33 Cultura de aprendizado, aprendizes engajados; envolvimento da alta gerência, programas.
organizacional. Esta relação está representada na Figura 1 abaixo (Prince & Beaver, 2001, p.194-195).
S is te m a d e c o n h ec im e n to e p rocesso s - reconhece- se que a tecnologia computacional está revolucionando a habilidade da organização capturar sua experiência, por meio de bases de dados, sistemas especialistas e s o ftw a re
sofisticada para tomada de decisão. No entanto, é preciso não esquecer que a tecnologia depende de pessoas para recuperar a informação e agir com base nesses sistemas.
R ed es e p a rc e ria s - refere-se não apenas a comunidades interna e externamente conectadas, mas a processos que controlam como os indivíduos interagem. Isto pode ser feito por meio eletrônico, mas também por meio de redes de relacionamento pessoais e contatos de negócios.
S is te m a s p a ra p e s s o a s - refere-se a sistemas e procedimentos que constroem e reforçam o entendimento compartilhado e facilitam o aprendizado dentro da organização.
P ro c e ss o s d e a p re n d iza g e m - refere-se ao desenvolvimento de uma cultura apoiada e baseada no aprendizado (Prince & Beaver, 2001, p.195-196).
Cont ext o Organizacional Sist e m a s d e Co n h e cim e n t o e Pr o ce sso s - Tecnologia - Sist em as de Captura - Banco de dados - I nstrum ent os ddteório*
Processos de Apre ndiza ge m . - Cult ura do aprendizado - Aprendizes inspirados - Engaj am ent o da alta gerência - Program as Aprendizado avançado, processos e procedim ent os de desenvolvim ent o de F ig .1 C ic lo In te g r a d o d a U n iv e r s id a d e C o r p o r a tiv a F o n te : adaptado de: Prince & Beaver, 2001, p. 194.
7 .3 A s m e lh o re s u n iv e rs id a d e s c o rp o ra tiv a s
Os C h ie f L e a m in g O ffic e rs sabem que educação e treinamento são críticos para os lucros da empresa. Eles sabem disto pela sua própria experiência e também por meio de levantamentos e pesquisas, como o da A m e r ic a n M a n a g e m e n t A s s o cia tio n , de 2001, que apontou que as corporações que mais investiram no treinamento de seu pessoal tiveram três vezes mais lucro e pagaram mais dividendos para os seus acionistas, do que as corporações que diminuíram os seus investimentos em treinamento. Assim, talvez se possa inferir que as empresas de maior sucesso são também as que possuem as melhores universidades corporativas.
Em trabalho datado de 1998, M e is te r identificou cinqüenta universidades corporativas (a maioria americana, mas também duas canadenses, duas inglesas, e uma venezuelana) consideradas, pela autora, como as “to p U C ”
que estão envolvidas com a educação continuada para os seus membros, em nível de classe mundial, as que detêm as melhores práticas e que atendem aos requisitos de qualidade exigidos pela autora e já enumerados acima.
As universidades americanas apontadas foram; A ir U n iv ers ity ; A rth u r A n d e rs o n C e n te r fo r P ro fe s s io n a l D e v e lo p m e n t; A rth u r D . L ittle S c h o o l o f M a n a g e m e n t; A T & T S c h o o i o f B u s in e s s a n d T e c h n o lo g y (A S B T ); B e ll A th la n tic T rain ing, E d u c a tio n a n d D e v e lo p m e n t; T h e B u s c h L e a m in g C e n te r; C h a rle s S c h w a b U n iv ers ity ; D e ll U n iv ers ity ; D is n e y
Institute; E m p lo y e e D e v e lo p m e n t U n iv ers ity ; F irs t U n iversity; F O R D S T A R ; G e n e r a l E le c tric M a n a g e m e n t D e v e lo p m e n t Institute; G e n e r a l M o to rs U n iv ers ity ; H a m b u r g e r U n iv ers ity ; H a rle y -D a v id s o n U n iv ers ity ; la m s U n iv ers ity ; In te l U n iv ers ity ; L o rd Institute; M a s te r C a r d U n iv ers ity ; M B N A C u s to m e r C o lle g e (M B N A A m e r ic a ); M c D o n n e l D o u g la s L e a rn in g C e n te r; M a g a te c h A c a d e m y ; M e rc a n tile S to re s U n iv ers ity ; M o to ro la U niversity; N a tio n a l S e m ic o n d u c to r U n iv ers ity ; O ra c le U niversity; P re s b y te ria n H e a lth c a r e E d u c a tio n a l S e rv ic e s ; Q u a lity A c a d e m y ; R a y c h e m U n iv ers ity ; S a tu rn T ra in in g C e n te r; S B C C e n te r fo r L e a rn in g ; S B C C e n te r fo r L e a rn in g ; S e a rs U niversity; S e rv ic e D e liv e r y U n iv e rs ity (S D U ); S o u th w e s t C o m p a n y C o lle g e ; S p rin t U n iv e rs ity o f E x c e lle n c e (S M ); S u n U ; T a rg e t S to re s U n iv e rs ity ;T V A U n iv ers ity ; U C H A c a d e m y ; U n ite d H e a lt h c a r e L e a rn in g In stitu te; T h e U n iv ers ity ; V e rifo n e U niversity; W h irlp o o l B ra n d y w in e P e r fo rm a n c e C e n tre ; X E R O X M a n a g e m e n t Institute.
As universidades corporativas canadenses apontadas por Meister, foram: B a n k o f M o n tr e a l In s titu te fo r L e a rn in g e T h e E a to n S c h o o l o f R e ta ilin g . As inglesas foram: C a b le & W ire le s s C o lle g e e R o v e r B u s in e s s L e a rn in g . A universidade Venezuela apontada foi: C e n tro In te rn a c io n a l d e E d u c a c ió n y D e s a rro llo
da companhia P e tro le o s d e V e n e z u e la .
Mereceram destaque também algumas outras universidades, como a já mencionada C a p G e m in i E rn s t & Y o u n g U n iv e rs ity34 (França) - agraciada com o prêmio C U X em 2000, e também a U n io n F e n o s a da Espanha, e outras
universidades européias, australianas e asiáticas, já mencionadas neste trabalho.
7.4 O c a s o d e s u c e ss o d a M o to ro la
A Motorola começou em 1928, em Chicago, com 5 empregados. Hoje é a líder mundial em sistemas eletrônicos, semicondutores e soluções para comunicações integradas. Este último setor, com sete unidades de negócios, representa 70% das atividades do grupo. A Motorola emprega mais de 150.000 assalariados em todo o mundo. Tem 65 presenças industriais em 20 países e em 1999 movimentou US$30,9 bilhões de dólares, demonstrando um crescimento de US$1,3 bilhões em relação ao ano de 1998.
Motorola University35
Foi em 1974 que Bob Galvin, o C h ie f e x e c u tiv e O ffic e r (C E O ) da Motorola, sugeriu pela primeira vez a criação de uma unidade de treinamento para a corporação, quando descobriu que um grande número de seus empregados na linha de produção era analfabeto. Várias experiências de treinamento foram iniciadas, desde a alfabetização dos empregados na linha de produção, até aplicação de princípios de qualidade, trabalho em grupo, cultura e liderança em outros níveis. Em 1979 foi estabelecido o M o to ro la T ra in n in g a n d E d u c a tio n C e n te r, M T E C , com um Comitê Exedutivo, composto pelo próprio Galvin e todos encarregados das unidades 34 h ttp ://w w w . c a e v . c o m /n e w s /2 0 0 0 /1 0 0 4 x c h a n a e . s h tm l
operacionais, uma inovação na época. O M T E C tinha dois objetivos em médio prazo: expandir o processo de participação gerencial; e ênfase na melhoria de qualidade dos produtos. No entanto, apesar do esforço e dinheiro aplicados, bem como dos princípios de qualidade implantados, os resultados ainda não foram satisfatórios. A companhia percebeu que a educação não era algo que poderia ser oferecido como um produto acabado, na esperança de que as pessoas o consumissem por si só. Outro erro percebido foi a expectativa implícita de que os gerentes pudessem perceber e se adaptar a mudanças e serem capazes de inovar. Concluiu-se que a mudança não poderia ser simplesmente ordenada de cima, ela deveria começar por cima.
Novamente G a lv in envolveu-se na Odisséia da educação na Motorola, propondo-se a transformá-la num modelo de educação corporativa. Em 1989 a Universidade Motorola foi oficialmente criada. Desde então o seu desenho evolui de um esquema de treinamento para um esquema de educação e aprendizado. Em 1998, a universidade Motorola passou por uma re-organização completa com a finalidade de, por meio da aprendizagem, conseguir melhores taxas de crescimento e inovação, que convergiu para o modelo de Aprendizado Global (G lo b a l L e a rn in g ).
Os seus cursos se concentram na construção do conhecimento e da gestão
Definida como uma organização voltada para o aprendizado estratégico ( s tra te g ic le a rn in g o rg a n iz a tio n ) o objetivo de sua universidade corporativa hoje é o de ser um
agente catalisador de mudança. Por meio da gestão do conhecimento e do aprendizado, ela visa transformar as intenções estratégicas da firma em ação. Visa causar impacto a todos os membros da “família” M o to ro la , bem como a todas as partes envolvidas nas estratégias de negócios da organização, clientes, fornecedores, unidades de negócios e parceiros.
A M o to ro la U n iv e rs ity é hoje o exemplo internacional, de uma universidade que transforma e implanta as estratégias empresariais, por meio da gestão do conhecimento e de seu “Aprendizado Ação” (A c tio n L e a rn in g ), capaz de transformar intenções estratégicas em ações concretas. O seu papel como líder do processo de mudança estratégica tem três estágios: • Alinhar os objetivos estratégicos com as iniciativas para a
mudança;
• Mobilizar os funcionários usando as técnicas do A c tio n L e a rn in g ;
• Acelerar a melhoria do desempenho colocando estratégias de aprendizado em aplicação (Renaud-Coulon, February 2002, p. 107-117).
Este processo, um verdadeiro ciclo de aprendizado e de gestão do conhecimento, está representado abaixo na Fig.2.
A
C
E
L
E
R
A
R
ALI NHAR
M e lh o r ia d o d e s e m p e n h o S u s t e n t á v e l d o N e g ó c ioMOBI LI ZA
F ig . 2 R e f e r e n c ia l M a c r o d o M o d e lo d e A p r e n d iz a d o d a M o t o r o la .Fonte: Mc Carty, 2002, p.73.
Conclui-se da experiência da Motorola que o treinamento/desenvolvimento é mais efetivo quando ele é apoiado e conduzido pelas suas lideranças, repassado para grupos/times de trabalho, e ligados a processos de trabalho - chave ou a problemas - chave de negócios.
Estes tipos de problematização/solução também são encontrados em universidades corporativos alemãs e vem de uma orientação pedagógica chamada ’’H a n d lu n g s o rie n tie ru n g ”,
que se traduz por aprendizado centrado em ação, por meio da qual os gerentes confrontam os desafios gerenciais, dentro de um ambiente educacional, cujo resultado gera um impacto mensurável nos negócios e no desempenho individual. Esta orientação tem alterado, fundamentalmente a natureza das iniciativas de aprendizado de sucesso (A n d r e s e n & Irm er,
1999).
No caso Motorola, depois da implantação do programa, os resultados auferidos foram impressionantes. As vendas dobraram, a satisfação dos usuários aumentou em 30%, e os lucros para a empresa e acionistas aumentaram consideravelmente, bem como o ra n k in g da própria empresa. Nenhum esforço individual de algum grupo, ou de treinamento isolado, foi responsável pelos resultados, mas a integração do treinamento, acompanhamento, avaliação e a liderança focada, nos últimos anos. A ação conjunta permitiu que a visão se tornasse realidade (McCarty, 2002, p.67-90).
8. C O N C L U S Õ E S
Embora o termo universidade corporativa possa ser questionado, e uma alternativa melhor talvez seja a do “instituto de aprendizado”, o fato é que ela é um importante instrumento para o desenvolvimento das corporações e representa uma importante inovação para a educação e aprendizado empresariais.
Oferece alternativa para o ensino superior ministrado em Universidades tradicionais; sendo um importante instrumento de mudança na cultura institucional; presta apoio às atividades de gestão do conhecimento e ao aprendizado organizacional. Seu principal mérito é a incorporação do aprendizado às práticas de negócios, gerando por si só a vantagem competitiva, introduz as melhores práticas e qualifica, em níveis competitivos funcionários e empresas. Estrategicamente sua principal vantagem competitiva é o desenvolvimento dos negócios, mas, em alguns casos, também de mudança e inovação nos negócios.
Embora seja um ativo intangível o seu resultado causa impacto e é mensurável, reflete no aumento da produção, na qualificação de seus próprios funcionários, na melhoria dos produtos, no atendimento a clientes, e nas relações com a sua cadeia produtiva, melhorando o posicionamento competitivo das organizações nos mercados locais e globais, levando a mesma visão e a mesma produtividade trans-fronteiras.
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