Antonacopoulou (2001, p. 265) apresenta a aprendizagem organizacional com uma extensão da aprendizagem individual. Ela afirma que, até o momento, as empresas adquirem conhecimento por meio da aprendizagem individual. Entretanto, levanta algumas questões sobre a disponibilidade dos indivíduos em aprender e nos apresenta os fatores que facilitam e inibem a aprendizagem ambiente interno das organizações.
A autora afirma que, a partir da análise de várias pesquisas, estabeleceu-se que os indivíduos não podem ser forçados a aprender e o processo de aprendizagem será efetivo quando os indivíduos reconhecerem a necessidade de aprendizagem.
Stewart e Stewart (1981, apud ANTONACOPOULOU) afirmam que existem quatro condições que facilitam a aprendizagem na organização. São elas: O aprendiz deve entender a conexão entre a aprendizagem e suas conseqüências; o feedback como avaliação do desempenho, para que esse possa ser melhorado; praticar a nova aprendizagem e nova habilidade e, finalmente, a assistência às pessoas de capacidades analíticas empobrecidas. No contexto de clima organizacional construtivo, a autora acredita no desejo de aprendizagem dos indivíduos e organização e nos apresenta os fatores que facilitam a aprendizagem e representado no Quadro 11 elaborado por Mumford (1989) sobre os fatores que deveriam estar presentes em qualquer organização encorajadora da aprendizagem.
Encorajar os gerentes a identificar suas próprias necessidades de aprendizagem Rever regularmente o desempenho e a aprendizagem
Encorajar os gerentes a estabelecer metas de aprendizagem para si próprios Proporcionar feedback tanto em desempenho, como em aprendizagem
Rever o desempenho dos gerentes no que se refere ao desenvolvimento de outros funcionários Assistir os gerentes a perceber as oportunidades de aprendizagem no trabalho
Proporcionar novas experiências, com as quais os gerentes possam aprender Proporcionar ou facilitar o uso de treinamento na situação de trabalho Tolerar alguns enganos
Encorajar a revisão e o planejamento de atividades de aprendizagem Desafiar as maneiras tradicionais de fazer as coisas
Quadro 11 – Fatores que facilitam a aprendizagem Fonte:Antonacopoulou (apud Mumford, 1989)
A autora propõe ainda o estudo dos obstáculos à aprendizagem. Ela apresenta os fatores sociais, culturais e políticos como inibidores da aprendizagem. Essa estrutura é refletida na interação entre fatores pessoais que sustentam as atitudes positivas ou negativas dos indivíduos em relação a aprendizagem e organizacionais.
De acordo com a autora, os obstáculos à aprendizagem estão resumidos no Quadro 12:
Fatores pessoais Fatores organizacionais
Percepção sobre a necessidade de aprender Organização interna do trabalho
Percepção sobre a habilidade de aprender Sistemas organizacionais, por exemplo, treinamento Valores culturais e crenças Cultura e clima organizacional
Emoções-sentimentos/reações Processos de tomada de decisões Atitude com respeito à atualização Comunicação e feedback Capacidade intelectual-mental Política e aversão ao risco Idade Instabilidade e mudança Memória Posição econômica, competição Habilidade de comunicação Poder e controle
Quadro 12 – Obstáculos à aprendizagem dos indivíduos Fonte: Antonacopoulou (2001, p. 268)
Brand e Finger (2001, p. 189) descrevem a capacidade de aprender de uma organização como um ciclo de aprendizagem gerido pela capacidade do indivíduo gerar informações e integrá-las para tomada de decisão. Os autores identificaram as atividades educacionais e de treinamento, o uso ativo de fontes internas e externas e a promoção de um ambiente de aprendizagem como os tipos de atividades que promovem a aprendizagem de uma organização. Identificaram, ainda, seis dimensões da capacidade de aprendizagem de uma organização. O Quadro 13 apresenta a importância da combinação das seis capacidades para conquista da aprendizagem continua de uma organização.
Capacidade Indicadores
Individual de aprender Habilidade e competência do indivíduo para aprender, pensar na forma sistêmica, criticar e de se colocar na mente de outra pessoa;
Coletiva de aprender Interação bem sucedida entre os indivíduos;
Estrutural de aprender Aprendizagem individual e coletiva estruturadas descentralizadas, permitem participação hierarquias achatadas e interação entre as unidades pequenas;
Cultural de aprender Normas e valores de uma organização que favorecem (ou impedem) a aprendizagem individual e coletiva;
Aprendizagem da organização resultante da organização do trabalho
Organização dos processos de produção de uma organização sejam organizados para favorecer a aprendizagem individual e coletiva;
Liderança para aprender e promover a
aprendizagem Envolvimento dos lideres por meio de seu comportamento, estilo gerencial, suas maneiras de recompensar e de punir, habilidade de aceitar criticas e alternativas e de questionar visões dominantes.
Quadro 13 – Seis capacidades de aprendizagem Fonte: Adaptação de Brand e Finger (2001, p. 188)
Kofman (2002, p. 114) fala sobre a dinâmica coletiva. Ele nos apresenta um grupo sem mente; independente dos seus integrantes, o grupo não consegue pensar, se comportar, perseguir seus objetivos, utilizar recursos interativos sem a contribuição do indivíduo. Aprende-se que se faz necessário a coordenação de ambos para realização dos processos. Da mesma forma, entende-se que um indivíduo não consegue exercer o trabalho sem a existência de um sujeito coletivo.
O autor descreve que, para operar em harmonia, os indivíduos devem compartilhar a visão comum de um objetivo desejado. Chegar a um consenso sobre a situação presente, a visão e a responsabilidade exige a existência de um diálogo para compartilhar a informação, conteúdos da informação, cadeias lógicas dos meios aos fins e os sujeitos do processo. Ele descreve ainda que o diálogo sobre a visão compartilhada é a raiz de todo comportamento orgânico coletivo.
3.4.1 Comprometimento do líder
Senge (2008) apresenta o Líder dentro do contexto do ser, “[...] de onde viemos e para onde vamos”. O autor destaca a visão da organização como um veículo de aprendizagem e mudanças, acreditando que a visão de mundo dos indivíduos na organização acaba sendo dominada por eventos e reatividades.
O autor afirma que os lideres das organizações que aprendem devem mais do que apenas formular estratégias para explorar as novas tendências; devem buscar nos indivíduos o enorme potencial inexplorado que, canalizado de forma mais produtiva, possibilitará ao líder construir um ambiente baseado em valores e na visão.
Glasser (1994, apud KOFMAN, 2002), parafraseando Peter Senge, descreve a nossa vinda ao mundo por um insaciável impulso de explorar e experimentar: “Nós, seres humanos, fomos feitos para aprender”. Neste sentido, ele descreve a importância do líder na formação do futuro das pessoas por ele lideradas, onde os trabalhadores trabalham no sistema, caracterizando a total responsabilidade do Líder pelo sistema como um todo.
O Quadro 14, a seguir, retrata, na visão de Glasser, as ações características dos líderes para operar na economia do futuro.
Ações Decisões
Visão compartilhada Integrar com os liderados em uma conversação sobre a visão, a missão, os objetivos e os valores da organização.
Tarefas Definir os objetivos e processos em conjunto com a equipe
Desempenho Compartilhar com a equipe os métodos com os quais as expectativas possam ser alcançadas
Rendimentos Minimizar as avaliações alheias e dá poder à equipe para medir e avaliar o próprio rendimento
Facilitador Proporcionar as melhores ferramentas e processos para a equipe, criando uma atmosfera amistosa, não opositora e não coercitiva.
Ambiente de trabalho Estimular a confiança dos liderados, com bem-estar, clareza e mútuo reconhecimento.
A missão Liderar no estilo do aprendizado mútuo para que os empregados entendam os valores da empresa nas ações políticas da empresa e nas decisões empresariais
Utilidade Liderar no estilo do aprendizado mútuo para que os liderados entendam de que modo o seu trabalho é útil para todo o sistema e contribuir efetivamente para a organização
Autoavaliação Aprimorar as atitudes para que os liderados sejam desafiados para melhorar continuamente a qualidade do seu trabalho e desenvolva um senso de orgulho e pertença por meio da criatividade e do trabalho em equipe
Reconhecimento Reconhecer os esforços dos empregados de modo que se sintam respeitados e valorizados como participantes chaves do êxito da empresa. Quadro 14 – Liderança para operar na economia do futuro
Fonte: Kofman (2002, p. 311)
O autor descreve a melhor definição do grande líder e nos remete ao exemplo dado há mais de dois mil anos pelo propulsor do modelo de aprendizado mútuo, Lao-tsé:
O pior líder e aquele quem o povo despreza. O bom líder é aquele a quem o povo reverencia. O grande líder é aquele que faz o povo dizer: “incrível, fomos nós que fizemos... e sozinhos!”
3.4.2 Resolvendo problemas em equipe
KOFMAN (2002) defende que o problema é um juízo, feito por um indivíduo, sobre a existência de uma lacuna situada no intervalo entre o querer e o receber e quando o indivíduo não sabe como obter o resultado desejado, pode ser considerado com um problema difícil. Na verdade, o autor não admite a existência de problemas difíceis. Ele acredita que uma pessoa, ao compreender o problema, buscará a assistência de alguém que possua habilidades para resolução do problema. O autor ensina que existem vários métodos para resolver os problemas, mas pouco efetivos e o principal obstáculo é a existência do paradigma da certeza e da objetividade. Segundo o autor, o indivíduo precisa ser humilde para dizer “não sei como encarar esta situação, mas posso me beneficiar com a contribuição dos que preparam este processo (metodologia) de resolução”.
Gerald e Hibino (1998, apud KOFMAN, 2002)descreve um “guia” para resolução de problemas. O Quadro 15 sintetizou os principais pontos.
Problema Providências
Unicidade Problema único e requer uma solução especifica. Primeiro erro. Não se deve aceitar que um problema é igual ao outro.
Propósito
Transcendente Verificar o propósito e expandi-lo permitindo fechar a brecha existente entre a realidade e o desejo. Segundo erro. Não encerrar o que anda mal. Essa é uma visão negativa.
Solução
visionária Solução abrangente no longo prazo ajuda a solucionar os problemas de curto prazo e permite direcionar as ações de correções ao longo do tempo. O terceiro erro mais comum, é não enxergar além da situação imediata.
Compreensão sistêmica
Os problemas não são conseqüências de fatores isolados. O quarto erro na resolução de problemas é não utilizar o consolidado e deixar de investigar as inter-relações.
Informação
limitada Informações demasiadas geram experts na área problemática e não traz soluções. Quinto grande erro é acreditar que a coleta excessiva de dados é uma forma de avançar na solução.
Pessoas
interessadas Os envolvidos devem participar da solução. O sexto erro fundamental é restringir o processo a um grupo de especialistas e deixar de fora outros interessados.
Melhoramento
contínuo Enquadrar no processo de mudança contínua. O sétimo erro é acreditar se não está quebrado não precisa consertar. Quadro 15 – “Guia” para resolução de problemas
Kofman (2002) ensina que a equipe, antes do comprometimento com a articulação para solução dos problemas, deve recordar que os modelos mentais condicionam toda a compreensão da situação. O autor afirma que os modelos mentais são poderosos e perigosos, visto que sua operação é automática e invisível.
Os modelos mentais, como afirma Senge (2008), interferem na apresentação das boas idéias geradas nas organizações, uma vez que os modelos mentais condicionam todas as nossas interpretações, o que denota o condicionamento de todas as ações e interpretações da equipe. Entende-se que os modelos mentais representam o arquivo dos nossos comportamentos rotineiros.
Os modelos mentais, de acordo com Kofman, provêm de quatro fontes. São elas: a) Biologia – Refere-se ao sistema nervoso. Temos limitações fisiológicas; b) Linguagem – Estruturação da compreensão por meio da comunicação; c) Cultura – Compartilhamento do padrão de pressupostos básicos
d) Histórico pessoal – raça, sexo, nacionalidade, origem étnica, influências familiares, condição social e econômica, nível de educação e a maneira como fomos tratados por nossos familiares, amigos, professores etc.
Segundo o autor, mudar os modelos mentais exige um grande esforço pessoal para criar uma cultura de abertura e melhoria contínua em um nível mais profundo do aprendizado.