Tradicionalmente, os pesquisadores de estratégia assumem que esta é algo que as organizações têm. Organizações têm, por exemplo, estratégia de diferenciação, estratégia de diversificação e estratégia de joint venture; têm processos de planejamento estratégico, processos de decisão e processos de mudança. Nessa visão, estratégia é uma propriedade das organizações (JOHNSON ET AL., 2007).
A Estratégia como Prática, por usa vez, surgiu como uma abordagem alternativa aos estudos de estratégia, demarcando um novo campo ao reunir acadêmicos e praticantes. A partir
da publicação de seu artigo seminal intitulado “Strategy as Practice”, Richard Whittington deu início ao movimento da estratégia como prática, defendendo que o foco dessa abordagem está na estratégia como uma prática social, isto é, em como os praticantes da estratégia realmente agem e interagem (WHITTINGTON, 1996).
De acordo com essa abordagem, a estratégia é considerada algo que as pessoas fazem, isto é, uma atividade. Então, ao passo que as organizações têm estratégias de diferenciação, existem pessoas desempenhando atividades de forma diferente e difícil de imitar. Fato semelhante ocorre com o processo de estratégia, já que também envolve pessoas elaborando a estratégia (JOHNSON ET AL., 2007).
Dessa maneira, sob a perspectiva da Estratégia como Prática, estratégia tem sido definida como uma atividade situada e socialmente construída, e a pergunta chave que a norteia é: o que é preciso para ser um praticante de estratégia efetivo? Em outras palavras, o que as
pessoas engajadas no strategizing realmente fazem e como elas influenciam os resultados estratégicos? (WHITINGTON, 1996; JARZABKOWSKI, 2005; JOHNSON ET AL., 2007).
É importante explicar que o termo “situada” é uma terminação chave que permeia a literatura sobre prática e se refere à forma pela qual a atividade tanto molda quanto é moldada pela sociedade dentro da qual ocorre. Como toda atividade é uma atividade situada, então atores não podem ser considerados separadamente do contexto ou situação no qual atuam (JARZABKOWSKI, 2005).
Nesse sentido, a Estratégia como Prática está relacionada com os aspectos detalhados do strategizing, ou seja, como os estrategistas pensam, falam, refletem, agem, interagem, emocionam-se, abrilhantam, politizam, quais ferramentas e tecnologias eles usam e quais as implicações das diferentes formas de strategizing para a estratégia como uma atividade organizacional (JARZABKOWSKI, 2005).
Logo, o strategizing está relacionado à atividade administrativa e a como os estrategistas fazem estratégia (WHITTINGTON, 1996; WHITTINGTON; JOHNSON; MELIN, 2004) e corresponde a todas as reuniões, conversas, form-filling e number crunching, por meio dos quais a estratégia de fato é formulada e implementada (WHITTINGTON, 1996). Ele envolve as ações, interações e negociações de múltiplos atores e as práticas situadas às quais se recorre para realizar a atividade (JARZABKOWSKI, 2005).
Objetivando explicar o strategizing, Jarzabkowski, Balogun e Seidl (2007) desenvolveram um modelo que abrange práxis, práticas e praticantes. Para esses autores, o strategizing ocorre na interconexão entre a prática, práxis e praticantes (JARZABKOWSKI, BALOGUN; SEIDL, 2007) e é importante discorrer sobre esses três elementos constituintes do strategizing, pois eles fornecem ângulos diferentes para se examinar a ECP.
A Figura 7 representa o modelo de strategizing apresentado por Jarzabkowski, Balogun e Seidl (2007), onde o strategizing compreende a interconexão entre prática, práxis e praticantes, e as letras A, B e C correspondem a focos mais fortes entre uma dessas interconexões, dependendo do problema de pesquisa a ser direcionado.
Figura 7 – Modelo conceitual para analisar a estrateágia como prática
Fonte: adaptado de Jarzabkowski, Balogun e Seidl (2007)
Para Jarzabkowski, Balogun e Seidl (2007, p. 11), a práxis consiste em um “conjunto
de atividades locais, socialmente aceitas e estrategicamente importantes para a orientação e a
sobrevivência de um grupo, uma organização ou uma indústria”, ou seja, as atividades que as pessoas fazem na prática; as práticas se referem a “práticas cognitivas, comportamentais,
procedimentais, discursivas, motivacionais e físicas combinadas, coordenadas e adaptadas para
criar uma práxis”; e os praticantes consistem em “atores que moldam a construção de práticas pelo que são, pela forma como agem e pelos recursos que utilizam” (JARZABKOWSKI;
BALOGUN; SEIDL, 2007, p. 11).
Dessa maneira, não só os executivos seniores são considerados praticantes, mas também os gerentes de nível intermediário, os consultores, como McKinsey & Co. e a Boston Consulting Group, além dos bancos de investimento, advogados corporativos e gurus das escolas de negócios, pois também realizam o trabalho da estratégia (WHITTINGTON, 2006). No intuito de esclarecer o conceito de práticas, torna-se interessante especificá-las. Assim, práticas se referem às rotinas e normas do trabalho de estratégia. Essas práticas são tanto autônomas (como a formação de time de projeto de estratégia ou elaboração de estratégia away- days) ou implícitas nas várias ferramentas de estratégia, como as técnicas analíticas (SWOT) ou tecnologias, como flipcharts, computadores e software (WHITTINGTON; 2007).
De maneira mais estruturada, Jarzabkowski (2005) categoriza as práticas em três tipos: administrativa, discursiva e episódica. As práticas administrativas servem ao objetivo de organizar e coordenar estratégia, como mecanismos de planejamento, orçamento, previsão, sistemas de controle, indicadores de desempenho e metas. As práticas discursivas fornecem recursos linguísticos, cognitivos e simbólicos para interagir sobre estratégia. As práticas
Strategizing
Práxis
episódicas criam oportunidade e organizam a interação entre praticantes na elaboração de estratégia, tais como encontros, workshops e away days (JARZABKOWSKI, 2005).
A partir do exposto, percebe-se que o modelo de strategizing fornecido por Jarzabkowski, Balogun e Seidl (2007) explica o fato do strategizing ocorrer na interconexão entre prática, práxis e praticantes e que as letras A, B e C correspondem a focos mais fortes entre uma dessas interconexões, dependendo do problema de pesquisa a ser direcionado. Contudo, a inter-relação entre esses elos representados pelas letras A, B e C não é explicada. Indícios para essa explicação podem ser encontradas no trabalho de Belmondo e Roussel (2014), os quais consideram as rotinas como sendo o elo de ligação entre esses as práticas e as práxis. Para esses atores, tanto as práticas quanto as atividades coletivas desempenhas pelos indivíduos são responsáveis pelo surgimento das atividades estratégicas as quais são caracterizadas pela repetição, estando presente nas rotinas estratégicas e ratificando que a relação entre práxis e práticas é mediada pelas rotinas presentes na organização (BELMONDO; ROUSSEL, 2014).
É importante esclarecer que essas rotinas são concebidas como sistemas generativos, dinâmicos e não objetos estáticos, sendo fonte de flexibilidade de mudança. Nesse sentido, elas são constituídas dois aspectos interativos: o aspecto performativo e o ostensivo (FELDMAN; PENTLAND, 2003).
O aspecto performativo é definido como sendo “specific actions, by specific people
in specific places and times” (FELDMAN; PENTLAND, 2003, p.101)” e, portanto, está
relacionado com a ideia de práxis, já que ambos se referem à execução de atividades realizadas (performed) por atores individuais. Essas atividades são institucionalizadas na organização na medida em que são executas repetidamente durante a realização frequente de uma rotina (FELDMAN; PENTLAND, 2003; PENTLAND; FELDMAN, 2005).
O aspecto ostensivo é conceituado como sendo “the ideal or schematic form of a
routine. It is the abstract, generalized idea of the routine, or the routine in principle”
(FELDMAN; PENTLAND, 2003, p.101) e está relacionado com as práticas estratégicas, uma vez que ela fornece aos praticantes ferramentas e técnicas as quais são empregadas para formular e implementar estratégia e precisam ser apropriadas para que sejam utilizadas efetivamente. Dessa forma, afirma-se que as práticas estratégicas são coletivamente apropriadas nas rotinas, quando elas fornecem ferramentas e técnicas utilizadas pelos atores (FELDMAN; PENTLAND, 2003; PENTLAND; FELDMAN, 2005).
Dessa maneira, as rotinas resultam da institucionalização das práxis e da apropriação das práticas, conforme ilustra o modelo conceitual fornecido por Belmondo e Roussel (2014) e apresentado na Figura 8.
Figura 8 – Modelo conceitual para entender a emergência das rotinas estratégicas
Fonte: Belmondo e Roussel (2014, p. 14)
O modelo propõe uma visão integrada entre práxis, prática e rotinas, considerando as rotinas como um nível intermediário entre práxis e prática. Mais precisamente, revela que as rotinas estratégicas são resultantes da apropriação das práticas estratégicas e da institucionalização da práxis estratégica.
Dessa forma, é possível perceber a relevância que a abordagem da prática possui para a compreensão do desenvolvimento de capacidades dinâmicas, uma vez que proporcionam os elementos (prática e práxis) que fundamentam as rotinas as quais, por sua vez, constituem-se no elemento sobre o qual os mecanismos de aprendizagem que embasam a criação e evolução das capacidades dinâmicas atuam.
Ainda com relação ao modelo de Jarzabkowski, Balogun e Seidl (2007), percebe-se que o mesmo também não ilustra a presença de atores externos na adoção de práticas estratégicas nas organizações. Nesse sentido, Whittington (2006) já considerava que o movimento da ECP estava incompleto, pois os pesquisadores enfatizavam a atividade estratégica no nível intra- organizacional ou nos efeitos agregados dessa atividade no nível extra-organizacional (WHITTINGTON, 2006; JARZABKOWSKI; SPEE, 2009). Ressalta-se, portanto, a
Aspecto Ostensivo Rotinas Aspecto Performativo Apropriação Práticas Institucionalização Práxis
necessidade de examinar aquilo que as pessoas estão fazendo no nível micro, ao mesmo tempo em que foca-se naquilo que está acontecendo na sociedade no nível macro (JARZABKOWSKI; SPEE, 2009).
Considerando a importância de fazer conexões entre os fenômenos intra-organizacionais e os extraorganizacionais, Whittington (2006) fornece um framework para a pesquisa em estratégia que integra esses dois níveis, apresentado na figura 9.
Figura 9 – Integrando práxis, práticas e praticantes
Fonte: Whittington (2006, p. 621)
A partir da Figura 9, percebe-se que os agentes, indicados pelas letras X, Y e Z, tipicamente da alta administração, seus assessores e gerentes de nível médio, fazem parte de uma organização (paralelogramo inferior), que possui um conjunto de rotinas legitimadas tanto no nível da cultura organizacional quanto no nível institucional (1-4).
O agente W, por sua vez, não é funcionário direto da organização, porém participa de diversos episódios/atividades estratégicas (iv). Ele pode ser, por exemplo, um consultor que atua como um praticante externo à organização, podendo interferir na adoção e, até, proporcionar essa adoção (OYADOMARI, ET AL., 2008; WALTER; AUGUSTO, 2011).
Assim, na medida em que os agentes seguem, sintetizam ou interpretam as práticas estratégicas legitimadas pelos contextos extra ou intra-organizacional, eles reproduzem (1, 2 e 3) ou modificam sua práxis em certo momento por meio da introdução de uma nova prática (4), descoberta no ambiente extra organizacional.
Campo Extra Organizacional Dimensões das Práticas Estratégicas Dimensão dos Praticantes Práxis (episódios) Tempo X Y Z W 2 1 3 4 ii i iii iv v
Tendo em vista que Whittington (2006) aborda somente a maneira pela qual as práticas extraorganizacionais são inseridas nas organizações por meio de estrategistas externos, Walter (2010) propõe acrescentar ao modelo de Whittington (2006), disposto na figura 9, o fato de que os estrategistas internos adotam práticas estratégicas do campo organizacional por meio de outros mecanismos (mecanismos isomórficos) que independem da atuação de atores externos. Assim, conforme ilustra a figura 10, as principais alterações feitas no modelo original (figura 4) foram (WALTER, 2010):
1. a denominação campo extraorganizacional foi substituída por campo organizacional; 2. acréscimo de mais um nível da estratégia: o conjunto de práticas do campo organizacional, ilustradas pelas letras minúsculas (de a até e), representando o campo institucional (nível macro); o conjunto de práticas estratégicas organizacionais (de 1 a 6), o nível organizacional (meso); e o conjunto de praticantes estratégicos (ou estrategistas) (de A a D) realizando seus episódios de práxis estratégicas (de i a vi), o nível da práxis estratégica (micro);
3. distinção dos pontos de partida e de chegada das setas nas práticas estratégicas da organização, no intuito de destacar a existência de diferentes práticas estratégicas na organizacional, bem como diferentes possibilidades de origem e destino das setas; 4. expansão do papel das setas, já que passaram a interligar os três níveis da estratégia
(institucional, organizacional e práxis), resultando na representação de diferentes fenômenos, como o caso do isomorfismo, cujos mecanismos são representados pelas setas descendentes do conjunto de práticas do campo organizacional para os demais níveis (evidenciadas pelas pontas das setas maiores).
Figura 10 – Adoção de práticas estratégicas por estrategistas da organização por meio de mecanismos isomórficos institucionais
Fonte: Walter (2010)
A partir do exposto, percebe-se que o modelo originalmente criado por Whittington (2006) e revisitado por Walter (2010) fornece várias possibilidades de pesquisa, podendo receber novas contribuições. Dentre elas, destaca-se o estudo das setas ascendentes que correspondem às respostas dadas pelos agentes às pressões institucionais, cuja temática, no modelo de Walter (2010), foi mencionada, mas não analisada. A análise não foi feita pela autora porque o foco da referida pesquisa foi a influência dos mecanismos isomórficos institucionais sobre a adoção de práticas estratégicas pelos estrategistas da organização e, portanto, apenas as setas descentes oriundas do conjunto de práticas do campo organizacional foram analisadas (WALTER, 2010).
Contudo, dado que as setas ascendentes entre a práxis dos estrategistas e as práticas organizacionais podem ser adotadas para analisar a influência dos estrategistas internos e externos e seus episódios de práxis sobre a estratégia da organização e, consequentemente, sobre o processo de desenvolvimento das capacidades dinâmicas, elas serão analisadas também na presente pesquisa.
Assim sendo, percebe-se que a abordagem da ECP traz o ator humano e suas ações e interações para o estágio central da pesquisa em estratégia (JARZABKOWSKI, 2005), já que,
Campo Organizacional Conjunto de práticas do campo organizacional Conjunto de práticas estratégicas organizacionais Conjunto de estrategistas Mecanismos isomórficos (mimético, coercitivo e normativo) Orientação fornecida pelas propriedades estruturais do campo Conjunto de práxis estratégicas Tempo
durante muito tempo, o fator humano foi marginalizado nas pesquisas em estratégia, ignorando o fato de que as pessoas fazem estratégia, ou seja, desconsiderando o papel dos praticantes (JARZABKOWSKI, 2005; JARZABKOWSKI; SPEE, 2009). O foco é sobre como os praticantes agem, qual trabalho eles fazem, com quem eles interagem e qual razão prática eles aplicam às suas próprias experiências localizadas de estratégia (CHIA, 2004).
A partir do entendimento de que os elementos constituintes do strategizing têm relação com o processo de desenvolvimento de capacidades dinâmicas, já que estas são criadas a partir de rotinas (além da articulação e codificação do conhecimento) as quais, por sua vez, resultam da apropriação das práticas estratégicas e da institucionalização da práxis estratégica, chega-se a segunda proposição da tese:
Tendo em vista que antes do surgimento da Estratégia como Prática, o estudo do Processo de Estratégia já demonstrava interesse em humanizar a pesquisa em estratégia (JARZABKOWSKI, 2005), fazendo com que dúvidas acerca da diferença entre essas abordagens ainda sejam frequentes, torna-se importante abordar esse assunto o que é feito na subseção a seguir.