and Oltra, 2004) Impediments: (Pittaway et al., 2004) 1. Inter-firm conflict 2. Lack of infrastructure 3. Lack of scale 4. Displacement 5. External disruption NETWORKS External Sources: Intensity of networking Proximity of networking Receipt of inst. Support (Romijn et al., 2002) Relational capital (Capello, 2002) Networks (Pittaway et al., 2004) GEO SYSTEMS National, regional and local INN systems (Cooke, 2005;

Moulaert and Sekia, 2003; Simmie, 2005)

Linkages between INN system levels (Bunnell and Coe,

2001)

Organizational determinants: (Klein and Knight, 2005)

1. Positive climate; 2. Management support; 3. Learning orientation; 4. Financial resources

INDIVIDUAL and GROUP

Individual determinants: 1. Personality 2. Motivation 3. Cognitive ability 4. Job characteristics 5. Mood states (Anderson et al., 2004)

Embodied and embedded in social practices tacit knowledge

(Nightingale, 1998) Group determinants: 1. Team structure 2. Team climate 3. Team processes 4. Member characteristics 5. Leadership style (Anderson et al., 2004) Internal Sources: Prof. background of managers; Skills of workforce Internal efforts (Romijn et al., 2002) Organizational Innovation Industry: Market structure and industry characteristics (Cohen and Levin, 1989)

Stage of adoption (Wolfe, 1994)

Idea

conception Awareness Matching Appraisal Persuasion Adoption

decision Implemen-tation Confirma-tion Routiniza-tion Infusion

empresa, e um concorrente da indústria automotiva emergiu da indústria de serviços em tecnologia da informação (TI).

O carro 100% sem motorista (chamado também de autônomo) lançado em 2014, já atingiu (no fim de 2016) o número de mais de dois milhões de milhas dirigindo nos Estados Unidos de forma autônoma (GOOGLE, 2016). Assim, além do aspecto curioso dessa novidade, fica a reflexão se essa notícia poderia ser uma ameaça aos concorrentes, ou uma oportunidade, ou nenhuma das opções anteriores. O ponto de atenção neste caso é a leitura de tal fato e a interpretação a partir dessa leitura. Neste contexto pergunta-se: uma empresa tradicional montadora de carros deveria se preocupar com tal notícia?

A revista inglesa The Economist (2016) fez análises de quem estaria mais próximo de vencer a corrida pelo carro autônomo, e ao final do artigo jornalístico deixa a seguinte colocação provocativa, do que estará escrito no painel do carro: Google (Powered by Ford) ou Ford (Powered by Google)?

Neste contexto, a resposta à questão se os fabricantes de automóveis tradicionais deveriam se preocupar ou não com o avanço do carro autônomo pelo Google (e por outros como a Tesla), pode-se argumentar que se empresa apenas focar em seu campo visual atual (foco principal de suas atividades de operação), a resposta é não, pois tirar fotos e postar na internet não parece ser uma ameaça ao negócio de fabricar veículos. No entanto, se a empresa automotiva ampliar seu foco visual, para além do campo focal, até por exemplo, à sua visão periférica, a resposta é sim, ela deveria se preocupar com a criação do carro autônomo, pois este pode concorrer diretamente com o seu core business. Com a ampliação do campo visual, no mínimo, o fabricante de automóveis (ou caminhões) perceberia tal sinal e poderia realizar sua interpretação, como ameaça ou como oportunidade, ou achar que não a impacta.

A visão periférica em administração de empresas (HAECKEL, 2004; DAY e SCHOEMAKER, 2005) se propõe a discutir um aspecto não trivial da busca, isto é, uma busca não nos lugares de foco tradicional da empresa, e sim em outros lugares ou mercados, considerados periféricos ao campo focal atual da empresa.

Apresenta-se agora um resumo dos principais elementos processuais do construto visão periférica, em administração de empresas. Posteriormente será apresentado a visão periférica sob a ótica da medicina.

2.6.4.1 Visão Periférica na Administração de Empresas

Baseado no livro de George Day e Paul Schoemaker (edição de 2007 em português) a Visão Periférica (VP) é embasada no paradigma do processamento da informação e nas etapas do processo de aprendizagem (DAY e SCHOEMAKER, 2007, pp. 184-202). A visão do processamento de informação, por sua vez, é apoiada em Herbert Simon e Allan Newell (1971) em termos do processo de criação de uma teoria na forma sistemática de resolução de problemas, passando pela teoria comportamental de Richard March e James Cyert (1963) e a racionalidade limitada de Herbert Simon (1947). O segundo paradigma do aprendizado organizacional ou a organização que aprende é fundamentado por nomes como Peter Senge (1990) no livro A Quinta Disciplina. Desta forma os autores (DAY e SCHOEMAKER, 2007), em uma visão processual, propõem as seguintes etapas para a Visão Periférica:

• Escopo

• Monitoramento • Interpretação • Ação e Triagem • Feedback e Ajustes

Quadro 9 – Etapas da Visão Periférica (VP)

Escopo9 Monitoramento Interpretação Triagem e Ação Feedback

Considerações chave em cada uma das etapas

Qual o alcance da VP? Áreas não usuais da empresa 2 Há uma orientação prévia a explorar (exploit) conhecimentos já conhecidos ou a explorar novos? Criação de distintas hipóteses para o sinal avistado, baseado em diferentes modelos mentais. Mecanismos rápidos de análise e ação para evoluir ou descartar um sinal da periferia. Aprender e ajustar por meio de todas as

etapas, desde a

identificação de um sinal até alguma ação da organização. Fonte: Day e Schoemaker (2007, pp.183-194).

Nesta pesquisa o nome Escopo será intercambiado por Fonte ou Foco, como se fossem sinônimos. A definição de visão periférica, dada pelos autores acima mencionados, é olhar além do campo visual (foco atual da empresa). A seguir são apresentadas as definições dadas pelos autores, Day & Schoemaker (2007) para cada uma das fases (ou etapas) apresentadas no Quadro 9:

• Fonte (Escopo ou Foco9): Por definição a visão periférica da empresa deveria ser ampla, considerando os custos relacionados a efetuar essa amplitude. Conforme os autores Day e Schoemaker (2007) há um paralelo entre as regras de busca entre em economia e a busca aqui apresentada. Stiegler (1961) discute como ocorre a busca de preços mais baixos do consumidor. Resumidamente Stiegler propõe que o consumidor deveria parar a busca por preços mais baixos quando o ganho de preço não compensar o custo da aquisição da (nova) informação. Na VP há um local inicial de busca do sinal versus o ruído inerente do ambiente de forma tal que uma nova busca não pareça ser atrativa face ao ganho esperado. Sempre há o risco de se efetuar uma análise superficial do ganho pelo sinal versus o custo da aquisição. E há o risco também de se supor que seja um sinal (com algum significado e valor) e, na verdade, ser um ruído (HAECKEL, 2004).

9_{Originalmente os autores, Day, G. e Schoemaker, P. J. H. usam o termo Scope ou Scoping no livro}

Peripheral Vision: Detecting the Weak Signals that Will Make or Break Your Company (2006). Aqui foi preferida utilizar a palavra Fonte ou Foco ao invés de Escopo. Poderá, portanto, Escopo ser alternada entre Fonte ou Foco, como se fossem sinônimos.

• Monitoramento: basicamente os monitoramentos podem ser de dois tipos, de exploração e exploitation10. O primeiro focaliza a atenção da empresa para uma grande amplitude, com foco na periferia do conhecimento familiar da empresa, assim a empresa tem um visão ampla sem muitos detalhes e sem uma clareza inicial do que é encontrado. No caso da “exploitação” o local ou o conhecimento de busca é familiar à empresa, e esta se posiciona em uma zona mais confortável em realizar análises do que é encontrado.

Outra dimensão de análise refere-se à ação da busca, isto é, se ela é do tipo ativa ou reativa. A ativa é baseada em curiosidade e baseada em premissas de conhecimento prévio, enquanto a passiva observa o mercado, e de acordo com os sinais surgidos, analisa e toma uma decisão. Como fontes de busca os Day & Schoemaker (2007) mencionam:

1. Clientes e Canais; 2. Concorrentes;

3. Tecnologias emergentes.

• Interpretação: o significado do que é visto pelas empresas deveria ser mais amplo que o de um único profissional em termos de números de hipóteses geradas ao que é visto. No entanto, de acordo com o autores, não é isso o que ocorre, e a empresa costuma ter uma visão única para o que é visto. O processo de interpretação é diretamente relacionado ao modelo mental da empresa, ou melhor, da composição dos vários modelos mentais existentes na empresa. Mais difícil se torna o processo de significação quando se vai à periferia, pois longe da visão focal, a empresa tem poucos dados a respeito do que está surgindo, e é mais fácil realizar significações erradas ou precipitadas. Deveriam ocorrer múltiplas análises com os vários modelos mentais e não de forma precipitada sobre apenas um.

10_{Os termos em inglês, exploration e exploitation, foram utilizados pela primeira vez por James March} (1991) no artigo (seminal), Exploration and Exploitation in Organization Learning para designar conhecimentos distantes ou próximos ao da empresa.

• Triagem e ação: o ponto aqui é quando tomar uma decisão e agir. Esperar ou agir? Os autores apresentam três abordagens sobre como reagir ao sinais da periferia:

1. Observar e esperar: será que vale esperar um pouco mais e agir após uma primeira empresa tomar a iniciativa?,

2. Triar e aprender: a ação ocorre quando a incerteza diminui ou pelo (alto) custo da inação. Desta forma criam-se opções reais e a partir destas a empresa aprende,

3. Acreditar e liderar: pela oportunidade resultante da análise, ou pela possível perda pela inação, a liderança age ainda que os sinais da periferia sejam incertos;

Em qualquer de uma das opções, é preciso criar um estilo de gestão e recursos ágeis para a captação e reação ao sinal. Prototipar rapidamente, trabalhar em rede e realizar experiências ágeis são mecanismos adequados para a rápida análise e reação ao sinal periférico.

• Feedback: aprender e adaptar. Cada vez mais a empresa e os indivíduos vão aprendendo com as experiências na periferia com o constante desafio de criação de diferentes modelos mentais. É um processo iterativo de monitoração, interpretação e ação e aprendizado, podendo ser possível alterar a visão central e periférica da empresa.

2.6.4.2 Analogia: sistema de visão entre a administração de empresas e a medicina A analogia com o sistema de visão humano é ilustrativo. Dados sobre o sistema ocular do corpo humano: tem em média ao redor de 6 milhões de células cônicas para registrar o foco da visão. E possui ao redor de 120 milhões de células bastonetes que registram a visão ao redor (além) do foco central, é a chamada visão periférica (DAY e SCHOEMAKER, 2004). O ponto curioso aqui portanto é que o sistema ocular tem muito menos células para olhar o foco da visão, do que as inúmeras células para um

olhar periférico, onde, em teoria, se uma pessoa não está olhando para algo, é porque não há o interesse (ainda).

2.6.4.3

I

nformações sobre o sistema de visão periférica na Medicina

Algumas características do sistema visual do ser humano (TELESCOPE- OPTICS, 2014). As células centrais (cônicas) são altamente concentradas no ponto onde o feixe de luz atravessa a retina e tem altíssima resolução e permitem alta percepção de cores. Na Figura 20 é percebida uma grande concentração de células do tipo cônicas, e uma alta resolução, proporcionando uma ótima acuidade no foco central. Na medida em que ocorre um distanciamento campo central de visão, esse tipo de célula (cônica) é reduzida drasticamente e perde-se a resolução e acuidade visual. A amplitude visual aumenta, mas a resolução diminui. E surge uma outra característica na medida em que se amplia o ângulo visual, aumenta-se a concentração de células do tipo bastonetes, sendo que estas tem uma maior sensibilidade à luz e ao movimento. Ou seja, nessa área do sistema visual, chamada de Visão Periférica, há uma maior percepção de movimento (percepção espacial) e maior percepção do ambiente em baixas condições de iluminação. Ou seja, mesmo em ambientes com pouca iluminação, e distantes do centro do foco visual, o conjunto de células do tipo bastonetes, em adição ao sistema cerebral, permite que o corpo humano monitore o ambiente ao seu redor. Tradicionalmente, três são as áreas do sistema visual humano, Fóvea, Mácula e Periferia (RAPPAPORT, 2014). São elas:

• Fóvea: é o local no olho que permite a maior acuidade visual, composta de células cone, sensíveis à luz e às cores. Seu uso é extremamente preciso e detalhista. O ângulo de visão focal é ao redor de 5 graus, ao redor do eixo central do campo visual;

• Mácula: apesar de conter células cônicas, sensíveis à luz e cores, este ponto do globo ocular já contem células bastonetes, sensíveis à falta de luz e ao movimento. O autor cita como exemplos: leitura de livros, assistir a televisão, dentre outras. Seu foco é até ao redor de 15 graus, em torno do eixo central do campo visual. Após essa amplitude não existe um bom foco;

• Periferia: visão acima dos 15 graus podendo chegar até 90 graus de cada lado do eixo central, no total, portanto, até quase 180 graus. Na periferia da retina as células em sua quase totalidade são do tipo bastonetes, perfeitas para a detecção de movimento e em ambientes com pouca luminosidade. À noite enxerga-se melhor com a visão periférica.

Figura 20 - Visão Central, Visão Periférica e Tipos de Células

Fonte: Web Site: Telescope-Optics (2014)

Para completar o sistema visual é preciso haver a conexão das células óticas com o cérebro, e isso é realizado através do nervo ótico. No cérebro existirão as células e as memórias que darão sentido (significado) ao que é percebido pelo olho.

Voltando à discussão de como ampliar a visão da empresa buscando mais significados e inovações, são explorados alguns pontos relevantes a uma maior

efetividade do desempenho da inovação e fatores que afetam a busca pela inovação, como, por exemplo, por meio da capacidade absortiva.

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