Age Assessment

Conforme os dados coletados com o RH, o primeiro ciclo do Programa Kaizen foi finalizado em 31/07/2015 e o segundo ciclo encerrou exatamente na mesma data no ano de 2016. Durante os meses de setembro/15 e setembro/16, o departamento organizou uma cerimônia, denominada Evento Kaizen, para fechamento e apresentação dos resultados, bem como distribuição dos prêmios e escolha das melhores ideias.

É interessante observar que no primeiro ciclo do Programa, foram realizados dois projetos de melhoria estratégicos, mas não foram registrados nenhum Kaizen tático ou A3. Já no segundo ciclo, nenhum Kaizen estratégico, tampouco tático foi registrado. A escassez de melhorias de nível gerencial pode estar associada à crise que BR vem enfrentando, o que dificulta a

aprovação de investimentos para abertura de projetos grandiosos. Entretanto, a inexistência de projetos de melhoria de nível tático causa certa estranheza, uma vez que indica que nenhum Kaizen em grupo foi aberto nos últimos dois anos. Recht & Wilderom (1998) ressaltam que os esforços de melhoria contínua no Japão residem em maior parte no grupo, uma vez que os funcionários costumam preferir submeter as ideias em conjunto, do que individualmente. Ademais, os autores acreditam que é interessante para a empresa fomentar este tipo de Kaizen, pois favorece o trabalho em equipe e a relação de confiança entre os trabalhadores. No Japão, os prêmios pelas sugestões não são oferecidos aos indivíduos e, sim, doados aos grupos para que realizem uma atividade em conjunto. Conforme informação do RH, “já aconteceu de alguns formulários virem com mais de um nome, mas foi requisitado que apenas um funcionário assumisse a autoria”.

Já em relação ao Kaizen operacional, os Gráficos 2, 3, 4 e 5 apresentam os resultados do primeiro ciclo do novo modelo de Kaizen, em BR. É necessário salientar que quando o Programa foi iniciado a empresa contava com 110 funcionários, entretanto no mês de novembro/14, em razão do anúncio de uma significativa queda nas vendas do próximo ano, ocorreu a primeira reestruturação da fábrica, levando à redução de aproximadamente 20 funcionários.

No primeiro ciclo, o programa obteve 139 ideias, das quais 45% foram aprovadas e deste total, 47% executadas. O percentual global de implantação foi de 21,6%, inferior a todos os anos do Kaizen que vigorou entre 2011 a 2014. Além disso, 57% das sugestões foram direcionadas para o departamento da Produção, seguido por Engenharia e Logística. Apesar do programa ser aberto para todos os funcionários, 90% das ideias foram escritas por trabalhadores da Produção e seus ganhos estiveram associados especialmente à segurança, produtividade e 5S.

Fonte: Elaboração Própria

Gráfico 3 - Melhoria para qual departamento? Para BR no ciclo de 2014-2015

Fonte: Elaboração Própria

139 63 30 0 20 40 60 80 100 120 140 160

Total de PIC Aprovado Implantado

Engenharia 17% Recursos Humanos 1% Logística 14% Produção 57% Planejamento 1% Qualidade 9% Compras 1%

Gráfico 4 - Autores das ideias em BR no ciclo de 2014 – 2015

Fonte: Elaboração própria

Gráfico 5 - Ganhos alcançados em BR no ciclo de 2014 - 2015

Fonte: Elaboração própria

Produção 90% Logística 6% Qualidade 2% Segurança 1% Planejamento 1% Redução de Custo 4% Aumento de Produtividade 27% Melhoria na Qualidade 12% Melhoria em Segurança 28% Melhoria em 5S 26%

Ganhos em Meio Ambiente 3%

No Evento Kaizen de 2015, conforme informação do RH, por decisão do Diretor, as ideias que haviam alcançado redução de custo, tiveram seus pontos multiplicados por dois. Como alguns funcionários tinham acumulado até 17 pontos com pequenas sugestões ao longo do ano, acabariam ganhando um valor considerado ‘muito alto’, assim a gerência estipulou um prêmio máximo para esta categoria. O Time de desenvolvimento do Kaizen elegeu as 03 melhores ideias, das quais 02 levaram à redução de custo e tratavam de melhorias no produto, direcionadas à Compras e Engenharia e 01 à aumento de produtividade, direcionada à Produção. Os prêmios foram dados na forma de vale-compras em um hipermercado da região.

“Não importa a crise que estamos passando, a empresa sempre irá valorizar as boas ideias. O objetivo deste Evento é estimular vocês a continuarem contribuindo e nunca deixar o espírito do Kaizen morrer. Hoje nosso programa já é reconhecido entre as demais empresas do Grupo e está servindo de exemplo. O esforço agora é que os funcionários dos outros departamentos, especialmente administrativos, comecem a participar” (Diretor de BR).

No ano seguinte, houve um novo processo de reestruturação que reduziu o número de funcionários para o patamar atual. Afim de entender como os resultados evoluíram, seguem nos gráficos 6,7,8 e 9 os resultados do segundo ciclo do programa em BR.

Neste período, foram recebidas 120 sugestões, o que significa que o número de sugestões por funcionário sofreu um leve aumento, pois enquanto que no primeiro ano foram 1,5 ideias/pessoa, no segundo foram observadas 1,7 ideias/pessoa. Entretanto, se considerarmos que 90% e 82% das sugestões saíram do departamento da Produção, respectivamente no primeiro e segundo ciclo, o índice seria de 4,8 e 6,1 ideias/funcionário. Conforme a orientação do Diretor de BR, houve realmente maior participação dos demais departamentos no Kaizen, porém o aumento foi pouco significativo.

O percentual de aprovação das ideias foi de 48%, das quais 40% implementadas. O percentual global de implantação sofreu leve redução, atingindo 19%. O direcionamento das sugestões apresentou alteração significativa, diminuindo a participação das ideias para a Produção de 57% para 29%. Em contrapartida, os departamentos de Engenharia, Compras e Recursos Humanos passaram a receber um número maior de sugestões. Isso pode estar relacionado ao Evento de Premiação de 2015, que influenciou os trabalhadores a buscarem mais sugestões para estas áreas, na expectativa de receberem melhores reconhecimentos. Ademais, as premiações do Evento anterior também podem ter influenciado no aumento no número de ideias que geraram redução de custo, de 4% para 13%.

Gráfico 6 – Número de sugestões em BR no ciclo de 2015-2016

Fonte: Elaboração Própria

Gráfico 7 - Melhorias para qual departamento? Para BR no ciclo de 2015-2016

Fonte: Elaboração Própria Compras 7% Engenharia 45% Recursos Humanos 3% Logística 12% Produção 29% Qualidade 4% 120 58 23 0 20 40 60 80 100 120 140

Gráfico 8 – Autores das ideias em BR no ciclo de 2015-2016

Fonte: Elaboração Própria

Gráfico 9 - Ganhos alcançados em BR no ciclo de 2015-2016

Fonte: Elaboração Própria Compras 6% Logística 5% Manutenção 2% Produção 82% Planejamento 2% Qualidade 2% Aumento de Produtividade 17% 5S 31% Segurança 26% Qualidade 13% Redução de Custo 13%

Em relação ao Evento de premiação de 2016, os mesmos procedimentos do ano anterior foram executados. Houve uma pequena redução no valor dos brindes, justificada pelo Diretor como “ajuste em razão da crise”. As três ideias escolhidas pelo time responsável haviam sido dadas para Compras e Engenharia e levaram à redução de custo e aumento de produtividade. Após reclamação de alguns funcionários, os prêmios, neste ano, foram distribuídos na forma de um cartão de crédito pré-pago, no qual a empresa carregou o valor de cada participante.

As principais informações de ambos os ciclos foram organizadas na Tabela 2 para facilitar o entendimento de como o Programa de Inovação Contínua evoluiu ao longo dos dois anos de seu desenvolvimento.

Tabela 2 - Comparação dos Resultados do Kaizen em BR Ano Sugestões % de Aprov. % de Implant. 03 Departamentos que mais receberam ideias % de ideias de autoria Produção 03 Maiores Ganhos % de ideias que tiveram redução de custo 2014 2015 139 45,3% 22% Produção (57%) Engenharia (17%) Logística (14%) 90% Segurança (28%) Produtiv. (27%) 5S (26%) 4% 2015 2016 120 48,3% 19% Engenharia (45%) Produção (29%) Logística (12%) 82% 5S (31%) Segurança (26%) Produtiv. (17%) 13%

Entre as informações que mais chamam a atenção estão os percentuais de aprovação e implantação das ideias, visto que os índices apresentam valores baixos. Conforme Robinson & Schroeder (2009), os programas de ideias de alta performance se caracterizam pelo alcance de 12 ou mais ideias implantadas, por empregado, por ano. Em BR este índice não chega a 1, o que, conforme opinião do RH, está relacionado à crise que a empresa vem passando: “Os gerentes colocam uma previsão de execução, mas ela raramente se cumpre. Todo mês eu cobro, porque preciso atualizar o status na minha planilha e eles ‘jogam’ a data mais para frente, justificando que não conseguiram aprovação para o investimento”.

Preocupa, entretanto, que o percentual de aprovação também tem sido baixo. Neste caso, isso pode estar relacionado ao conteúdo das sugestões e/ou à forma de avaliação dos departamentos.

No que diz respeito ao conteúdo, analisando a planilha do RH, algumas ideias chamaram a atenção, cujos títulos eram “Falta de sabonete”, “Senha do computador da fábrica bloqueada” e “Compra de nova ferramenta”. Essas sugestões dão margem para diferentes análises, primeiramente podem revelar certa confusão no que diz respeito ao verdadeiro objetivo do programa Kaizen, que almeja a identificação de oportunidades de melhoria contínua nos produtos, processos e no ambiente de trabalho e, não, a criação de um canal de reclamações ou levantamento de problemas. Por outro lado, pode indicar que diante da inexistência de outro canal de comunicação com algumas pessoas ou departamentos, o funcionário acaba utilizando o Kaizen. Se não existe abertura para que o trabalhador saia do seu posto de trabalho e acesse alguns departamentos específicos, ele pode se sentir mais confortável em utilizar a ferramenta que está disponível na própria Produção. Em uma terceira perspectiva, pode significar que, para atingir as expectativas do supervisor, que atrela o desempenho do funcionário à quantidade de sugestões dadas no Programa, ele escreve ideias de forma indiscriminada, sem analisar se são ou não melhorias.

No que tange à forma de avaliação, a planilha indica algumas rejeições com a justificativa “faz parte da função do funcionário” e muitas outras com os dizeres “não é Kaizen, é um RP (Relatório de Problema) ”. Nota-se que as ideias estão sujeitas à interpretação e à subjetividade dos gerentes de cada departamento, de modo que, para alguns deles, executar uma melhoria em seu próprio processo de trabalho é obrigação e não um diferencial, que mereceria ser reconhecido dentro do programa de envolvimento.

Outra questão é que o Kaizen acaba concorrendo com outra iniciativa de melhoria de BR, criada pelo grupo ROLOS ABC e denominada Relatório de Problema (RP). Enquanto o RP foi criado para levantar problemas no produto, que não foram identificados durante sua concepção pela Engenharia, o Kaizen tem como objetivo levantar possíveis melhorias. A distinção, entretanto, nem sempre é simples. Conforme relatos dos montadores, algumas sugestões levantam problemas de Engenharia, mas também propõem possíveis soluções e, mesmo assim, são rejeitados:

“Eles (Engenharia) não aceitam ideias que são consideradas "problemas de montagem". Eles só aceitam o que é melhoria. Mas poxa, é um problema, mas fui eu que vi. O engenheiro que projetou a máquina não viu, eu vi. E além de identificar o problema de montagem, eu estou propondo a solução, não só levantando o problema. Então eu acho que deveria ser considerado, sim. Mas aí eu parei de dar ideias” (Montador de BR).

Finalmente, percebe-se que as ideias têm demorado, em média 03 meses para retornarem ao RH com seus respectivos pareceres. É de conhecimento geral que essa demora é muito nociva ao programa, uma vez que, inúmeros estudos (BESSANT & FRANCIS, 1999; CHOUDHURY, 2000; RAPP & EKLUND, 2007; NEAGOE & MĂRĂSCU KLEIN, 2009) já trataram sobre o impacto desta demora na motivação dos funcionários e no sucesso do programa.