Comparison of wind speeds

Melin (1992) aponta que não existe uma teoria única e definitiva com relação ao processo de internacionalização das firmas, sendo esse campo caracterizado por uma considerável diversidade intelectual, cobrindo várias disciplinas. Entretanto, a maioria destas múltiplas linhas de pensamento sobre a questão da internacionalização da firma poderia ser confinada a três escolas, que parecem ter um papel central nessa discussão. Seriam elas a econômica, a comportamental e uma terceira, ligada a processos, como as de maior capacidade explanatória. Entretanto, é importante frisar que nenhuma delas per si é capaz de cobrir, de forma satisfatória, todas as facetas do problema e, portanto, deveriam ser também analisadas pela sua capacidade de complementaridade.

Assim, a internacionalização de empresas, seja através de exportações ou investimentos no exterior, tem sido estudada por diversos ângulos e escolas. Enquanto teorias econômicas procuram entender o processo através de estudos abrangendo, por exemplo, custos de transação, em que a decisão de internacionalização passaria por questões envolvendo mercados, produtos e características das indústrias, escolas mais focadas em administração procuram explicar o processo como comportamental e, desse modo, sendo um processo gradual e evolutivo.

No contexto da dimensão econômica, a teoria da organização industrial, a teoria de localização e a teoria de custos de transação teriam um papel destacado. Esta linha procura identificar os custos envolvidos, como fretes, contratos, custos de gerenciamento ou tarifas alfandegárias para posicionar a empresa no mercado global. Procura identificar vantagens comparativas para decidir onde e como atuar. Segundo essa corrente, a empresa decide se exporta, faz parcerias no exterior, investe em fábricas, desenvolve centros de treinamento ou ocupa outra posição em função do maior lucro econômico. No campo comportamental, idéias derivadas de Aharoni (1966) e do U-model (Modelo de Uppsala), desenvolvido por Johanson e Wiedersheim-Paul (1975) e Johanson e Vahlne (1977; 1990), e o I-model (Innovation- related internationalization model), conceituado entre outros por Bilkey e Tesar (1977) e Czinkota (1982), deverão ser analisadas.

Finalmente, no que tange à dimensão de processo, esforços foram concentrados em teorias, tais como a perspectiva do desenvolvimento de redes dentro do contexto de organização multinacional, assim como a questão das firmas possuírem, muitas vezes, uma

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tendência a uma abordagem multifocal para a questão de internacionalização. Outras importantes contribuições teóricas abordariam a questão do desenvolvimento de modelos financeiros de diversificação de carteiras e riscos, assim como a da existência de imperfeições nos mercados de câmbio e de capitais.

4.1. Corrente Econômica

De acordo com Nohria e Ghoshal (1997), o modelo de ciclo de vida de Vernon (1966) serve como um dos pontos de partida para a teoria da organização de firmas em processo de internacionalização. Segundo Vernon (1996), o ciclo de um produto poderia ser dividido em três fases: o desenvolvimento de um novo produto, sua maturação e, finalmente, a sua padronização. Em cada uma dessas fases, o produto requer características, capacidades e recursos diferentes que farão com que a alocação de recursos seja diversa para cada um desses estágios.

O desenvolvimento inicial de produtos é concentrado nas matrizes ou em centros de desenvolvimento próximos das suas principais unidades de negócios. Durante esta fase, um novo produto deverá dispor de amplos recursos, em termos financeiros, e de mão-de-obra especializada. Ao lançar uma nova tecnologia, como um chip de computador na indústria eletroeletrônica ou uma droga no setor farmacêutico, por exemplo, a firma dispõe de uma janela de oportunidade em que ela pode explorar a sua vantagem de ser a única ou uma das únicas fabricantes do produto. Após desenvolver e exaurir os seus mercados de origem com produtos inovadores, uma firma poderia, então, decidir por se expandir internacionalmente.

Uma das estratégias mais básicas seria iniciar a abertura de mercados internacionais, valendo-se de exportações diretas para novos mercados localizados em países diversos. Com a aquisição de conhecimento inicial do comportamento do mercado-alvo, firmas poderiam, então, analisar ações de maior envergadura, tanto em termos de recursos humanos quanto físicos. Segundo Levitt (1983), firmas tenderiam inicialmente a se internacionalizar buscando eficiências proporcionadas pela padronização de produtos e processos. De acordo com Prahalad e Lieberthal (2003), quando empresas multinacionais (EMNs), começaram a se instalar nos chamados mercados emergentes, notadamente em regiões com maior densidade populacional, tais como a América Latina e Ásia, o pensamento

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corrente era de que elas poderiam se instalar e utilizar esses mercados apenas como um receptáculo de produtos com baixa inovação, obsoletos, ou em processo de descontinuidade. A primeira aproximação nesses mercados se daria, portanto, através de um baixo investimento local no desenvolvimento de novos produtos, tanto no que tange à exploração de talentos locais, quanto na tentativa de se aprender mais com as particularidades desses mercados específicos e reverter esse conhecimento para a matriz.

O resultado teria sido a invasão de produtos que, potencialmente, podiam atender uma demanda reprimida de curto-médio prazo, mas que muitas vezes falhavam em longo prazo. Exemplos de entrada de empresas com produtos provados e rentáveis em seus países de origem, mas que tiveram de ser adaptados a condições locais, não são exceções. Em 2005, o McDonald’s, líder mundial de restaurantes fast-food, operava, aproximadamente, 30.000 restaurantes em mais de 100 países, gerando um faturamento global de cerca de US$ 20,5 bilhões. Apesar de historicamente operar com uma reduzida gama de produtos-padrão, o McDonalds teve que rever a sua estratégia em alguns países e se adaptar aos mercados locais. Por exemplo, oferecendo saladas no Brasil e molhos apimentados na Tailândia ou criando extensões da marca, como o McCafe e McTreat Spot (UPTON, 2005, e ROBERTO, 2003). Em outro exemplo, o Brasil era, em 2005, o único país do mundo onde os distribuidores da Coca-Cola também distribuíam bebidas alcoólicas, tendo em vista que a grande força de distribuição e vendas de bebidas no país estava calcada na indústria de cervejas.

Ausência de lealdade por parte dos clientes, diferenças culturais, no nível de renda e nos hábitos de consumo são apenas alguns dos elementos que se apresentam na conquista de novos mercados. Dentro dessa colocação, Prahalad e Lieberthal sugerem que, para serem bem sucedidas nesses novos mercados, EMNs devem abandonar a “mentalidade imperialista” passada e começar a repensar fatores, tais como relação custo-benefício do ponto de vista do cliente, gerenciamento de marcas, custos de criação/desenvolvimento de novos mercados, desenvolvimento de produtos e de embalagem e eficiência de capital. Ghemawat (2003) também coloca que muitas das estratégias de internacionalização se baseiam na tentativa de se minimizar as diferenças entre os países onde firmas multinacionais operavam. Similarmente a Prahalad e Lieberthal, Ghemawat sugere que firmas poderiam maximizar o seu valor entendendo e explorando essas diferenças, em vez de tentar padronizá-las.

Estudos conduzidos por Buckley e Kogut ( ), considerando um grupo de empresas americanas ao longo de quase uma década, mostraram fortes evidências de que a expansão internacional das multinacionais nos seus estágios iniciais precedeu o investimento em

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intangíveis. Isso seria consistente com o fato de que empresas exploram, inicialmente, as suas vantagens competitivas, incluindo pesquisa, marcas e outros. Adicionalmente, foi observado um aumento na performance das firmas nesse processo de internacionalização e investimentos em intangíveis, o que geraria mais capital intelectual, que se transformaria em uma nova vantagem competitiva, afetando novamente a performance dessas firmas.

Desse modo, empresas buscam alternativas concretas para maximizar as vantagens competitivas e acelerar a curva de aprendizagem de uma firma em um plano internacional. A abertura de subsidiárias em outros países para explorar as vantagens comparativas locais, o estabelecimento de parcerias de comércio intra-empresa, os investimentos cruzados entre-empresas, o estabelecimento de acordos de cooperação industrial e/ou comercial ou ainda a aquisição de empresas já constituídas no país-alvo estariam entre elas.

Buckley (1996) sistematizou 5 tipos de estratégias alternativas para uma empresa chegar ao objetivo de internacionalização, tendo como última etapa a implantação de uma subsidiária operacional/produtiva no exterior. O Esquema 4.1 ilustra estas alternativas:

Esquema 4.1 Alternativas de Estratégia de