System Description
5.4. Communication Architecture
A indústria automobilística da região sudeste do Brasil está com sua produção ascendente desde o início do ano (AUTODATA, 2007). Por este motivo as montadoras necessitam aumentar a produção, tanto para o mercado doméstico como para o mercado exportação.
Os clientes exigem agilidade na entrega de seus produtos, originando assim uma puxada a montante da cadeia de suprimentos que se reflete ao longo de toda cadeia, chegando a jusante, ocasionando assim o que se chama stress da cadeia. Com o intuito de minimizar este impacto, as indústrias estão buscando soluções alternativas que possam reduzir o lead time de entrega de seus produtos. Algumas vezes, devido ao senso de urgência, não se faz um estudo detalhado no nível necessário. Em alguns casos utiliza-se a ferramenta de Mapeamento Lean.
O Mapeamento Lean delimitou-se ao estudo do principal fornecedor da empresa ora pesquisada, que foi criteriosamente selecionado baseado em algumas premissas críticas para a planta:
- Localização (proximidade); - Inventário (R$);
- Área para estoque na planta;
- Importância das peças (job stopper); - Cadeia do fornecedor (subfornecedores); - Capacidade tecnológica;
- Interesse neste trabalho.
Vale ressaltar que o estudo foi realizado em conjunto com a matriz de fornecimento, onde teve-se acesso autorizado para a tomada de tempos, desenho do
mapa do estado atual e aplicação das sugestões para a elaboração do mapa do estado futuro. Os passos do procedimento são detalhados a seguir:
(1) Escolher uma família de produtos
A etapa inicial, no primeiro encontro, foi a definição do objeto de pesquisa e da delimitação do trabalho, buscando atender a necessidade de ambos almejando eliminar os desperdícios e otimizar o fluxo de informações. Ficou evidenciada pelo cliente a necessidade de redução do tempo de entrega dos principais componentes por parte dos fornecedores, a partir daí foi feito uma classificação por ordem de importância e definiu-se o chassi como o item a ser estudado.
O fornecedor (indústria de autopeças) escolhido fica à 67 km da planta (indústria automobilística) que foi retratado como o cliente neste estudo. Ele é responsável pelo fornecimento do chassi do veículo, ou seja, comprova-se a extrema importância deste item para a produção do cliente final, por se tratar de uma peça estrutural do veículo.
O estudo em questão foi delimitado no segundo nível da cadeia de suprimento, limitou-se ao componente de maior valor agregado e lead time produtivo, neste caso no processo de longarina por este englobar na faixa de 90% do valor da peça e ser o componente responsável pelo maior lead time de todo o processo.
Para o cliente, montadora de veículos multinacional de grande porte, além dos veículos normais de produção (chassis normais), existem pedidos especiais que em sua maioria alteram o chassi tradicional (listagem apresentada na Tabela 4) para um chassi específico desenhado pelo departamento de engenharia do cliente. Estes pedidos têm um processo diferenciado que não foi abordado neste estudo.
Tabela 4. Quantidade de chassis por família de veículos MODELOS CHASSIS FAMÍLIA A 29 FAMÍLIA B 123 FAMÍLIA C 38 FAMÍLIA D 111 TOTAL 301
(2) Desenhar o estado atual
Efetuaram-se visitas de campo ao fornecedor e cliente para obter dados reais e atuais. Com os dados coletados, foi possível a elaboração do primeiro mapa do estado atual. Pela complexidade do processo de produção e do componente analisado, foram necessárias outras visitas para compreender e aplicar a base teórica adquirida.
Visando o Mapeamento Lean, iniciou-se a construção do desenho do mapa atual com o auxilio de um conjunto de símbolos. O Quadro 2 resume estes símbolos devidamente aplicados ao caso em questão.
Quadro 2. Símbolos utilizados no Mapeamento Lean, adaptado de Rother e Shook (1998)
Processo de Produção
Uma caixa de processo equivale a uma área de fluxo. Todos os processos devem ser identificados
Caixa de dados Usado para registrar
informações relativas a um processo de manufatura, departamento, cliente, etc.
Fontes Externas
Usado para mostrar clientes, fornecedores e processos de produção externos
Movimento de materiais da produção por EMPURRADA.
Material que é produzido e movido para frente antes do processo seguinte precisar; geralmente baseado em uma programação
Movimento de produtos acabados para o cliente
Entrega por caminhão
Anotar a freqüência de entrega praticada.
Entrega por trem
Anotar a freqüência e o lead
time de entrega praticada.
Estoque
Quantidade, tipo de estoque e tempo devem ser anotados.
Fluxo de informação eletrônica
Por exemplo: via “Troca Eletrônica de Dados”
Fluxo de informação manual
Por exemplo: programação da produção ou programação de entrega
Operador
Representa uma pessoa vista de cima. Informar número de operadores no processo. Retirada Puxada de materiais, geralmente de um supermercado Necessidade de Kaisen Destaca as melhorias necessárias em processos específicos que são
fundamentais para se chegar ao valor desejado.
Nivelamento de Carga
Ferramenta para interceptar lotes de kanban e nivelar o seu volume e mix por período de tempo.
Com o intuito de melhor entendimento dos fluxos de material e informação deve-se desenhar a mão enquanto se está no chão de fábrica. Segundo Rother e Shook (1998) desenhar a mão significa concentrar no entendimento dos fluxos, ao invés de se
preocupar em como utilizar o computador. O objetivo de mapear o fluxo de valor não é o mapa em si, mas entender o fluxo de informação e de material.
O mapa da situação atual é iniciado indicando o cliente com sua produção atual e os turnos de trabalho, em seguida desenham-se as fontes externas envolvidas no processo. Nas visitas iniciais mapeou-se todo o fluxo de informação entre as empresas envolvidas e o fluxo de material entre alguns processos de produção.
Nas visitas finais, mapeou-se todo o fluxo de informação e material entre as empresas e os processos produtivos, concluindo o desenho a mão do estado atual. Na parte superior do mapa é desenhado da direita para a esquerda, o fluxo de informações entre as empresas envolvidas. Na parte inferior do mapa, o fluxo de material é desenhado da esquerda para a direita na seqüência das etapas dos processos e não de acordo com o layout físico da planta.
Após coletados os tempos de ciclo (TC), tempos de troca (TR), tempo de operação efetiva (tempo útil), número de operários envolvidos na produção de cada processo e turnos trabalhados por processo foi concluído a estrutura inferior do mapa com o preenchimento das caixas de dados.
Os fluxos de informações e materiais das usinas, beneficiadores e terminais de carga foram coletados com o próprio fornecedor não tendo o enfoque principal neste momento.
Como originalidade, foi calculada a capacidade em todos os processos produtivos. Para o cálculo da mesma, foi necessário coletar todas as informações referentes às paradas de produção (programadas e não programadas) para se obter os valores de eficiência (ε) e jornada líquida (JL). As Tabelas 5 e 6 mostram os valores da capacidade e da jornada líquida por turno.
Tabela 5. Quantidade máxima possível de ser produzida em um posto de trabalho por turno.
PROCESSOS TR (min) TC (seg) EF (ε) JL CAPACIDADE Decapagem 55 20 0,85 26880 1002 Tesoura 90 45 0,85 26880 406 Prensa 70 10 0,90 26880 2041 Acabamento 15 220 0,85 26880 100 Pintura 60 440 0,90 26880 48 Montagem 10 280 0,90 26880 84 Desempenho 30 500 0,80 26880 40 CNC 90 230 0,45 26880 42 Rec. Quente 30 380 0,50 26880 33 Bancada 10 300 0,60 26880 53 Materiais Consignados 0 0 0,40 26880 - Outros componentes 0 0 0,85 26880 -
Tabela 6. Jornada líquida por turno. ATIVIDADE TEMPO HORAS TRABALHADAS 8,8 MINUTOS TRABALHADOS 528 SEGUNDOS TRABALHADOS 31680 REFEIÇÃO 3600 GINÁSTICA 600 AUSÊNCIAS DIVERSAS 600 JORNADA LÍQUIDA 26880
Após coletadas, calculadas, analisadas todas as informações, se fez possível a elaboração do mapa de estado atual. Para facilitar a interpretação e compreensão do leitor, se fez necessário uma aproximação dos valores de estoques intermediários para números inteiros em seu processo produtivo no mapa do estado atual, apresentado na Figura 9.
Figura 9. Mapa do estado atual do processo de fabricação de chassis no Consórcio Modular
Nesse mapa observa-se que são muitos processos envolvidos, portanto, se fez necessário focar um dos processos mais críticos no processo produtivo de chassis, neste caso a montagem e foram analisados os desperdícios nesta área específica.
A Figura 10 mostra o mapa atual do processo de montagem. Foram sinalizadas nesse mapa as melhorias que podiam ser feitas representadas pela simbologia de necessidade de kaizen conforme Quadro 2. O ponto mais crítico e importante para o cliente (Montadora) era a redução de estoques em sua planta.
A Figura 11 mostra uma foto com a situação do estoque de chassis no cliente no estado atual. Além de retratar a quantidade excessiva de chassis fora de sua área de estoques, armazenados nas ruas de acesso ou em locais destinados ao fluxo de embalagens, a Figura 11 apresenta também alguns acidentes sofridos pelos operadores de empilhadeira fazendo uma movimentação fora de sua área original. Riscos que precisam ser eliminados, pois podem comprometer uma produção diária caso o chassi danificado seja único e específico de um veículo.
Figura 11. Situação do estoque de chassis na montadora no estado atual
(3) Desenhar o estado futuro
Para desenhar o estado futuro precisa-se identificar no mapa atual os possíveis desperdícios. Dos sete desperdícios clássicos definidos por Ohno (1997), quatro deles (movimentação, espera, estoque e transporte) estão associados ao que comumente é chamada de logística, a administração dos estoques, da movimentação de materiais e do processamento das informações.
Além dos pontos detectados no processo de montagem foram identificados outros pontos de melhoria no fluxo de informação, como a realização de um kanban eletrônico entre o cliente e o fornecedor, criando um sistema de entrega seqüenciada, onde se pode obter um ganho na redução de estoques de produtos acabados no cliente ou de matérias primas no fornecedor e também na otimização dos transportes realizados, chegando somente produtos que seriam utilizados.
Foi possível observar também o tempo de espera por parte do fornecedor nas informações do programa de produção enviados pelo cliente, a médio e longo prazo. Com este atraso, ocasiona-se assim um maior lead time de entrega do produto acabado. A idéia sugerida a área responsável pelo envio das informações ao fornecedor, foi transformar as informações enviadas por EDI em linguagens
conhecidas tanto pelo fornecedor como pelo sub-fornecedor e o cliente enviá-lo diretamente para os dois, eliminando assim o tempo que o fornecedor precisava transformando as informações recebidas pelo cliente em linguagem do sub-fornecedor.
Visualizou-se também a existência de alguns processos com baixa aplicação de tecnologia, como o desempeno e a tesoura. A sugestão do gerente do fornecedor responsável pela produção no processo de tesoura do primeiro turno, foi a aquisição de ferramentas onde há a possibilidade de redução de setups e com isso o tempo de resposta a uma nova solicitação seria reduzido e a probabilidade de defeitos diminuiria.
O cliente informa atualmente quatro semanas de programa firme para o fornecedor e três semanas que variam de acordo com a necessidade do departamento de vendas & marketing do cliente. Por meio da linha do tempo (lead time, tempo para completar o lote de acúmulo de estoque), percebe-se que o lead time dos chassis, descontando a programação e lead time das usinas e beneficiadores, é muito maior que o programa oferecido pelo cliente. Baseado nesta informação percebe-se a necessidade de implantação de dois kaizens: diminuição no lead time atual do fornecedor e melhoria no fluxo de informações entre cliente e fornecedor.
Com o auxílio da Tabela 5, se fez possível a conclusão de que embora o tempo de ciclo seja compatível com o takt time, a capacidade produtiva está além da real necessidade, ou seja, sua análise a cada dia se torna imprescindível e decisiva no momento de se fechar um novo negócio.
Não foi possível a realização do mapa do estado futuro neste caso, visto a permanência de estoques intermediários e a ausência de supermercados e fluxo puxado conforme a Figura 12. Esta figura mostra o mapa do estado atual do processo de montagem de chassis após aplicações de alguns kaizens. A simbologia de semáforos ao lado da simbologia de kaisens informa se o resultado foi satisfatório (sinal verde – letra “G”, green) ou regular (sinal amarelo – letra “Y”, yellow) apresentando ainda oportunidades de melhoria.
Conseguiu-se a redução do lead time total de montagem dos chassis com os aspectos que mudaram satisfatoriamente sinalizados com o semáforo verde, o fluxo de informações e o estoque de chassi no cliente.
Figura 12. Mapa do estado atual do processo de montagem de chassis do Fornecedor após aplicações de alguns kaizens
Na Figura 13 percebe-se o desaparecimento dos chassis armazenados nas ruas de acesso e na área destinada às embalagens da montadora.
Figura 13. Situação do estoque de chassi no cliente após implementação das melhorias
Na Figura 14 tem-se a evolução comparativa das restrições de chassi no período de setembro de 2008 e setembro de 2009, demonstrando que somente com a redução do estoque de chassis no cliente de 2 dias para 0,5 dia, já se produz resultados significativos.
Em 2008 tinha-se em média 14% da produção restrita pela manhã por falta de chassis, sendo que em 2009, com um nível de estoque na planta menor (redução de 2 dias para 0,5 dia) apresenta-se uma média de restrição por responsabilidade de chassis de apenas 0,1%, com um mesmo volume de produção diário de veículos (207/dia em 2008 e 194/dia em 2009).
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Figura 14. Comparação das restrições de chassis
Pode-se confirmar com base nos três estudos de Mapeamento do Fluxo de Valor somados ao resultado da pesquisa realizada (questionário via e-mail + questionário no
site) feita às empresas do ramo, que a principal dificuldade encontrada hoje está focada
no fluxo de informações e materiais, tanto pelo meio de informação utilizada, quanto da qualidade e periodicidade das informações transmitidas.
Por meio do questionário piloto (Questões 15 e 16 – Apêndice A), percebeu-se que informações importantes como, por exemplo, problemas e programações de entrega são uma das últimas informações a serem transmitidas pelas empresas, tanto pelas montadoras quanto pelos fornecedores. No questionário do site (Apêndice B), percebe-se que fornecedores não costumam informar problemas em sua cadeia com seus subfornecedores às montadoras, e por sua vez, montadoras não informam problemas de outros fornecedores para a cadeia como um todo. Tamanho receio de ambas as partes, atrapalham na busca de um relacionamento cooperativo.
4.2 ANÁLISE E CARACTERIZAÇÃO DAS RELAÇÕES ENTRE MONTADORAS