O Itaú Unibanco aderiu ao Programa Piloto do IIRC em maio de 2013. Em 24 de abril de 2014 ao lançar o Relatório Anual Consolidado 2013, apresenta o primeiro Relato Integrado, seguindo diretrizes da Estrutura. O Itaú Unibanco tomou o cuidado de apresentá-lo como “primeiro exercício de comunicação integrada”. Embora não tenha feito comentários sobre o motivo desta consideração, deixa claro que o relato é um processo de contínua evolução.
O Relato Integrado está disponibilizado em meio eletrônico, em dois formatos: áudio, para públicos com necessidades especiais, e PDF.
O Relato Integrado Itaú Unibanco 2013, que será designado também por ItaúUnibanco<IR>2013 neste capítulo, está organizado com uma introdução sobre o relato, uma comunicação sobre como o Itaú Unibanco evoluiu para o Relato Integrado e mensagens da Superintendente de Sustentabilidade – Denise Hills e do Diretor de Controle Financeiro – Alexsandro Broedel Lopes, direcionadas ao público de interesse e ressaltando a relevância do pensamento integrado e da geração de valor compartilhado na organização. Além dos itens de apresentação, o conteúdo do Relato está distribuído em quatro capítulos: Contexto, Nossos negócios, Nossos capitais e Estratégia nos negócios.
Sobre o primeiro exercício de comunicação integrada, O Itaú Unibanco declara: “Nosso objetivo é apresentar aos leitores um relato que conecte, de forma concisa, as informações mais relevantes da organização e que relacione nossas estratégias aos diferentes tipos de capitais.”
O conteúdo do relato está distribuído em 55 páginas; abrange informações financeiras e não financeiras e a comunicação é apresentada em forma textual e gráfica. Ao longo do ItaúUnibanco<IR>2013, são indicados diversos links que dão acesso a outras fontes de informação, principalmente ao Relatório Anual Consolidado, e que possibilitam ao leitor se aprofundar um pouco mais sobre o tema.
Neste capítulo analisa-se a conformidade do Relato Integrado Itaú Unibanco 2013 com os pontos exigidos para comunicações referenciadas na Estrutura e designadas por Relato Integrado. Tais pontos, que são os ‘elementos de conteúdo’ e os ‘princípios básicos’ descritos no capítulo 1.7 foram listados e buscou-se identificar se e como são abordados no ItaúUnibanco<IR>2013.
Em relação aos Elementos de Conteúdo:
Visão geral organizacional e ambiente externo
Considerações sobre a organização são identificadas no ItaúUnibanco<IR>2013, principalmente nos capítulos ‘Contexto’ e ‘Nossos Negócios’ que fornecem uma visão geral das atividades do Itaú Unibanco, e de como este gerencia seus negócios e dissemina sua cultura corporativa.
Respondendo à pergunta sobre o que a organização faz e quais são as circunstâncias em que atua, no capítulo “Contexto” são tratados temas como a cultura do Banco, expressa em atitudes que definem para o Itaú Unibanco o “nosso Jeito de Fazer”, e que direcionam as equipes na realização dos negócios; a relevância da marca em relação ao mercado, declarada pelo Itaú Unibanco a marca mais valiosa do Brasil, com valor estimado de R$ 19,3 bilhões, conforme avaliação da consultoria Interbrand; a ênfase na governança para criação de valor ao longo do tempo; o desempenho construído com ética, valorizando a transparência e simplicidade no relacionamento com o cliente, a qualidade dos produtos e serviços, e a preocupação com o desempenho financeiro, com as responsabilidades social e ambiental e com a reputação da empresa. (ItaúUnibanco<IR>2013, p. 13, 15, 17).
São também descritas a estrutura acionária e a de governança, bem como a atuação do Grupo no Brasil e no exterior, com alguns dados que indicam a distribuição dos negócios nos principais países de atuação; o total de colaboradores envolvidos nas atividades é de 95.696. (ItaúUnibanco<IR>2013, p.14,16).
No capítulo “Nossos negócios”, destacam-se alguns dados financeiros, indicando o Patrimônio Líquido, de R$ 84.192 milhões em 2013; os saldos das
principais formas de captação; o mix de saldo das carteiras de ativo; e alguns indicadores de desempenho do Grupo, dentre os quais o lucro líquido, que foi de R$ 14.610 milhões em 2011; R$ 13.191 milhões em 2012 e R$ 16.522 milhões em 2013; além da informação referente à distribuição de valor gerado (para funcionários, governos, acionistas). (ItaúUnibanco<IR>2013, p. 21).
São também divulgados alguns dados do cenário macroeconômico (ItaúUnibanco<IR>2013, p. 19, 20), tais como PIB mundial e brasileiro, índices de inadimplência do mercado, taxa de juros reais, perfil dos consumidores no Brasil, dentre outros. Estas informações estão atreladas a fatores que afetam a capacidade de a organização gerar valor ao longo do tempo e possibilitam um melhor entendimento do contexto externo no qual a empresa está inserida.
O ItaúUnibanco<IR>2013 apresentou elementos para o entendimento da visão geral e ambiente externo. O Relato comunica os pontos fortes da reputação da marca e de preferência de clientes. Embora não apresente, no Relato Integrado, análise sobre o contexto e os movimentos da concorrência, no Relatório Anual Consolidado apresenta a posição relativa do Itaú Unibanco frente à concorrência e indica os principais concorrentes, por linha de negócio (ItaúUnibanco-RA-2013 p 58-78).
Governança
No capítulo “Contexto”, o ItaúUnibanco<IR>2013, p. 15 e 16, atribui `a sua estrutura de governança, que dá a direção do negócio, o suporte à criação de valor ao longo do tempo, que será percebido pelos diversos stakeholders através do reflexo no valor de mercado da empresa.
Dentre os pontos fortes de sua estrutura organizacional, são considerados “gestão profissional” e “forte governança corporativa”. O Itaú Unibanco assume garantir a integridade de seus produtos e serviços por meio dos processos de governança. Condições financeiras, aspectos legais e tributários, os riscos, as externalidades, entre outros, são avaliados com o propósito de assegurar a capacidade de criação de valor para acionistas e investidores.
Um código de ética orienta os trabalhos da organização e o relacionamento com os stakeholders. O Itaú Unibanco considera a ética uma forma a construir um ambiente de trabalho digno, honesto e transparente, não só orientando as equipes, mas também a atuação do Banco com seus públicos de relacionamento, que são, além dos colaboradores, seus clientes, acionistas e investidores, sociedade, governo e órgãos reguladores, fornecedores. (ItaúUnibanco<IR>2013, p. 17, 48 e 49).
Divulga o organograma da estrutura de governança da organização, constituída pela Assembleia Geral de Acionistas, Conselho de Administração, Diretoria Executiva e Comitê de Divulgação e Negociação. Um Conselho Fiscal apoia a Assembleia de Acionistas. Ligados diretamente ao Conselho de Administração constituem-se diversos comitês: de Estratégia, de Auditoria, de Nomeação e Governança Corporativa, de Pessoas, de Gestão de Risco e Capital, de Remuneração, de Partes Relacionadas, e um Conselho Consultivo Internacional.
A descrição de responsabilidades das lideranças, seu perfis, os processos de decisão e formas de incentivo não são apresentados no ItaúUnibanco<IR>2013; contudo, um link na versão online remete ao capítulo “Nossa Governança” do Relatório Anual 2013, onde estas informações são disponibilizadas.
Em conformidade com o elemento de conteúdo Governança, o ItaúUnibanco<IR>2013 forneceu elementos de como a estrutura de governança da organização apoia sua capacidade de gerar valor ao longo do tempo.
Modelo de negócios
No capítulo ‘Nossos Negócios’, O Itaú Unibanco apresenta uma visão geral de seu modelo de negócios através de um diagrama (ItaúUnibanco<IR>2013, p. 24 e 25) onde se observam os principais elementos do modelo de negócios (atividades, insumos, produtos, impactos) organizados em um fluxo que indica como esses elementos se relacionam e são influenciados por fatores externos e internos na geração de valor. O diagrama
evidencia a relevância da governança e gestão de riscos no modelo de negócios e identifica como a organização cria valor ao longo do tempo, com foco na performance sustentável e satisfação dos clientes. São identificados os principais valores gerados no âmbito dos capitais (natural, manufaturado, financeiro, humano, intelectual e social e de relacionamento), e como estes valores realimentam a cadeia produtiva da organização. (Figura 4).
Os principais riscos inerentes a cada grupo de atividades estão apontados em um quadro auxiliar, englobando os riscos de crédito, mercado, liquidez, operacional, de subscrição e de fator de competição (ItaúUnibanco<IR>2013, p.23).
Para promover melhor compreensão do contexto de seu modelo de negócios, o ItaúUnibanco<IR>2013, p. 26 divulga um diagrama de como funciona um banco, indicando o fluxo financeiros entre acionistas, clientes, governo e sociedade. Descreve seu ponto de vista sobre os principais papéis de um banco na sociedade, citando: proteger e rentabilizar os investimentos dos indivíduos e das empresas; financiar o consumo e o investimento; e processar os serviços de pagamento e de recebimento. Contextualiza também o papel do Banco Central do Brasil (Bacen) destacando suas funções de emissão de dinheiro, equilíbrio no volume de recursos em circulação e a regulação do sistema financeiro (Figura 5).
Em conformidade com o elemento Modelo de Negócios, o ItaúUnibanco<IR>2013 apresentou de forma simples, indicando elementos relevantes de sua estratégia, um fluxo lógico de seu modelo de negócios.
Figura 4
Itaú Unibanco- Modelo de negócios
Figura 5
Entenda como funciona um banco
Riscos e Oportunidades
Um tópico específico apresenta uma breve definição dos principais riscos relacionados aos negócios do Grupo: crédito, mercado, liquidez, imagem, operacional, subscrição e fator de competição. A estrutura de gestão de riscos é apresentada em um organograma e são feitas considerações sobre como se dá a gestão de riscos na instituição: é centralizada em uma unidade independente e que presta contas ao Conselho de Administração, mas os processos de gestão de riscos permeiam toda a organização. Metas e limites aplicáveis aos negócios são estabelecidos em conformidade com regulamentos, políticas e estratégias de risco definidas. (ItaúUnibanco<IR>2013, p. 28 e 29).
No diagrama do “modelo de negócios” são também identificados fatores externos relevantes e que podem interferir na geração de valor ao longo do tempo: inflação, poupança interna, índice de confiança do investidor, criação de empregos, política fiscal, taxa de câmbio, consumo e PIB. (ItaúUnibanco<IR>2013, p. 24 e 25).
A política de risco socioambiental aplicada aos negócios é citada como elemento de criação de valor ao longo do tempo. (ItaúUnibanco<IR>2013, p. 24).
Oportunidades na gestão de riscos socioambientais são citadas como parte integrante da política de sustentabilidade da empresa e algumas iniciativas já incorporadas são destacadas: análise de risco socioambiental na política de crédito, criação de linhas de financiamento específicas, crédito imobiliário sustentável, criação de fundos socioambientais, subscrição de riscos socioambientais em seguros, dentre outras. A participação do Itaú Unibanco na composição das carteiras do Índice Dow Jones de Sustentabilidade (DJSI) e do Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE), além da adesão voluntária a diversos pactos e entidades, como Princípios do Equador, PRI, Instituto Ethos, são apresentados para enfatizar a sustentabilidade de seus negócios. (ItaúUnibanco<IR>2013 p. 45).
Em conformidade com o elemento Riscos e Oportunidades o ItaúUnibanco<IR>2013 relacionou quais riscos e oportunidades afetam sua capacidade de gerar valor ao longo do tempo, descrevendo, em linhas gerais, como são geridos esses riscos.
Estratégia e alocação de recursos
A responsabilidade pela definição das estratégias do Grupo Itaú Unibanco é atribuída ao Conselho de Administração. Um Comitê de Estratégias apoia as decisões, fornecendo dados e informações sobre questões estratégicas dos negócios, incluindo avaliação de oportunidades de investimentos, diretrizes orçamentárias e o apoio à tomada de decisão pelos Diretores Executivos.
Os pilares estratégicos definidos no ItaúUnibanco<IR>2013, p.51 para seus negócios são:
o Expandir operações no Brasil e no mundo. o Ter foco contínuo em eficiência.
o Expandir as operações de crédito, mantendo a qualidade da carteira.
o Implementar uma abordagem integrada da gestão de riscos com vistas ao crescimento sustentável e à maior rentabilidade.
o Fortalecer os relacionamentos com base na segmentação de clientes.
o Simplificar para crescer.
Os principais compromissos que norteiam a estratégia de negócios do Itaú Unibanco, segundo o ItaúUnibanco<IR>2013, p. 51, estão refletidos em seu mapa de sustentabilidade: a política de riscos e oportunidades socioambientais; educação financeira, com o objetivo de oferecer conhecimento e soluções financeiras adequadas para que indivíduos e empresas tenham uma relação saudável com o dinheiro; diálogo e transparência, visando a construir relações de confiança para melhorar os negócios e gerar valor compartilhado para colaboradores, clientes, acionistas e sociedade. A visão do Itaú Unibanco é ser o banco líder em performance sustentável e em satisfação dos clientes.
Figura 6
Itaú Unibanco: mapa de sustentabilidade
: Fonte: Relato Integrado Itaú Unibanco, 2013 p.45
O Itaú Unibanco considerou em seu modelo de negócios os seis capitais sugeridos pela Estrutura. (ItaúUnibanco<IR>2013, p. 51 a 53). Para cada um destes capitais, traçou metas e desafios alinhados aos pilares definidos em sua estratégia, definindo, para algumas destas metas, prazo para realização. Responde então, claramente à pergunta sobre para onde a organização deseja ir. Informações sobre como pretende atingir suas metas, detalhando ações e investimentos envolvidos, não são apresentadas no ItaúUnibanco<IR>2013; para algumas metas são fornecidos detalhes adicionais em um link indicado para a seção Contexto do Relatório Anual Consolidado, como por exemplo o investimento (capital financeiro) destinado à inovação tecnológica e implantação do novo data Center (capital intelectual e manufaturado).
As metas e desafios do Itaú Unibanco (ItaúUnibanco<IR>2013 p. 52 e 53), descritas conforme o capital envolvido:
Capital humano
o Utilizar novas soluções de aprendizagem (videoaulas, fóruns, games e treinamento telepresencial) com nova estratégia educacional e identidade visual para todos os segmentos de negócio.
o Ser o banco de escolha dos melhores talentos em todos os níveis hierárquicos.
o Liderar de forma compartilhada, por meio do talento e da competência das equipes, com foco na meritocracia.
o Rever conteúdos e materiais referentes aos benefícios oferecidos pela organização buscando ampliar o conhecimento e a satisfação dos colaboradores.
o Capacitar colaboradores das signatárias em autorregulação bancária para aprimorar o atendimento aos clientes.
o Atrair e reter profissionais comprometidos, éticos, com olhar de dono e orgulho da organização.
Capital natural
o Capturar e transmitir imagem de cheques e documentos digitais. o Reduzir energia em 3% para 2014 e 4% em 2015.
o Virtualizar e consolidar storage e servidores.
o Mitigar riscos socioambientais e fomentar oportunidades de negócios pautadas na tradução das variáveis socioambientais para a realidade do banco.
o Ampliar a troca de monitores de CRT para LCD e do número de desktops virtuais (VDI).
Capital manufaturado
o Implantar biometria facial.
o Implantar agência nas cidades brasileiras com mais de 40 mil habitantes.
o Concluir as instalações do centro tecnológico do Tatuapé e da primeira fase do novo data center (construção de 59.815 m2). o Concluir, até 2020, a segunda fase do novo data center (105.815
m2) e, em 2035, finalizar o projeto (151.815 m2). Capital financeiro
o Atingir nível de eficiência operacional que permita redução de custos em 2014/2015 nas operações com pessoas jurídicas. o Ser líder em performance sustentável e na satisfação dos
clientes, com ganho anual de 10% de produtividade.
o Consolidar as operações de crédito consignado, mantendo crescimento de 30% a.a.
o Expandir a carteira de crédito total de 10% a 13%, com redução do perfil de risco e, consequentemente, diminuir a PDD entre R$ 13 bilhões e R$ 15 bilhões.
o Manter o crescimento de venda de produtos, não relacionados ao segmento de crédito, ampliando a receita em 20% a.a.
Capital intelectual
o Tornar-se líder em evolução dos meios de pagamentos, buscando promover uma transformação no mercado.
o Disponibilizar mobile para profissionais autônomos e empreendedores.
o Sacar em caixas eletrônicos via senha recebida no celular por SMS.
o Disseminar o Tokpag, aplicativo que permite transferir valores usando apenas contatos do celular.
o Renovar os terminais e lançar novos produtos como E-rede com antifurto.
Capital social e de relacionamento
o Ampliar o nível de confiança do público para minimizar risco de imagem.
o Oferecer o produto certo, para o cliente certo, no canal certo. o Maximizar o retorno ao acionista visando ao crescimento da
organização.
o Melhorar o Índice de Eficiência entre 0,5 e 1,75 p.p.
o Fortalecer a cultura orientada à satisfação de clientes, com foco comercial e busca de simplicidade operacional.
Desempenho
O desempenho financeiro da organização é resumido nos ‘destaques financeiros’ (ItaúUnibanco<IR>2013 p. 21 e 22), com informações sobre a distribuição de valor agregado, lucro líquido, situação patrimonial, geração de receita de serviços, total de ativos, índice de eficiência, dentre outras. Estas informações são apresentadas para o ano de 2013 e um retrospecto de um ou dois anos, possibilitando a comparação com desempenhos anteriores.
Da mesma forma que as metas da organização são indicadas por tipo de capital, o ItaúUnibanco<IR>2013 p. 31 a 44 discorre sobre como cada capital
impacta valores na organização e como esta se posiciona e atua para mitigar os riscos e agregar valor. São divulgadas informações quantitativas financeiras e não financeiras e informações qualitativas para os capitais, proporcionando elementos para análise, pelas partes interessadas, da relevância de cada tema na gestão dos capitais pela organização, e consequentemente, na sua avaliação de desempenho. O ItaúUnibanco<IR>2013 não forneceu, no entanto parâmetros de metas de anos anteriores, e se foram ou não atingidos, estando portanto parcialmente alinhado ao elemento de conteúdo ‘Desempenho’.
O Itaú Unibanco enfatiza ações que agregam valor aos seus capitais e algumas serão destacadas a seguir.
Em relação ao capital humano (os colaboradores), declarado pelo ItaúUnibanco<IR>2013, p.33 como um dos maiores ativos da organização, são enfatizados aspectos como a solidez da cultura corporativa, a valorização baseada na meritocracia e investimento no desenvolvimento profissional e no bem-estar, como formas de reter, atrair e desenvolver talentos e geração de valor.
Em relação aos demais capitais, o ItaúUnibanco<IR>2013 p. 35 a 44 relata alguns pontos relevantes na fidelização de clientes, oferta de novos produtos, e geração de valor da organização:
o gestão alinhada à visão de ser o banco líder em performance sustentável e em satisfação dos clientes. Atribui ao sucesso desta visão parte das escolhas financeiras dos atuais e potenciais clientes, garantindo resultados para os acionistas e perenidade nos negócios;
o alinhamento entre discurso e prática com atuação ética e transparente fundamentais para o fortalecimento da marca e da reputação da organização, ampliando o nível de confiança dos stakeholders;
o uso intenso de tecnologia e canais de distribuição eletrônico como vantagens competitivas e contribuem significativamente para o aumento de vendas de produtos e serviços;
o melhoria contínua de infraestrutura, incluindo equipamentos e instalações, proporcionando aos colaboradores e clientes mais conforto, conveniência e segurança, gerando eficiência e eficácia no modelo de negócios;
o gestão de riscos e oportunidades socioambientais, com potencial, no papel de agente financeiro, para influenciar transformações na sociedade;
o investimentos contínuos em programas e iniciativas para redução do impacto ambiental das atividades, com medidas que incrementam a eficiência dos processos internos e diminuem o consumo de recursos naturais;
o mapeamento e gestão sobre os pontos-chave valorizados pelos clientes, para atingir o objetivo de ser o banco líder em satisfação dos clientes: agilidade, confiança, conveniência, proximidade, solução, transparência;
o atuação como agente de transformação, para geração de valor compartilhado com os stakeholders, direcionando investimentos sociais para o bem estar, melhoria na condição de vida, educação e cultura;
o relacionamento aberto e constante com os órgãos públicos permitindo participação relevante nos debates de políticas públicas, fornecendo subsídios para que os órgãos competentes possam avaliar com mais qualidade as demandas do mercado em que atua a organização;
o seleção de fornecedores segundo diretrizes de melhores práticas socioambientais e adesão ao código de ética da organização. Perspectiva
Indicadores macroeconômicos projetados até 2015 contextualizam o cenário prospectivo que o Itaú Unibanco considera em seus negócios: PIB, taxa de desemprego, taxa de câmbio, taxa de juros reais, inflação, crescimento da população.
A capacidade de a organização captar recursos depende de diversos fatores, como rating de crédito, condições econômicas e a percepção dos mercados emergentes em geral, por parte dos investidores e do Brasil. Afirma no ItaúUnibanco<IR>2013, p 35 garantir que a administração desses recursos seja feita de forma segura aplicando o Acordo da Basileia, exigido no Brasil desde 1994 para instituições financeiras, e que assegura um nível de capital mínimo para suportar os riscos da atividade.
As estratégias de crescimento da organização também podem ser afetadas pelas diversas entidades que fiscalizam e regulam o setor, e cita como principais: Conselho Monetário Nacional (CMN), Banco Central do Brasil (Bacen), Comissão de Valores Mobiliários (CVM), Conselho Nacional de Seguros Privados (CNSP) e a Superintendência de Seguros Privados (SUSEP). (ItaúUnibanco<IR>2013 p.35).
Os fatores externos indicados como impactantes em seu modelo de negócios são inflação, poupança interna, índice de confiança do investidor, criação de empregos, política fiscal, taxa de câmbio, consumo e PIB.
O ItaúUnibanco<IR>2013 responde à pergunta sobre quais desafios e as incertezas a organização enfrenta ao perseguir sua estratégia e afirma monitorar continuamente os riscos envolvidos através de seus controles internos, garantindo a continuidade dos negócios.