B RANSJELØNNSOMHET I FREMTIDEN

I dette delkapittelet presenterer vi de delene av makro- og konkurranseomgivelsene vi anser som mest relevante for fremtidig lønnsomhet i bransjen. Når det gjelder makroomgivelsene, analysert ved PESTEL-rammeverket, anser vi de politiske, sosiokulturelle og teknologiske forholdene som de viktigste. De mest relevante forholdene fra analysen av konkurranseomgivelsene, basert på Porters fem konkurransekrefter, er kundenes forhandlingsmakt og intern rivalisering.

8.1.1 Makroomgivelsene i fremtiden Politiske forhold

I kapittel 4.3.1 beskrev vi hvordan bransjeorganisasjonen Virke Trening aktivt arbeider for å fjerne fordelsbeskatning på treningssentermedlemskap betalt av arbeidsgiver. Et politisk gjennomslag for forslaget kan virke positivt på bransjens lønnsomhetspotensial dersom flere motiveres til å trene på treningssentre når de får kostnaden dekket av arbeidsgiver. Dersom dette medfører en økning i befolkningens fysiske aktivitetsnivå, kan effekten bli betydelig for bransjen som helhet. Det ser imidlertid ikke ut til at en slik lovendring er nært forestående.

Myndighetene anser treningssentre som en viktig aktør for å fremme fysisk aktivitet (Meld.

St. 19, (2014-2015)), men helseministeren mener at skattelette ikke er riktig prioritering for å motivere til mer trening (Dyregrov, 2015b).

Helseministeren er imidlertid positiv til et sterkere samarbeid mellom treningssentre, kommuner og frivillige organisasjoner på lokalt nivå (Dyregrov, 2015b). Forholdene ligger altså til rette for økt samarbeid med det offentlige, men dette krever initiativ fra enkeltaktører lokalt. Mer offentlig samarbeid kan potensielt øke bransjens inntektspotensial gjennom bedret utnyttelse av treningsareal i tidsrom med mindre pågang fra treningssentrenes medlemmer.

Eksempelvis kan skoler leie treningssaler og –utstyr til gymtimer. Det er imidlertid viktig at utleie ikke går på bekostning av treningstilbudet til sentermedlemmene. I kapittel 6.2.4 så vi antydninger til at salutleie kan ha sammenheng med lavere lønnsomhet. Vi er imidlertid usikre på kausalitetens retning, og sammenhengen er ikke signifikant. Dersom treningssentrene får til gode avtaler om utleie av treningsfasiliteter i tidsrom der alternativkostnaden er nær null⁸¹, kan samarbeid potensielt øke lønnsomheten.

Sosiokulturelle forhold

Befolkningens alderssammensetning og treningsvaner påvirker treningssentrene. De fleste aktører har en nedre aldersgrense for medlemskap på 15-16 år, og få medlemmer er over 60 år (Maaseide, Sats Elixia, 2016). I følge Virke Trening (2015a) trener omtrent 25 % av nordmenn over 60 år på et treningssenter. Til sammenligning oppgir 49 % av nordmenn under 30 år at de benytter treningssentre. Det er altså langt flere yngre som benytter treningssentre som mosjonsarena. Andelen eldre på treningssentrene har vært stigende de siste årene (Virke Trening, 2015a). Siden bransjen er relativt ung, vil neste generasjon som når 60 år ha vokst opp med treningssentre som en naturlig treningsarena, i motsetning til dagens 60-åringer.

Dersom en større del av den neste generasjonen med 60-åringer fortsetter å trene på treningssentre, kan bransjens markedspotensial øke betraktelig (Maaseide, Sats Elixia, 2016).

I kapittel 5.3 så vi at treningssentrenes inntekter hovedsakelig består av medlemsinntekter.⁸² Andre inntektskilder kan imidlertid få større betydning fremover. Salg av timer med personlig trener (PT) er eksempelvis i sterk vekst. Bransjeaktører mener dette blant annet kommer av et økt fokus på utseende og prestasjon (Laustsen, 2016). Tilbud av slike tjenester ser altså ut til å bli viktigere i fremtiden. Dette kan potensielt endre noe av dynamikken i bransjen, samt

81 Utleie går ikke på bekostning av eksisterende tilbud til sentermedlemmer

82 Gjennomsnittlig 92 % for fullservicesentre og 97 % for KEY-sentre. Disse tallene er imidlertid ikke representative for bransjen, og i Sats Elixia utgjorde for eksempel PT-inntekter 15 % av omsetningen i 2015 (Laustsen, 2016).

effekten av lønnsomhetsdriverne fra kapittel 7. Viktigheten av medlemskapasitetsutnyttelse kan eksempelvis reduseres, ettersom denne er tilknyttet medlemsinntekter.

Teknologiske forhold

I kapittel 4.3.4 omtalte vi teknologisk innovasjon og utvikling av treningstilbud som viktige drivere av vekst i bransjen. Basert på egne undersøkelser, vektlegger Accenture fire digitale fremtidstrender. Disse er personalisering av innhold, sensorer, digitale partnerskap og bruk av kundedata (Virke Trening, 2015b). Personalisering setter brukerne i sentrum gjennom økte valgmuligheter og frihet. Et eksempel på dette er ClassPass, som nevnt i kapittel 4.3.4 og 4.4.4. Tjenesten kjøper opp restplasser på gruppetimer på ulike treningssentre og tilbyr disse videre til sine medlemmer. Hele 65 % av tjenestens brukere var ikke medlem av et treningssenter fra før (TechCrunch, 2015). Dette tyder på at løsningen ikke bare gir større frihet til eksisterende kunder, men også trekker nye kundegrupper til treningssentrene. Dette kan potensielt være verdiskapende for bransjen som helhet. Samtidig kan det også medføre en trussel i form av mer frihet og makt til kundene.

Sensorer, ofte kalt wearables, er kroppsbårne teknologiske måleinstrumenter som samler data om ulike kroppsfunksjoner (Virke Trening, 2015b). Pulsklokker og skrittellere er eksempler på slike måleinstrumenter. Teknologien er i kraftig utvikling, og det er forventet at industrien

”Wearable Tech” vil være verdt rundt 30 milliarder dollar i 2018 (Bloomberg, 2013).

Treningssentre som evner å integrere bruk av slik teknologi i treningstilbudet, kan skille seg ut gjennom spesialtilpasset veiledning til medlemmer basert på deres fremdrift, treningsvaner og mål. Eksempelvis kan man inkludere en pulsklokke i treningssentermedlemskapet, og dermed legge til rette for oppfølging av medlemmenes aktivitet både på og utenfor senteret.

Den tredje trenden, digitale partnerskap, går ut på å skape merverdi for medlemmene gjennom å sette sammen ulike typer tjenester (Virke Trening, 2015b). Medlemmene stiller stadig høyere krav til et helhetlig tjenestetilbud, og ifølge Accenture kan slike partnerskap få betydning for fremtidens markedsposisjon. Et eksempel på et slikt samarbeid er at sportsutstyrsleverandøren Under Armour samarbeider med en e-handelsaktør for sko (Virke Trening, 2015b). Ved kartlegging av brukerhistorikk i en app, får brukerne melding med en link til et par nye sko når det er på tide å bytte de gamle.

Bruk av kundedata er relatert til kunstig intelligens. Med økt teknologibruk øker også tilgjengelig datamengde, og systematisering av slik data kan brukes til å følge opp

medlemmer bedre (Virke Trening, 2015b). Som vi så i kapittel 7.3.3, benyttes allerede maskinlæring for å identifisere medlemmer som er nær ved å melde seg ut av treningssenteret (Tobiassen, 2016). Slik kan man tidligere iverksette tiltak for å forhindre medlemsfrafall.

8.1.2 Konkurranseomgivelsene i fremtiden Kundenes forhandlingsmakt

I kapittel 4.4.4 slo vi fast at dagens treningssentermedlemmer i hovedsak er enkeltindivider med individuelle medlemskap. Med mange og små kjøpere er kundemakten lav. Dette kan imidlertid endre seg i fremtiden. Omtalte tjenester som ClassPass kan resultere i at kundene får mer frihet og ikke trenger å binde seg til ett treningssenter. Dersom slike løsninger blir utbredt, og aktørene selv ikke deltar aktivt i utviklingen, kan kundemakten øke og konkurranseintensiteten forsterkes. Slike løsninger har sannsynligvis størst potensial i byer med mindre avstand mellom sentrene, og utgjør således en større trussel der.

Intern rivalisering

I kapittel 4.4.5 konkluderte vi med at den interne rivaliseringen i den norske treningssenterbransjen i dag er høy. Konkurransen i bransjen er preget av kamp om markedsandeler, hvilket reduserer sentrenes gjennomsnittlige lønnsomhet. Flere i Stamina påpeker at markedet er overmodent for konsolidering (Blikås, Stamina, 2016a; Larsen, Stamina, 2016a). I kapittel 4.1 så vi at markedet er fragmentert, og at omtrent halvparten av norske treningssentre er enkeltstående. Med høy intern rivalisering og fallende marginer, kan det forventes at aktørene vil ønske å slå seg sammen. Slik kan de potensielt øke sin markedsmakt og oppnå skalafordeler på administrativt nivå. Vi fant ingen tendenser til skalafordeler på senternivå i kapittel 6.2.1, men det er ikke utenkelig at det er mer lønnsomt å drive flere sentre sammen i en kjedestruktur. Konsolidering kan potensielt redusere den interne rivaliseringen, og dermed øke gjennomsnittlig lønnsomhet i bransjen.

Omdømmebygging synes også å være et område bransjen bør adressere fremover. En undersøkelse av Norstat og TNS Gallup fant at treningssenterbransjen har et godt omdømme blant sine egne medlemmer, men et svakt omdømme blant de som ikke trener (CrediCare, 2016). Sistnevnte kan gjøre det utfordrende å kapre nye medlemmer som ikke allerede trener.

Bransjen er derfor avhengig av å gjøre sine tjenester attraktive også for den mer inaktive delen av befolkningen for å utvide markedspotensialet. Administrerende direktør i kredittselskapet CrediCare mener at treningssenterbransjen bør forsøke å fremstå mer som en

allmenn tilbyder av treningsmuligheter (Dyregrov, 2016). Tilgjengeliggjøring mot en bredere del av befolkningen kan altså bli avgjørende for fremtidig bransjelønnsomhet.