O presente trabalho buscou mostrar a importância de inserção da GC nos processos de Controle Interno (CI). A proposta inicial foi mapear os processos utilizados pela unidade de controle interno para desenvolver o seu papel dentro da agência e, dessa forma, ajudar a organização a alcançar sua missão institucional, bem como alcançar os objetivos propostos pelo Governo Federal. Além do objetivo acima exposto, este trabalho se propôs a recomendar processos de GC que possam de alguma forma, ser adotados pela unidade de CI com o intuito de melhor executar sua atividade principal, integrando o “saber” necessário para desenvolver seu papel eficiente e eficazmente dentro do contexto da agência, fortalecendo assim a organização de uma maneira geral.
As atividades de controle da unidade de auditoria interna desta agência de fomento estão contempladas na Carta Magna de 1988, na Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF) e em outras normas legais infraconstitucionais que conferem ao controle suas finalidades, como o fortalecimento da organização e a preservação pela boa utilização de serviços públicos. Desta forma, a unidade de CI deve agir de forma pontual, efetiva e tempestiva. Para atuar de forma a atender às necessidades da instituição, a unidade de CI deve manter seu capital intelectual apto a desenvolver as atividades que exigem um grau de especialização elevada, bem como demanda alto potencial intelectual, exigindo uma boa base em diversos ramos do conhecimento. Ou seja, a atividade de CI ressalta a necessidade de: aprender, criar, disseminar e utilizar os conhecimentos que circulam internamente na unidade de CI e na organização como um todo. A gestão do conhecimento pode apoiar a unidade de CI neste propósito. As atividades de controle interno fincam suas raízes na informação e no conhecimento na instituição.
De acordo com a pesquisa ora apresentada, os conceitos de GC não são totalmente desconhecidos pela instituição. Na verdade, identificou-se, mesmo que timidamente, algumas práticas de GC na agência.
Os condicionantes do conhecimento identificados neste trabalho – Aprendizagem Organizacional, Gestão de Capital Intelectual, Gestão de Competências, Gestão de Tecnologia da Informação (TI), Educação Corporativa e outras atividades poderiam elevar o potencial de atuação do CI dentro da instituição
e transformar a participação da organização no cenário nacional como uma agência de excelência em que os recursos públicos são aplicados de maneira segura e íntegra.
A pesquisa permite observar que há uma boa capacidade intelectual na instituição que não está sendo aproveitada eficientemente (ver quadro 9 das páginas 97 e 98).
Em termos da atividade Educação Corporativa (EC), segundo a pesquisa, é factível afirmar que a mesma encontra espaço dentro da instituição para modificar as práticas de CI. Um dos itens do instrumento de pesquisa mais citados como condicionantes que podem melhorar atuação do CI foi que a aplicação ou o uso da GC às atividades exercidas pela Auditoria Interna podem “servir à aprendizagem organizacional (tabela 22, página 125). Outro fator que apóia essa afirmação foi o fato da pesquisa identificar que na Agência consta a “existência de programa de capacitação”. Ou seja, há um forte compromisso da instituição para com a Educação Corporativa e incentivo à Aprendizagem Organizacional (AO).
No entanto, na unidade de CI há insuficiência de condicionantes que poderiam favorecer à Aprendizagem Organizacional e à Educação Corporativa, incluindo indicadores para acompanhar e avaliar os resultados dos trabalhos realizados, baixo compartilhamento de conhecimentos no ambiente das atividades do setor, sistemas de TIC que não favorecem ao armazenamento e recuperação de conhecimentos, bem como uma alta taxa de rotatividade de pessoal, tanto na unidade de CI como na instituição de uma maneira geral (tabela 22). Um dos gestores entrevistados deu a seguinte declaração em relação ao interesse pela AO e EC: “Recebe muitos folders virtuais na coordenação, mas falta interesse dos servidores – muitos estão próximos da aposentadoria – de aproveitar oportunidades oferecidas pela EC”.
Sobre o tema Gestão por Competência, o programa de capacitação de pessoal e a possibilidade de acesso a consultores especializados dentro da instituição foram condicionantes apontados como favoráveis para desenvolvimento de GC (tabelas 22 e 24). Na tabela 22, referente à percepção de práticas de GC no órgão, a Gestão por Competência foi o item mais citado, mesmo não estando sendo desenvolvida por meio de políticas internas. Contudo, a falta de integração da Gestão por Competência com o planejamento estratégico da instituição resulta em instabilidade na organização e influencia o perfil necessário para capturar o capital
intelectual por intermédio do concurso e consequentemente em mantê-los na instituição. A perda de conhecimento com a saída de terceirizados e servidores, seja pela aposentadoria ou por exoneração, pela falta de política de captura e armazenagem de conhecimento tem sido o ponto crítico apontado por gestores, colaboradores e auditores na questão da Gestão por Competências. A escolha do item ‘precariedade da gestão da informação na agência’ (tab. 25) contribui para não efetivação do programa de gestão por competência.
Os gestores indicam que a capacitação e melhor exploração das competências dos técnicos da Agência é incipiente e necessita de esforço de aperfeiçoamento(tab. 24), mesmo a instituição sendo reconhecida como base de conhecimento relevante. Por fim, a falta de interatividade entre as áreas desestimula tanto a AO quanto a Gestão por Competência já que não se dispõe de um mapeamento dos talentos da organização (tab. 22).
A inteligência organizacional ainda é timidamente percebida na instituição. Quanto ao ciclo de Gestão do Capital Intelectual, as informações sobre a área fim da organização – fomento – possuem uma estrutura formalizada. No entanto, os outros tipos de informações relevantes aos procedimentos e processos operacionais dentro da instituição não possuem o mesmo tratamento, apesar de ser o condicionante mais citado pelos pesquisados (tab. 28).
Segundo a pesquisa, a facilidade de comunicação entre as unidades consta como item mais citado (tab. 25) entre os gestores consultados. Igual índice pode resultar do relacionamento da unidade de CI com unidades das áreas fins. A pouca frequência e intensidade desta comunicação enfraquece a atuação da unidade da Auditoria Interna, dificultando o compartilhamento entre os servidores e colaborados. O prejuízo também inclui o uso das informações e conhecimentos que circulam pela agência, implica retrabalho e a duplicidade de informações, desestimula a consolidação de uma memória institucional. O conhecimento e a experiência são desperdiçados pelo não armazenamento e compartilhamento dos mesmos, ocasionando a perda daquilo que seria de boa utilidade no desenvolvimento das atividades de controle interno na organização.
Foram mostrados exemplos nos quais a GC poderia modificar os processos de controle interno na Agência.
1. A utilização da Educação Corporativa (EC) pode melhorar os processos de “Análise, acompanhamento e controle da execução
orçamentária e financeira”, “Orientação sobre assunto de Controle Interno” e “Orientação sobre procedimentos em questões de âmbito interno ao órgão”, propiciando a disseminação do conhecimento que circula na organização para todos os interessados, como por exemplo, treinamentos e programa de capacitação de pessoal – bastante citado pelos pesquisados (tab. 25) e a disponibilidade das pessoas em compartilhar o conhecimento – participação em comunidade de prática e proferindo palestras e ministrando aulas (tab. 16) – para disseminação da aprendizagem.
2. A Inteligência Organizacional (IO) pode promover o desenvolvimento dos processos “Comprovação da legalidade dos atos de gestão”, “Verificação da regularidade dos atos de despesa e receita”, “Fiscalização do cumprimento da LRF”, “Avaliação dos resultados da gestão” e “Verificação da aplicação de boas práticas de gestão”. As técnicas de IO dariam ao CI uma visão do que e como está a agência frente ao ambiente em que está inserido, além de subsidiar a tomada de decisão dos gestores para alcançar as metas do Planejamento Estratégico (PE), ou seja, auxiliam na gestão da entidade. Para modificar e melhorar os processos de CI acima citados seria interessante utilizar: a parceria com gestores, as informações já compilada e “beneficiada” pelos setores, boas práticas usadas pela unidades na própria agência bem como de outros órgãos da Administração Público.
3. Com a implantação de técnicas de gestão por competência (GpC) poderia haver uma melhora nos processos “Realização de auditorias de contas na gestão”, “Análise e controle das devoluções de auxílios e bolsas”, “Exame próprio dos processos de admissão/aposentadoria” e “Análise e controle de custos da Agência”, uma vez que os especialistas ou pessoas que tivessem experiências e conhecimento nestas áreas poderiam vir a agir como líderes ou consultores internos. Neste item, não é possível descartar as técnicas de AO e EC com técnicos das unidades para orientação sobre o funcionamento das atividades envolvidas nesse processo.
A GpC também pode ajudar a CI da Agência a determinar quais as competências que precisam ser atraídas para área com o objetivo de fortalecer o corpo auditor da casa, ou seja, como a Agência possui diversas áreas de atuação – administrativa, licitação, orçamentário- financeira, recursos humanos, patrimonial, operacional que vão das ciências exatas humanas, e outras, os auditores precisam ter conhecimento, visão sistêmica da organização e experiência nestas áreas (tab. 18).
4. Adotar o processo SECI – socialização, externalização, combinação e internalização – para o desenvolvimento do capital intelectual da organização possibilitaria o difusão do conhecimento e experiências o que qualificaria todas as atividades exercidas no CI. Como a dimensão humana é fundamental para o exercício das atividades de CI, bem como as estruturas internas e externas, a Agência deve criar possibilidades de valorização das pessoas, de sistematizar processos e procedimentos internos e manter boa relação com todos os interessados externos, tais como: fornecedores, pesquisadores, bolsistas, outros órgãos da Administração Pública e clientes em geral. No CI, a gestão do Capital Intelectual pode partir do princípio que deve valorizar o auditor, investir na estrutura interna – catalogar e modernizar procedimentos, desenvolver processos ainda não existentes (boas práticas) e a gestão da TI compatíveis com a execução da atividade de controle e manter bom relacionamento com seus clientes – os gestores, as unidades, os órgãos de controle, entre outros. Saber capturar e gerenciar esse ativo intelectual que circula dentro da agência é fundamental para atuação do CI.
5. De que maneira o CI pode utilizar as técnicas de AO para melhorar suas atividades e processos de forma mais eficiente e tempestiva. A atividade de CI da agência carece de uma reorganização de sua estrutura e restabelecimento de suas atividades e propósitos. Segundo a pesquisa, na visão dos gestores a atividade de CI que mais sobressai é a relacionada a resposta às demandas. Contudo, o que deve ser olhado com mais atenção pelos gestores é a resposta ‘nenhuma
relação’ (tab. 32). Ora, se o CI tem como objetivo o fortalecimento da administração, o caso de não haver relacionamento precisa ser revertido. Para isso, a AO e suas técnicas podem dar o suporte necessário. Organizar sistematicamente os conhecimentos no CI, orientar as unidades sobre processos, promover palestras e encontros para discutir os erros e acertos na gestão são mecanismos de AO que podem contribuir par elevar o potencial do CI. Os procedimentos que podem utilizar a AO são “Elaboração de relatórios sobre as atividade de controle exercidas na agência periodicamente”, “Verificação da articulação Institucional, relacionado às questões de governança pública”, “Análise, acompanhamento e controle da execução orçamentária e financeira”, “Avaliação dos resultados da gestão” e “Verificação da aplicação de boas práticas de gestão”.
6. Mentoring e criação de comunidades de práticas são importantes quando associadas aos procedimentos de CI, ‘Avaliação dos resultados da gestão’, ‘Análise e controle de custos da agência’, ‘Verificação da regularidade dos atos de despesa e receita’, ‘Comprovação da legalidade dos atos de gestão’ e ‘Realização de auditorias de contas na gestão’. A presença de um mentor no grupo de ‘avaliação dos resultados de gestão’ pode melhorar o desempenho da unidade de CI.
7. Memória organizacional/lições aprendidas pode ser útil para considerar o passado das atividades do CI por meio de relatos, entrevistas e experiências com o objetivo de atualizar, modernizar e modificar algumas atividades do CI.
8. A gestão de TI (GTI) ajuda a fortalecer o CI no momento em que se aliam ferramentas de TIC para ajudar nas atividades típicas de controle, tais como: capturar informações interna e externa, armazenamento e recuperação de conhecimento de conhecimento e informações.
Alguns dos procedimentos de GC sugeridos acima podem ser aplicados ao mesmo tempo nas atividades demandadas na tabela 9, que melhoraria a efetividade, a tempestividade e segurança nas atividades de CI.
As finalidades do CI são a melhoria contínua dos procedimentos internos e da gestão, a boa utilização dos recursos públicos e ajudar a organização a atingir os objetivos específicos por meio de procedimentos que comprovem a conformidade com as leis e normas ou pela verificação da mais eficiente forma de desempenhar as atividades de uma organização. A GC seria uma aliada do CI, pois a matéria- prima do CI são informações e conhecimentos, vendo que ambos fazem parte do universo do objeto de estudo da GC (quadro 9). Em todo o processo do CI temos três materiais fundamentais: o Ser Humano, o Conhecimento e a Informação. O tratamento que se é dado a cada um deles e conjuntamente irá definir a qualidade do serviço prestado à sociedade. Se forem tratados e desenvolvidos utilizando procedimentos de GC adequados, o resultado será um CI forte e atuante e, consequentemente, uma instituição que apresenta eficácia, eficiência e efetividade no que se refere aos seus objetivos dentro do país.
O conhecimento e a pessoa são insumos do qual o controle é altamente submisso, tornando-se assim ponto diferencial dentro de um órgão e deve ser tratado de forma a elevar o potencial estratégico e qualidade dos resultados produzidos pela instituição.
Nestes termos, a adoção de condicionantes de conhecimento podem contribuir para o fortalecimento, eficiência e efetividade do controle interno numa agência de fomento do Governo Federal.