Abraham Zaleznik (1986) considera a medida que a pirâmide organizacional produz uma escassez de posições quanto mais se sobe na hierarquia, mais se desenvolve um ambiente de competição por poder nas organizações numa economia de escassez. Neste ambiente, os indivíduos participantes devem lidar com sentimentos de perda, comparação e escassez, haja visto que os jogos de poder nas organizações em alguns momentos podem ser representados pelo ganho de poder de alguns indivíduos às expensas de outros, enquanto em outros momentos, o ganho de poder pode não se fazer em detrimento de outros. Mas, como o ser humano tende a fazer comparações como base para o seu senso de auto-estima, esta mudança na distribuição do poder pode ser percebida como um desgaste em sua base de poder, ou uma perda em sentido mais amplo.
As fontes primárias de poder, para Zaleznick (1986): (I) a quantidade de autoridade formal outorgada a sua posição em relação às outras; (II) a autoridade outorgada a sua experiência e reputação de competência; (III) os atrativos de sua personalidade para os outros (uma combinação de respeito e estima). Deve-se destacar que sob este prisma, as fontes de poder são sempre relacionais, ou seja, de certo forma o indivíduo detém poder uma vez que outros indivíduos reconhecem este poder, ou que a relação de poder está em constante processo de comparação com os demais indivíduos.
Embora as indicações e decisões em sua maioria venham de cima, a afirmação da posição vem de baixo, a autoridade se torna mais eficaz quando os níveis mais baixos dão legitimidade a esta, de modo que os subordinados apóiam e afirmam o chefe e se necessário podem retirar o seu apoio isolando o chefe, ainda que cientes de todas as conseqüências dolorosas que isso possa trazer. Para o autor, a única diferença entre a política partidária e organizacional está na sutileza do processo de votação.
O autor destaca, em termos psicológicos, três dramas da vida para os indivíduos inseridos em conflitos de poder nas organizações, que muitas vezes tornam os negócios
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mais políticos e menos ideológicos e racionais. São os seguintes dramas : (I) a figura paterna; (II) pensamento paranóide e (III) cerimonial ritual.
(I) Demonstra o despojamento do poder da figura paterna. O executivo chefe, assim como líderes religiosos e chefes de Estado tornam-se objetivo para outras pessoas.13 O detentor do poder aparece como depositário de uma
série de expectativas e projeções por parte do subordinados, que muitas vezes não podem evitar a fantasia de ser o n 1 da organização. Tais fantasias, além de proverem prazeres fugazes, ajudam a regular a ambição, além de propiciar formas imaginativas e construtivas para a solução de problemas. Entretanto, o conflito de interesses pode emergir numa organização, cujo protótipo seja a família despertando ciúmes, inveja, amor e ódio no seu ímpeto e expressão originais.
(II) Pensamento paranóide é uma forma de distorção da realidade, muito comum para aqueles indivíduos que em seu trabalho estão preocupados com a consolidação e o uso do poder. Os indivíduos desprendem muita energia analisando complôs e motins, desconfiando dos demais membros da sua equipe, porém o que torna muitas vezes as situações reais de tomadas de decisões mais complicadas, é que em alguns casos pode haver um fundo de verdade, nas suspeitas levantadas. O pensamento paranóide vai além das suspeitas, da desconfiança, ele pode assumir forma de idéias grandiosas e da superestimação do poder e do controle da pessoa, que muitas vezes tem o seu humor oscilante entre a onipotência e o abandono. A vida organizacional é particularmente vulnerável ao pensamento paranóide, uma vez que estimula comparações, ao mesmo tempo em que evoca expectativas de um poder adicional, ou medo de seu poder ser reduzido.
(III)Qualquer experiência coletiva com a vida organizacional pode provocar a formação e elaboração de estruturas, procedimentos e outros cerimoniais
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Objeto, neste ponto tem o significado da psicologia, no qual uma pessoa que é o recipiente de fortes ligações emocionais de outras é considerado objeto. O que conduz às fortes ligações emocionais é tanto a necessidade do sujeito quanto às qualidades do objeto. Estas ligações emocionais contêm normalmente misturas de sentimentos positivos e negativos. Numa organização, além destes fatores, o executivo chefe é quem controla o fluxo de recompensas e punições.
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que criam a ilusão de resolver os problemas, mas na realidade somente dão as pessoas algo para desempenhar, para descarregar energias que poderiam ser valiosas. O maior exemplo da abordagem ritualista aos problemas reais são as famosas, comissões, que de acordo com a moda do momento, podem se chamar grupos de melhoria contínua, força tarefa, grupos interdisciplinares. Não que reunir as pessoas para discutir e buscar soluções para o problema seja ruim, mas o que acontece em muitos casos é a crença ingênua que a simples instituição da equipe já representa parte da solução do problema. Os efeitos negativos do ritualismo estão precisamente no dispêndio de energia para a execução dos rituais e na expectativa infantil de que fórmulas mágicas substituem o diagnóstico e enfrentamento da situação problemática. Em outros momentos os rituais representam simbolicamente as dificuldades dos executivos em responder as demandas do problema. (ZALEZENICK, 1986)
Durante o caso estudado foram observados alguns fatos, que de certa forma bem exemplificam a teoria desenvolvida por Zalezenick (1986), conforme poderá ser visto mais a frente na sub-seção 5.2.1.8. desta dissertação.
3.4.3. Dimensões Políticas no Processo de Implementação de Mudanças