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Os processos de mudança organizacional trazem consigo oportunidades e ameaças. Se por um lado existe a inovação e perspectiva de crescimento individual e coletivo, por outro lado figura o medo em relação a eventos desconhecidos, o que, consequentemente, gera a possibilidade de resistência às mudanças.

Segundo HERNANDEZ e CALDAS (2001, p. 33),

a expressão “resistência à mudança” geralmente é creditada a Kurt Lewin (1947).[...] Para ele [...] a resistência à mudança seria o resultado da tendência de um indivíduo ou de um grupo se opor às forças sociais que objetivam conduzir o sistema para um novo patamar de equilíbrio [...] e que [...] o grupo tenderia a exigir a uniformidade de comportamento dos seus elementos e, quando o indivíduo mostrasse um padrão de comportamento diferente do padrão do grupo, ele correria o risco de ser ridicularizado ou excluído do grupo.

Estado atual descongelamento do status quo Estado de transição mudança organizacional Estado desejado consolidação da mudança 1. Estabelecimento de um senso de urgência 2. Criação de uma coalizão administrativa 3. Desenvolvimento de uma visão e estratégia 4. Comunicação da visão da mudança

5. Investir no empower-

ment dos funcionários

para ações abrangentes 6. Realização de conquis- tas de curto prazo 7. Consolidação de ganhos e produção de mais mudanças

8. Estabelecimento de novos métodos na cultura

Para Kotter e Schlesinger (2008), os motivos mais frequentes que levam as pessoas a resistirem às mudanças são:

a) interesse próprio e limitado: as pessoas pensam que perderão algo de valor como resultado da mudança. Geralmente há um conflito entre os interesses das pessoas com os interesses da organização, fazendo com que surjam comportamentos políticos antes e durante o processo de mudança;

b) falta de entendimento e de confiança: as pessoas também resistem à mudança quando não compreendem suas implicações e percebem que ela pode levá-las a perder mais do que a ganhar. Situações assim costumam ocorrer quando há falta de confiança entre o líder da mudança e os funcionários. Poucas empresas podem ser caracterizadas como tendo um alto nível de confiança entre funcionários e gerentes. Desse modo, é fácil surgirem desentendimentos quando uma mudança é introduzida;

c) avaliações diferentes: as pessoas podem avaliar a situação de forma diferente dos seus gerentes ou dos líderes da mudança, encontrando mais custos do que benefícios no processo. Se a análise realizada é mais precisa do que a dos autores, a resistência é benéfica para a empresa. Porém, essa possibilidade não é óbvia para alguns gerentes que, em geral, partem do princípio de que a resistência é ruim e, portanto, precisa ser combatida;

d) baixa tolerância à mudança: pessoas resistem porque têm medo de não serem capazes de desenvolver novas habilidades e comportamentos exigidos pelo processo de mudança. Todo ser humano é limitado na sua habilidade para mudar, sendo que alguns mais que outros. E geralmente a mudança organizacional pode exigir que as pessoas mudem constantemente e muito rápido e, às vezes, elas são emocionalmente incapazes de realizar essa transição.

Para Sekiya (2007, p. 25),

“superar as resistências está diretamente ligado à capacidade de fazer com que todos (ou a maioria) os componentes da organização se sintam motivados a cooperar e a compreender o avanço que a mudança abrange.”

Nesse aspecto, Fandiño et al. (2010) ressaltam que o comportamento humano pode ser um facilitador ou complicador nos processos de mudanças organizacionais, dependendo de como os funcionários sejam envolvidos no processo: protagonistas (ativos) ou coadjuvantes (passivos).

Ainda sobre os aspectos motivadores, Cavana (2008, p. 38) orienta que

as mensagens que vão motivar as pessoas a enfrentar um período de ambigüidade não podem apenas limitar-se a abordar o lado racional, lógico, da mudança, mas é preciso “tocar” suas emoções e seus desejos. Enquanto as pessoas não se sentirem emocionalmente convencidas a mudar, a aprender algo pela prática, não o farão.

Diante da necessidade de se neutralizar as resistências, Kotter e Schlesinger (2008) propõem seis maneiras de superar as resistências às mudanças:

• educação e comunicação: é um dos meios mais comuns para evitar resistência e diz respeito a explicar a necessidade e a motivação da mudança através de discussões, apresentações a grupos, memorandos e relatórios. Esse método é ideal quando a resistência se dá pela falta de informações ou análises inadequadas da situação;

• participação e envolvimento: busca envolver os funcionários no planejamento e na implementação da mudança, ouvindo as opiniões dos envolvidos e colocando-as em uso. Participação, geralmente, leva a comprometimento. Porém, quando a situação exige rapidez, o envolvimento pode não ser a melhor alternativa;

• facilitação e apoio: esse processo inclui fornecer treinamento em novas habilidades ou dar aos funcionários tempo livre após um período de trabalho árduo ou simplesmente oferecer suporte emocional. Esse processo é mais indicado quando as pessoas demonstram medo e a ansiedade às mudanças;

• negociação e acordo: prevê a oferta de incentivos para as possíveis fontes de resistência. A negociação é particularmente apropriada quando está claro que uma pessoa ou grupo, com significativo poder de resistência, irá perder algo em virtude da mudança;

• manipulação e cooptação: envolve oferecer papéis desejáveis aos resistentes, seja um funcionário ou o líder de um grupo, no projeto ou na implementação da mudança. Não necessariamente o cooptado irá participar ativamente do processo, pois não se busca seus conselhos, apenas seu apoio;

• coerção implícita e coerção explícita: nesse processo, as pessoas são forçadas a aceitar a mudança por meio de ameaças explícitas ou implícitas, tais como a perda do emprego, oportunidade de promoção, transferência e assim por diante.

Para os autores, esforços de mudanças organizacionais bem sucedidos são sempre caracterizados pela aplicação dessas abordagens, geralmente em diferentes combinações, ao passo que apontam que o erro mais comum é, ao contrário, a utilização de apenas uma abordagem ou um conjunto limitado delas para qualquer situação. Como exemplos são citados o chefe que sempre coage os subordinados, o gerente orientado para pessoas que constantemente tenta envolvê-las e ainda aqueles que sempre dão suporte às pessoas e assim por diante. Portanto, a aplicação de um ou outro método deve ser contingencial à natureza e à urgência da mudança.