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Seguindo a matriz analítica proposta para este estudo, são detalhados alguns aspectos políticos determinantes para o processo de implementação: arenas decisórias e os principais atores envolvidos, sintetizados na Figura 6. Este tópico se propõe a descrever as arenas e atores identificados no estudo e traz, ao final, uma breve discussão sobre esses aspectos. A análise dos documentos e entrevistas permitiu a identificação de dois tipos de arenas decisórias principais: o Comitê Gestor da Política – CG/PNDP e o Núcleo Dirigente de cada um dos órgãos no qual a Política deveria ser implementada.

Figura 6. Matriz Analítica Parcial: arenas decisórias e principais atores

Fonte: Elaborado pela autora

O Comitê Gestor da Política foi instituído pelo Decreto nº. 5.707/2006, em seu artigo 8º, que apontava que o Comitê deveria ser formado pelos dirigentes máximos dos seguintes órgãos e entidade do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, designados pelo Ministro de Estado: i - Secretaria de Recursos Humanos, responsável pela coordenação; ii - Secretaria de Gestão; e iii - ENAP. As competências do Comitê, relatadas no art. 7º., eram: i- avaliar os relatórios anuais dos órgãos e entidades, verificando se foram observadas as diretrizes da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal; ii - orientar os órgãos e

entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional na definição sobre a alocação de recursos para fins de capacitação de seus servidores; iii - promover a disseminação da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal entre os dirigentes dos órgãos e das entidades, os titulares das unidades de recursos humanos, os responsáveis pela capacitação, os servidores públicos federais e suas entidades representativas; e iv - zelar pela observância do disposto no Decreto. O CG/PNDP deveria observar ainda as orientações da Câmara de Políticas de Gestão Pública.

Além do CG/PNDP, os achados desse estudo demonstram um segundo tipo de arena como prioritária no processo decisório. Trata-se da alta cúpula dos órgãos setoriais e seccionais abarcados pela PNDP, em especial representada por Secretários Executivos – SEs e Secretários de Planejamento, Orçamento e Administração – SPOAs, responsáveis pelas políticas de gestão nos órgãos. É nessa arena que a implementação ou não de um modelo de capacitação estratégico, pautado na lógica de competências, seria definido. As atas do CG/PNDP retratam a importância desse núcleo para a implementação da Política.

[...] propôs que o Comitê agendasse uma reunião com o Secretário Executivo para expor o que o Comitê já deliberou até o momento e as propostas para o ano que vem e sugerir uma apresentação do Comitê no Fórum dos Secretários Executivos e no Fórum dos SPOA’s.” (...) reiterou a necessidade de envolver os Secretários Executivos para facilitar a continuidade dos trabalhos das CGRH’s. (Ata 6ª. Reunião)

Para o agenciamento do capital político é necessário: Sensibilização dos Secretários Executivos (Fórum) Sensibilização dos SPOAS (Fórum)

(Relatório Planejamento 2007)

Nas atividades previstas pelo Comitê Gestor, necessário ofertar melhor (no sentido

de convencer) para os SPOA e fazer maior articulação das carreiras do ciclo de

gestão (Sugestão: ter alguns segmentos prioritários como aliados para fortalecer a política de capacitação)” (Ata 9ª. Reunião)

Quanto a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas: necessidade de construção de uma agenda de sensibilização junto dirigentes (Secretários-Executivos e participação no Fórum dos SPOA´s) (Ata 13ª. Reunião)

Quanto ao desenvolvimento dos SPOA’s:

ENAP realizará uma oficina de mapeamento de competências dos subsecretários de planejamento, orçamento e administração ou equivalentes; Necessidade do comitê de aproveitar o espaço do fórum dos SPOA’s (Ata 15ª. Reunião)

Sobre as estratégias de divulgação, relatou que a ENAP encaminhará ofício aos secretários executivos e pretende, com o auxílio dos membros do Comitê Gestor, realizar reuniões com secretários executivos dos órgãos definidos como prioritários (Ata 27ª. Reunião)

[...] apresentou proposta de fazer um momento com os SPOA’s de balanço e compromisso. (Ata 29ª. Reunião)

Nas entrevistas com os dirigentes também foi possível perceber a importância dessa arena, embora não de modo consensual. Dentro do comitê havia pessoas que acreditavam que apenas o fortalecimento das áreas de RH dos órgãos seria suficiente para a implementação da Política.

[...] então para a implementação da política, um dos elementos centrais era o envolvimento e a sensibilização, conscientização dos órgãos, dos dirigentes dos órgãos para desenvolver ações concatenadas e tal. Então havia algumas vezes que se falou sobre isso. (Dirigente “D”)

Então se falava assim, isso se falava e se falou durante muito tempo, o papel do comitê gestor de envolver os secretários executivos pra que a política tenha um caráter estratégico. (Dirigente “D”)

O grande desafio é como transbordar para os gestores em geral e aí o grande desafio que a gente tem que vencer é como fazer chegar pra cima, a gente fazer chegar como um elemento importante da gestão do ministério a dimensão pessoas, qual a melhor forma de fazer isso, e aí, neste contexto, o desenvolvimento. (Dirigente “J”)

Essa era uma divergência grande por que eu achava mais importante influenciar os SEs e os líderes de políticas e programas de governo do que tentar ir pelos RHs. Eram estratégias diferentes que eu achava importantes. (Dirigente “A”)

Na política analisada dois grupos de atores, além daqueles que compõem as arenas decisórias explicitadas, se destacaram como aqueles que devem ser envolvidos e participar ativamente para que o processo ocorra: (i) os responsáveis pela área de desenvolvimento de pessoas, que podem ser as CGRHs ou Coordenações de Desenvolvimento, a depender do órgão; e (ii) os gerentes de linha e os servidores em geral – que são o público-alvo da política. As áreas de recursos humanos dos órgãos da APF, que recebem diferentes nomenclaturas a depender do órgão, são os setores responsáveis pela implementação das ações de gestão de pessoas delineadas pelo órgão central – o Ministério do Planejamento. Conforme apontado neste estudo, o “fortalecimento” das áreas de RH foi um dos mecanismos adotados para a implementação da Política, o que evidencia a centralidade desses atores para a implementação da PNDP.

Outro grupo de atores diretamente envolvidos na implementação da PNDP são os gestores em geral, denominados pela literatura de GP como “gerentes de linha”, e os servidores em geral. No caso da PNDP, e das políticas de gestão estratégica de pessoas em geral, esses atores não são meros receptores passivos das ações coordenadas pelas áreas de RH. Como público-alvo eles devem participar ativamente (e.g. fornecendo informações, preenchendo instrumentos de coleta de dados, participando de reuniões devolutivas). O não engajamento desses atores pode gerar o fracasso na implementação da Política. Alguns estudos, como o conduzido por Harris, Doughty e Kirk (2002), sugerem que os gerentes de

linha no setor público deveriam ser os responsáveis pelas ações de gestão de pessoas, e os especialistas em recursos humanos seriam responsáveis apenas pelo monitoramento das ações. Os autores afirmam, contudo, que há resistência por parte daqueles, pois se consideram despreparados para essa função, que, tradicionalmente, é exercida pelo RH.

Em relação aos gerentes de linha e aos servidores em geral, a despeito da importância desses atores, apenas três referências foram feitas a esses grupos no processo de implementação da política.

Na verdade esse é um desafio que eu não sei como a gente poderia avançar por que quem faz gestão de pessoas efetivamente são os gestores das áreas, quem efetivamente manda as pessoas pra curso A ou B, pra isso ou praquilo, põe a pessoa pra lá ou pra cá, muda lá dentro, dá um trabalho, faz a gestão do desempenho efetivo, (...). Então o grande desafio é, como é que a gente contamina esse pessoal? Como é que a gente mostra a importância de tentar fazer uma gestão que seja também orientada por competência? Não é colocar gestão por competência como mais importante que o resto porque isso não cola. Só o pessoal do RH que acha isso. Então a visão tem que ser diferente, tem que ser como é que a gente tenta fazer com que o processo de gestão real que acontece nas áreas também seja orientado por competência. (Dirigente “J”)

Todo aporte do desenvolvimento de competências tem por trás o conceito de que qualquer gerente é gerente de pessoas, ou seja, a estratégia de desenvolvimento da equipe tem que partir, em primeiro lugar, do chefe dela. Não tem muito como imaginar que eu possa, como RH, saber da sua equipe o que eu preciso fazer. Você é que tem que ter esse conceito. O melhor RH é aquele que dá competência pras pessoas fazerem a gestão de pessoas. Ele provê os meios, ele não faz por...[...] Eu não sei exatamente se é o SE que é o ponto chave. Os secretários das áreas fins, todos poderiam ser lideranças pra discussão de gestão por competências (Dirigente “A”)

O gerente é quem tem que fazer a avaliação de competência na prática, não a área de recursos humanos, então essa área de RH fica uma coisa meio genérica (Dirigente “I”)

A descrença ou rejeição do modelo por esses grupos de atores tornariam a Política inviável. Os gerentes e servidores não foram considerados de forma premente pelos entrevistados. As áreas de recursos humanos, por outro lado, estão contempladas em diversos aspectos nos resultados dos fatores intervenientes discutidos adiante.

Antes de adentrar na especificação de questões relativas a interesses e preferências dos atores e arenas, consideradas como fatores políticos intervenientes no processo de implementação, optou-se por apresentar os resultados identificados da Política e caracterizar o déficit de implementação. Assim, torna-se possível relacionar os fatores intervenientes aos resultados da Política e à lacuna de implementação.

Processo de implementação

Resultados Alcançados Déficits