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Para Liker (2004), o Modelo Toyota (Toyota Way) é composto de 14 princípios fundamentais, divididos em quatro categorias: filosofia, processo, pessoas e parceiros, e solução de problemas. Essa divisão corresponde às principais categorias divulgadas pela Toyota em seus documentos internos: desafio, kaizen (melhoria contínua), respeito e trabalho em equipe e genchi genbutsu (método de solução de problemas que consiste em ir ao local de trabalho para ver o que está acontecendo). Essa correlação e os 14 princípios estão demonstrados na figura 7.

Figura 7. O Modelo Toyota Fonte: Liker (2004)

Abaixo segue um resumo dos 14 princípios de gestão, divididos nas quatro seções básicas do Modelo Toyota, conforme a visão de Liker (2004).

a) Filosofia

Em sua primeira categoria, o Modelo Toyota preconiza que a empresa deve planejar suas atividades com foco em uma filosofia de longo prazo.

Para que isso ocorra, as organizações devem basear suas decisões administrativas em uma visão de longo prazo, focadas em crescimento e geração de valor, em detrimento de metas financeiras de curto prazo (princípio 1).

Assim, deve haver um senso de propósito comum entre os funcionários sobre o que eles devem fazer, de modo a se obter um equilíbrio entre o que é certo para a empresa, para seus funcionários e para a sociedade.

b) Processo

Na segunda categoria do modelo, Liker (2004) ressalta que os líderes da Toyota aprendem, por meio da instrução e da experiência, que, quando seguem o processo certo, produzem os resultados certos.

Portanto, a fim de se criar o processo correto deve-se, antes, estabelecer um fluxo de processo contínuo (princípio 2). Isso envolve o redesenho dos processos para se eliminar os

desperdícios, fazendo com que informações e materiais se movimentem o mais rápido possível, de modo que os problemas se tornem evidentes. Uma vez aparentes, os problemas devem ser imediatamente solucionados.

Segundo o autor, o fluxo contínuo, como parte da cultura organizacional, é a chave para o processo de melhoria contínua e para o desenvolvimento das pessoas.

O princípio 3 refere-se a usar sistemas puxados para evitar desperdício da superprodução. Dessa forma, a reposição de materiais, em um processo, deve ser acionada pelo seu consumo, conforme o princípio básico do just in time.

As mudanças na demanda, fator crítico em qualquer processo produtivo, devem ser monitoradas dia-a-dia em oposição ao uso de programações informatizadas, a fim de eliminar estoques desnecessários.

Um fator importante para Liker (2004) é a estabilidade do processo. Portanto, a carga de trabalho – do setor, da linha de produção ou de um funcionário - deve ser nivelada (princípio 4). Ou seja, o mix de pedidos dos clientes deve ser distribuído em um período de modo que o volume de trabalho seja o mesmo a cada dia, de acordo com a capacidade de atendimento.

O princípio 5 se relaciona a construir uma cultura de parar as atividades e resolver os problemas que surgem, obtendo a qualidade logo na primeira tentativa. Para isso, o processo deve desenvolver a capacidade de detectar problemas tão logo eles ocorram e não deixá-los passar para a etapa seguinte. Porém o autor reforça que a cultura só se cria com o tempo e surgem da necessidade, em resposta ao sistema que existe para apoiá-la. Sem esse apoio a cultura que prevalece é a do individualismo no trabalho.

Para dar suporte a esse processo, Liker (2004) orienta quanto ao uso de controles visuais que indiquem não conformidade nos processos, assim como sistemas de suporte que rapidamente estabeleçam contramedidas para a solução dos problemas.

O princípio 6 aponta a importância das atividades padronizadas para se atingir a estabilidade do sistema, para a melhoria contínua e para a capacitação dos funcionários. Para Liker (2004), um processo será estável se suas atividades forem estáveis e passíveis de serem repetidas. E para que isso ocorra, as melhores práticas devem ser documentadas e constantemente revisadas pelos próprios funcionários, para que não se transforme em rigidez e repressão da criatividade.

Os padrões, desta forma, facilitam a transmissão do aprendizado dentro da organização e oferecem uma base para a inovação contínua.

No princípio 7 do Modelo Toyota, o autor reforça o que já foi exposto no princípio 5 quanto à utilização de controles visuais para que nenhum problema fique oculto. A simplicidade de sistemas visuais como etiquetas, gráficos e mapas em papel devem ser desenvolvidos para indicar ao funcionário quando um processo se encontra com desvios frente aos padrões ou quando um trabalho está pronto.

O fundamento desse princípio é facilitar a percepção dos funcionários sobre como se comporta seu ambiente de trabalho, de modo a criar agilidade na comunicação e eficiência nas discussões, o que nem sempre é proporcionado por sistemas informatizados.

O último princípio, relacionado à categoria Processos (princípio 8), diz respeito a usar uma nova tecnologia apenas se ela for confiável e completamente testada e se ela atender os funcionários e os processos que eles conduzem.

Para Liker (2004), a tecnologia deve possibilitar que as pessoas façam seu trabalho de acordo com um processo padrão. Portanto, novas tecnologias devem ser usadas para auxiliar as pessoas, e não para substituí-las, sendo que, em certos casos, um processo que funcione, mesmo que manualmente, será melhor que uma nova tecnologia sem resultados comprovados. Segundo o autor, antes que seja adotada uma nova tecnologia, há a necessidade de se verificar e garantir que ela não entre em conflito com a cultura organizacional ou que cause a instabilidade, a falta de confiabilidade ou a imprevisibilidade nos processos. Caso isso ocorra, ela deve ser evitada.

c) Pessoas e parceiros

Na terceira categoria do Modelo Toyota, Liker (2004) ressalta que uma das maneiras de as empresas agregarem valor ao negócio é através do constante desafio às pessoas e aos seus parceiros, ou seja, pelo desenvolvimento de equipes.

Esse raciocínio remete ao diagrama da Casa do Sistema Toyota de Produção (figura 6) e ao respeito pelas pessoas como parte central do STP. O autor afirma que respeitar as pessoas não significa estimular um ambiente completamente sem estresse e com mais facilidades aos colaboradores, e sim, trazer os problemas à tona de modo a criar um ambiente desafiador que estimule as pessoas a pensar e a crescer.

Para enfrentar esse desafio de desenvolver pessoas, o princípio 9 preconiza que, antes, deve haver o desenvolvimento de líderes que compreendam completamente o trabalho, que vivam a filosofia da empresa e sejam capazes de repassar esses ensinamentos aos demais funcionários.

E isso não se consegue “importando” líderes do mercado, e sim, desenvolvendo os seus internamente. Líderes que saibam seu trabalho em detalhes, para que eles possam ser os melhores professores da filosofia da empresa.

Como resultado do princípio anterior, o princípio 10 remete ao desenvolvimento de pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da empresa. Nesse ponto, o autor ressalta que o trabalho em equipe deve ser desenvolvido e a cultura da empresa deve ser reforçada continuamente, e uma das maneiras de reforçar essa iniciativa é adotar equipes multifuncionais para a solução de problemas.

Porém, esse trabalho não deve ficar restrito ao público interno. No princípio 11, o Modelo Toyota preza o respeito à sua rede de parceiros e de fornecedores, desafiando-os e ajudando-os a melhorar. Segundo o autor, desafiar seus parceiros mostra o quanto a empresa os valoriza, pois evidencia seu desejo de vê-los crescer e desenvolver. Porém, nesse processo, não basta traçar objetivos desafiadores, deve-se ajudá-los a alcançá-los. Dessa forma, o pensamento tradicional de “obter o maior valor pelo menor preço” é rejeitado e os parceiros viram verdadeiras extensões da organização.

d) Solução de problemas

Nessa categoria, desenvolve-se a mentalidade de que a solução contínua da raiz dos problemas estimula a aprendizagem organizacional. Identificar as causas reais dos problemas e encontrar as contramedidas corretas elimina sua recorrência e ao mesmo tempo impede que efeitos colaterais ocorram em outros setores. Em consequência, espera-se que as experiências obtidas nesse processo sejam compartilhadas com outras pessoas que possam vir a confrontar- se com problemas semelhantes.

O ponto de partida para que o processo de solução de problemas se torne uma realidade, o princípio 12 do Modelo Toyota, recomenda praticar o genchi genbutsu – o que significa ver por si mesmo para compreender completamente a situação. Ou seja, os gestores, independente de sua posição hierárquica, devem ver os problemas por si mesmos, evitando os boatos ou a tela do computador, e desenvolver uma compreensão aprofundada dos problemas indo até o local onde eles acontecem.

Conhecida a natureza do problema, o princípio 13 envolve a tomada de decisões de maneira lenta e por consenso, a partir da análise de todas as possíveis soluções. Uma vez que todas as alternativas foram exaustivamente estudadas, com o envolvimento de todas as pessoas por elas afetadas, torna-se possível a rápida implementação da solução.

Desse modo, torna-se possível transformar-se em uma organização de aprendizagem através da reflexão incansável acerca de seus problemas e da melhoria contínua que surge com sua resolução (princípio 14).

Para Liker (2004), aprender significa ir adiante e construir sobre o passado, em vez de recomeçar a cada novo projeto. Portanto, para o autor, deve-se estabelecer um processo sistematizado de reflexão, sempre ao final da execução de projetos, para identificar claramente as dificuldades experimentadas, a fim de se desenvolver soluções que evitem sua recorrência em projetos futuros.

Mas, o mais importante é reconhecer que a aprendizagem ocorre através das pessoas; assim, deve-se manter a estabilidade de pessoal através de sistemas de recompensas apropriados, de modo a proteger a base de conhecimento organizacional.