5.2 Analyse des discours de Marine Le Pen 2011-2018
5.2.1 Analyse du discours d’investiture de Marine Le Pen à Tours le 16 janvier 2011
É entendimento da ISO a não criação de uma norma única de sistemas de gestão,
assegurando a liberdade de decisão na adoção de cada um dos referenciais, mas facilitando,
tanto quanto possível, a adoção integrada de referenciais, pois os referenciais possuem uma
estrutura idêntica baseada no ciclo de Deming (Deming, 1986). Os efeitos da globalização, a
harmonização de legislação e os acordos de comércio internacional dentro de determinadas
regiões geográficas, assim como as constantes inovações tecnológicas, permitem às
organizações adotar abordagens integradas das suas atividades, a nível nacional e
internacional mediante as suas necessidades. São assim criadas condições para a existência de
um sistema de gestão único que integra as disposições relativas a cada uma das normas ou
disposições de outros subsistemas de gestão da organização. Esta é livre de decidir sobre a
integração de sistemas e o nível de profundidade dessa integração (APCER, 2009). Os
sistemas de gestão integrados (SGI) partem da premissa de se estabelecer uma política de
gestão, realizar um planeamento desdobrando a política em objetivos e metas de desempenho,
definindo procedimentos e processos operacionais a fim de garantir e direcionar a
implementação efetiva das diretrizes da política da organização. Como forma de análise e
melhoria do sistema de gestão, destacam-se as atividades de verificação, monitorização e as
ações corretivas/preventivas visando a melhoria do desempenho do sistema de gestão, que de
acordo com Djordjević e Bogetić (2008) prevalece para alcançar a excelência das operações.
A integração dos sistemas da qualidade e ambiental surge como uma reação natural às
semelhanças e sinergias. Apesar das diferenças na finalidade, âmbito de aplicação de campo e
atividades, a qualidade e a crescente consciencialização da importância da boa gestão
ambiental evidenciada cada vez mais pela legislação restritiva, políticas de medidas de
desenvolvimento económico e outras que incentivam o desenvolvimento sustentável,
centram-se na mesma lógica, o Ciclo de Deming. A sua similaridade entre a estrutura e os
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proveitosa, pois produz uma única política que estabelece diretrizes de conduta e de melhoria
contínua do desempenho. O ciclo de gestão envolvido no SGI encontra-se, assim,
inevitavelmente comprometido para com a abordagem de processos e melhoria contínua,
servindo a ISO 9001, tal como Massey (1996) refere, de pilar para a construção do SGI.
A integração de sistemas como a qualidade e ambiente tem como finalidade o grau de
alinhamento e harmonia numa organização e Pombo e Magrini (2008) confirmam a tendência
para a integração destes sistemas e acrescentam a segurança no trabalho (Figura 2.20).
Manter sistemas independentes que, com processos comuns apresentam procedimentos
independentes muito similares, não faz muito sentido e torna-se dispendioso já para não dizer
incomportável a todos os níveis. Um sistema global de gestão voltado para a integração dos
três componentes pode ser mais proveitoso e produzir uma única política que estabelece
diretrizes de conduta e de melhoria contínua do desempenho nestas três áreas.
Figura 2.20: Visão integrada da qualidade, ambiente, higiene e segurança no trabalho.
Na avaliação do sistema integrado, a perceção dos clientes, os riscos de higiene e
segurança, as preocupações ambientais e éticas, o modo de falhas dos processos, bem como a
melhoria contínua, podem ser mais facilmente identificadas.
A integração surge assim como uma oportunidade para reduzir custos com o
desenvolvimento e manutenção de sistemas independentes inerentes ao processo de
certificação, auditorias, formação, recursos humanos, etc, simplificação da documentação e Ambiente Higiene e Segurança no Trabalho Requisitos Comuns Qualidade Processos separados específicos Abordagem comum
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inúmeros programas e ações tais como manuais, procedimentos, instruções de trabalho e
outros que, na maioria das vezes, se sobrepõem, e ainda com o atendimento estruturado e
sistematizado à legislação em vigor (Jordan, 1995; Riemann e Sharratt 1995; Massey 1996).
O receio apresentado por Crowe (1992) de criar um sistema muito complexo e confuso com
conceitos incompatíveis revela-se infundado, se a integração for planeada e implementada
mediante uma metodologia eficaz e com o apoio de pessoal competente e especializado
(Quadro 2.9) resultando inclusive, em alguns casos, da compilação de sinergias, a formação
de novos conceitos organizacionais (Moura et al., 2002). A certificação é um processo
voluntário e que permite às organizações uma evidência credível, interna e externamente, que
se encontra implementado um sistema de gestão adequado e que o mesmo será acompanhado
periodicamente (APCER, 2009).
Quadro 2.9. Metolodologia de integração dos sistemas de gestão.
Fases Descrição
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Auditoria de Diagnóstico. Levantamento de Macro Processos:
1. Visita de Diagnóstico (ISO 9001/ISO 14001/OSHAS 18001); 2. Elaboração do relatório de Diagnóstico.
2 Divulgação e Sensibilização/Formação a todos os intervenientes (partes interessadas).
3 Avaliação de Processos e Planos de Ações.
4 Identificação de Legislação e Plano de Ações.
5 Elaboração de Documentação.
6 Definição e Estrutura do Manual.
7 Seguimento do Plano de Ações.
8 Auditorias Internas
9 Consolidação do SIGQA e Acompanhamento da Certificação
A definição das fronteiras e dos objetivos da organização são um passo fundamental para
o sucesso de um SGI e uma ferramenta essencial para: (a) documentação e operacionalização
da estratégia; (b) apoio à decisão baseada em factos e, simultaneamente, alinhada com a
estratégia global; (c) fornecimento de ferramentas para monitorizar o desempenho
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uma ferramenta de diálogo e colaboração entre os responsáveis, auxiliando na mudança
organizacional.
O SGI deve ser entendido como um instrumento estruturado e organizado que sistematiza
vários aspetos organizacionais e procedimentos, monitoriza e desenvolve relatórios de
desempenho, identifica atempadamente a ocorrência de problemas no sistema, permitindo a
concretização da estratégia organizacional. A estratégia organizacional deve ser efetivamente
estabelecida, não basta formular, há que executá-la de uma forma correta e controlada. A
experiência mostra que, nove em cada dez organizações falham na execução da estratégia
(Santiago et al., 2007). Vários estudos têm sido feitos com o objetivo de pesquisar quais as
barreiras que estarão na origem de tal dificuldade. Foram identificadas quatro barreiras
comuns à implementação da estratégia: visão, gestão, recursos e pessoas (Figura 2.21).
Figura 2.21: As quatro barreiras comuns à implementação da estratégia. (Fonte: adaptado de Santiago et al., 2007)
Estas barreiras podem ser transpostas traduzindo a estratégia em medições e análise dos
dados recolhidos, garantindo o feedback da gestão e a aprendizagem estratégica contínua,
planeando a afetação de recursos através da estratégia, comunicando e garantindo a
interligação e alinhamento das pessoas.
A tendência dominante aponta no sentido da integração não só dos elementos da
qualidade, ambiente e higiene e saúde no trabalho no mesmo sistema, mas a integração destes
A barreira da visão
Só 5% da força do trabalho compreende a estratégia
A barreira da gestão
85% das equipas executivas gastam menos de uma hora/mês a discutir a estratégia
A barreira dos recursos
60% das organizações não relacionam os orçamentos com a estratégia
A barreira das pessoas
Só 25% dos gestores têm incentivos relacionados com a estratégia
9 em 10 empresas falham na execução da
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elementos num sistema de gestão global da organização (Trammer, 1996; Karapetrovic e
Willborn, 1998a; Hall, 1998 e Jonker e Karapetrovic, 2004). Uma ferramenta capaz de alinhar
a estratégia e atingir este grau de integração e de reconhecimento da importância de todas as
perspetivas e elementos da gestão global da organização no sentido de alcançar os objetivos
estratégicos e integrar todas as funções é o Balanced Scorecard (BSC) (Radcliffe, 1999).