1. Introduction
1.1. Background
Módulo: FATORES/ INDICADORES (Ter em
mãos a descrição dos Módulos % Ptos AVALIAÇÃO À REALIZAR Indique o Módulo: Ideal % Real % Peso Pontos INDICAR CARÊNCIAS E AÇÕES PARA DESENVOLVIMENTO Resultados 100 1,50 100 1,50 100 1,00 100 1,00
As avaliações são realizadas anualmente, pelos chefes imediatos e, condicionadas pela disponibilidade orçamentária, permitem as promoções verticais, com mudanças de cargos dentro do mesmo grupo ocupacional e as promoções horizontais, com crescimento salarial dentro do mesmo cargo. A evolução salarial corresponderá então, à evolução da pontuação do profissional no Indicador de Qualidade, Competências e Habilidades.
A implantação, realizada nas duas etapas relatadas, exigiu treinamento em cada uma delas, tanto para o processo de levantamento das habilidades e competências de cada cargo como também para a realização das avaliações dos profissionais. Os treinamentos foram realizados na forma de seminários, inicialmente abordando temas comportamentais e a seguir focando no método de avaliação. A empresa criou um manual para os avaliadores e o mantém permanentemente atualizado, além de prover o treinamento dos novos gestores, assim que contratados.
O SRHC trata exclusivamente dos salários-base. O que fundamenta esta decisão é a Política de Remuneração Fixa da empresa: “Mesmo exercendo cargos iguais, invariavelmente
as pessoas são diferentes com relação à adaptabilidade, maturidade, qualificação, competência e habilidade. Por esse motivo, salário e carreira devem ser tratados em nível individual, respeitando-se as características e situações de cada indivíduo”. A remuneração
variável toma como base para a distribuição de lucros e resultados o desempenho do profissional, medido em relação a objetivos previamente estabelecidos.
A empresa adota também práticas como a realização de pesquisas de clima organizacional, o trabalho em times, a participação acionária dos empregados (cerca de 10% do capital da empresa). Os resultados financeiros e as metas físicas da empresa são usualmente divulgados para os funcionários.
A empresa não adotou nenhuma medida específica junto à DRT, como registro de plano de cargos e salários ou junto ao Sindicato dos funcionários, de vez que todas as avaliações, que resultam em classificações e enquadramentos salariais são, em princípio, objeto de consenso entre chefe e profissional avaliado e são validadas por ambos, que as assinam. A empresa entende que esta avaliação caracteriza acordo entre as partes e o reconhecimento de ambos de que há diferenças de habilidades e competências entre os profissionais. Não foi relatado registro de contestações deste procedimento na Justiça do Trabalho.
O SRHC não conta com mecanismos especiais de divulgação, ainda porque, informa a empresa, já opera em regime de normalidade. Passada a fase de implantação, em que a comunicação voltada para o SRHC foi intensa, são feitas abordagens específicas nos processo de integração de novos profissionais e, para os avaliadores, é distribuído um manual de avaliação e operação do sistema. Da mesma forma, não há um sistema de treinamento específico para o SRHC. Quanto ao desenvolvimento das habilidades e competências requeridas pelos cargos, há os programas de treinamento e desenvolvimento institucional e técnico da empresa, que provê o suporte necessário, em caráter de rotina.
5.5.3 – Resultados Reconhecidos pela Empresa
A empresa não dispõe de indicadores específicos com relação aos resultados obtidos através do SRHC. A empresa afirmou que do ponto de vista de satisfação com as práticas de remuneração sua pesquisa de clima indica alto nível de satisfação por parte dos profissionais. As principais vantagens que a empresa reconhece pela adoção do SRHC são o estímulo ao desenvolvimento de habilidades e competências individuais, alinhadas com os objetivos estratégicos da empresa, integração dos subsistemas de RH e, em especial, visibilidade para os profissionais, das suas perspectivas de crescimento na empresa, bem como sentimento de
justiça com relação aos salários recebidos e controle dos custos com a folha de pagamento, de vez que os aumentos salariais concedidos correspondem a contrapartidas claras no tocante à qualificação e desenvolvimento dos profissionais. Com relação ao aumento dos custos da folha de pagamento, quando da implantação, a empresa reconhece aumentos médios de 2% na primeira etapa e de 6% na segunda.
Com relação aos objetivos estabelecidos para o SRHC quando de sua concepção a empresa os considera plenamente atingidos, relatando satisfação com relação o sistema. Como aperfeiçoamentos necessários ao SRHC são previstos:
• a utilização de pesquisa salarial que permita o conhecimento de dados comparativos com o mercado internacional (mercados da indústria aeronáutica). A opção é por pesquisa produzida por consultoria internacional, com método baseado em fatores, entre os quais são inseridas habilidades e competências;
• um esforço intensivo no treinamento dos gerentes, os avaliadores, para aumentar o seu envolvimento como gestores do efetivo e, por via de conseqüência, o compromisso com a correta utilização do SRHC.
• A empresa considera que os principais fatores que colaboraram para o sucesso de seu SRHC foram o apoio da direção, a cultura de inovação e o fato de que o sistema introduziu a descentralização das avaliações, o que gerou a necessidade de capacitação dos gerentes.
Como principais obstáculos foram relatados:
• A expectativa, ligada aos hábitos consolidados na empresa, à época da implantação do SRHC, de que caberia a RH apresentar um instrumento de avaliação simples e de rápida utilização, sem necessidade de maior envolvimento dos gestores funcionais;
• O alheamento de parte dos gestores, que priorizavam fortemente a atuação técnica e colocavam em plano secundário a gestão do efetivo;
• A necessidade de gerenciar o tempo de modo que o trabalho de avaliação não viesse a prolongar-se indefinidamente, por efeito do alheamento dos gestores.
A implantação do SRHC é considerada um forte fator de aproximação da unidade de RH com o quadro gerencial, uma vez que a determinação das competências necessárias aos cargos e o processo de avaliação aproximaram a unidade das áreas técnicas e exigiram um maior envolvimento e conhecimento, por parte de seus profissionais, das peculiaridades do negócio, incentivando por parte das unidades técnicas a consideração da necessidade de aprimoramento da gestão de seus efetivos.
5.6 – A Empresa E
5.6.1 – Dados Gerais
A Empresa E atua no setor de medicina diagnóstica e saúde preventiva e informa ser a maior empresa do ramo na América Latina. Sediada em São Paulo, atua em 11 cidades nos estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Paraná e Minas Gerais.
Atende cerca 13 mil pacientes diariamente em suas cerca de 90 unidades, realizando mais de mil opções de exames e empregando tecnologia de ponta na área. A empresa tem um efetivo de aproximadamente 3000 funcionários, que em sua maioria dedicam-se ao atendimento de clientes, o que ocorre em grande parte das vezes sob condições de intensa tensão emocional.
O mercado em que a empresa atua passa no momento por uma forte competição, baseada em tecnologia, conhecimento e qualidade de atendimento. A empresa disputa a primazia do setor, e encontra-se em plena expansão, com seguidas aquisições de outras empresas, razão pela qual empreende intenso esforço de reestruturação e de fundamentação da expansão, procurando consolidar suas políticas e disseminar suas práticas de modo consistente em seu efetivo, agora ampliado.
Para sustentar este esforço, decidiu adotar um sistema de gestão de recursos humanos por competências, em cujo contexto inseriu seu programa de remuneração, objeto desta análise.
5.6.2 – O SRHC da Empresa E
O SRHC da Empresa E foi implantado há um ano com os objetivos de alinhar as práticas de remuneração da empresa às suas formulações estratégicas e, simultaneamente, definir perspectivas claras de carreira para os seus profissionais.
Estes objetivos inserem-se no contexto da opção pela gestão de RH através da aplicação do conceito de competências aos processos de recrutamento e seleção, gerenciamento de carreiras, treinamento e desenvolvimento gerencial e remuneração.
O SRHC é, portanto, parte de um sistema de gestão, e os seus objetivos foram estabelecidos de tal modo que o SRHC não se constitua em instrumento isolado, mas que reforce a eficácia do sistema de gestão de RH por competências.
Fonte: Empresa E
Figura 5-11 - Gestão por competências na Empresa E
O sistema de remuneração anterior, de base funcional, classificava os cargos com base em pontos. Como a empresa não percebia no sistema condições de incentivar a aquisição das habilidades e competências que pretende ver desenvolvidas em seus profissionais, nem o julgava alinhado com os objetivos estratégicos da empresa, além de não estabelecer claras perspectivas de careira para os funcionários, decidiu por sua substituição, passando a remunerar o indivíduo e não o cargo.
A empresa criou carreiras, vinculadas aos processos de trabalho existentes na empresa, que são agrupados em dois grandes blocos.
Instrumentos de Gestão de Pessoas utilizando conceito de Competências NOVO EMPREGADO Gerenciamento de Carreira • Job Rotation • Coaching Recrutamento e Seleção
• Perfis, Métodos e Testes
Plano de Treinamento • Cursos, Pessoas, Conteúdo e Avaliação Remuneração Variável Estrutura de Cargos e
Salários: Novos Cargos e Bandas Salariais Gerenciamento de Desempenho e Potencial • Avaliação 360o COMPETÊNCIAS PDG
Fonte: Empresa E
Figura 5-12 - Empresa E - Processos de Trabalho
O primeiro bloco, envolve os processos ligados à operação da empresa e engloba desenvolvimento e implantação de produtos, marketing, desenvolvimento e administração de clientes, atendimento de clientes, processamento dos exames, gestão da informação médica e pós-laudo. Já os processos de suporte, componentes do segundo bloco, são a gestão de materiais, de logística e serviços, de tecnologia da informação, de pessoas, de finanças, da qualidade, do desenvolvimento organizacional, bem como os processo de gestão integrada e estratégica. As carreiras são relacionamento, operacional, suprimentos, informática, pessoas/apoio, financeira e gestão integrada. Em cada uma das carreiras há dois cargos: Apoiador e Especialista. Estes cargos englobam a quase totalidade dos cargos existentes quando da implantação do SRHC. No caso específico da carreira de gestão integrada há o cargo Gestor. Para um pequeno número de cargos, cujo exercício é regulamentado por legislação específica, foi mantida a denominação original, porém ocorreu o enquadramento
Processos
Desenv. e Implant. de Produtos
Marketing AdministraçãoDesenv. e de Clientes Atend. do Cliente Proces. de Exames Gestão de Inform. Médica e Pós Laudo Gestão de Materiais
Gestão de Logística e Serviços Gestão da Tecnologia e Informação
Gestão de Pessoas Gestão Financeira Gestão da Qualidade
Gestão do Desenvolvimento Organizacional Gestão Integrada
nas carreiras correspondentes e a determinação das competências foi realizada e fundamenta os processos de gestão de RH.
As competências foram definidas após o mapeamento dos processos. O critério predominante em sua determinação foi o alinhamento com o objetivo estratégico de melhoria radical dos processos de garantia da qualidade nos serviços prestados, uma vez que a empresa optou por competir em um nível elevado de qualidade e atendimento ao cliente. A figura abaixo mostra o conceito adotado.
Fonte: Empresa E
Figura 5-13 - Empresa E: Tipos de competências
O Conceito de Competências
Relacionadas com os objetivos Estratégicos. São essenciais alcançar a missão e a visão da empresa
Capacidade de operacionalizar um determinado padrão de ações/processos que usam os recursos ativos para criar, produzir e/ou oferecer produtos e serviços ao mercado
É um conjunto de habilidades, conhecimentos e comportamentos que permitem aos indivíduos realizar as atividades dos processos
Estratégicas
De Processos
São exemplos de Competências Estratégicas a Efetividade Operacional e o Trabalho em Equipe. São exemplos de Competências de Processos a Capacidade de Realizar o Processo de Atendimento, a Capacidade de Trabalhar com o Cadastro Comercial, a Capacidade de Divulgar os Produtos da Empresa ou a Elaboração de Programas de Treinamento. Entre as Competências Individuais podem ser relacionadas como conhecimentos as Técnicas de Apresentação, Microinformática e de Técnicas de Entrevista. Nesta categoria, apresentam-se como habilidades a Negociação, a Comunicação escrita, o Relacionamento Interpessoal e a Comunicação Verbal.
As competências foram determinadas por comitês de gestores da empresa. As competências Estratégicas, constantes do Anexo 16, foram definidas pela direção da empresa, em conjunto com a área de RH e a consultoria contratada para a definição do modelo e são consideradas básicas para que seja cumprida a missão e realizada a visão da empresa. Entende-se que devem ser desenvolvidas por todos os profissionais, independente dos processos com os quais lidem e não são consideradas para efeito de remuneração. Já as competências de Processos e as Individuais, consideradas evolutivas, foram selecionadas por grupos de gestores dos processos e fazem base para o sistema de remuneração, com exceção das competências individuais caracterizadas como comportamentos.
Os profissionais são avaliados, anualmente, por seus chefes, que tomam como referências as competências dos processos em que estão inseridos e os níveis de satisfação destas competências, bem como as competências individuais.
Fonte: Empresa E
Figura 5-14 - Empresa E - Planilha de avaliação
No caso do exemplo, o profissional foi avaliado e recebeu a média 2,5, o que o coloca na posição de atendimento a 50% do bloco de competências relativas à sua carreira. Do ponto de vista da remuneração este resultado o posicionaria na metade de sua faixa salarial. Entretanto, as avaliações fornecem subsídios para outras ações, como exemplifica a figura abaixo.
Competências Evolutivas
Aplicação Prática - exemplo
Competências apresentadas:
8
Proficiência 1
Realizar o processo de Atendimento Trabalhar com cadastro comercial Divulgar produtos e serviços Técnicas de apresentação Técnicas de negociação Análise de indicadores Relacionamento interpessoal Micro informática Média 2 3 4 5 2,5 X X X X X X X X Legenda: 0 - Não possui 1 - Mínimo 2 - Baixo 3 - Médio 4 - Alto 5 - Máximo
Fonte: Empresa E
Figura 5-15 - Empresa E - Ações decorrentes da avaliação
A figura a seguir mostra exemplos de graduação dos níveis de proficiência, que embasam as avaliações.
Aplicação Prática – Níveis de Proficiência
Grau 5 – máximo
Competência com grau de proficiência que permite tomar decisões que impactam em uma diversidade de eventos. Tem que atuar em ambiente de constante mudança, lidando com um número excessivo de variáveis para serem mapeadas. Percebe as interconexões entre as variáveis dentro do processo e no ambiente interno e externo e precisa ajustá-las continuamente, considerando os efeitos internos e ambientais de segunda e terceira ordem. Obs.: Todas as partes do problema são utilizadas na solução.
Busca um resultado desejado, misturando idéias para alcancá-lo;
Utiliza o não usual / não conhecido como uma fonte de possíveis soluções; Alternativas são prontamente geradas;
Domina e pode treinar pessoas na área do conhecimento.
Fonte: Empresa E
Figura 5-16 - Empresa E: Orientação para avaliação de competência