As mudanças na produção e o procedimento de desverticalização resultaram da conjugação de três processos: intensificação da concorrência entre as montadoras, reorganização produtiva e globalização da indústria automobilística mundial, com a constituição da cadeia internacional.
O processo de integração vertical e, principalmente, o processo de desverticalização posterior, ocorrido nos anos noventa, podem ser explicados por uma abordagem “dinâmica" da teoria dos custos de transação. No primeiro capítulo deste trabalho procuramos explicar o processo de integração vertical e a constituição da grande empresa automobilística por meio da teoria dos custos de transação/ constituição de estruturas de governança (WILLIAMSON, 1975, 1985, 1989), conjuntamente com as mudanças tecnológicas e a noção de organizational
capabilities (TEECE, 1988; LANGLOIS, 1994; CHANDLER, 1992). Acreditamos que o
processo de desverticalização das montadoras pode também ser mais bem compreendido com base nestas abordagens.
A realização de uma troca ou transação no mercado possui um determinado custo. A existência deste custo deve-se à presença da combinação dos elementos de racionalidade limitada/incerteza, de oportunismo/pequenos números e da condição da influência da informação. Ressalte-se que a transação possui atributos como a freqüência com que é realizada e a especificidade dos ativos produtivos. A forma de “organizar” a produção com custos (de produção e de transação) mais baixos depende da combinação destes elementos e da escolha entre as múltiplas alternativas em como fazê-lo, que vão do mercado à firma, passando pela possibilidade da constituição de inúmeras estruturas de governança, com a realização de acordos ou contratos.
Houve um momento histórico em que a melhor forma de se garantir produção com custos mais baixos foi a integração vertical das atividades produtivas, com a constituição da grande empresa.
Segundo Williamson, o principal atributo que explicaria uma possível integração vertical, para a teoria dos custos de transação, é a especificidade do ativo. Sem a existência desta especificidade, as sucessivas fases do processo produtivo poderiam ser contratadas no mercado, com vantagens de custos. Isto porque os custos do estabelecimento de uma estrutura de governança seria mínimo.
A partir da suposição de que a produção de um bem final pode ser dividida em etapas tecnologicamente separáveis e hierarquizadas e de que há uma sincronização em relação às economias de escala e de escopo, Williamson formulou o seguinte questionamento: “Dado que o produto final é montado a partir de uma série de componentes separáveis, quais os componentes que devem ser comprados, quais os que devem ser fabricados internamente e, sendo fabricados, como deve ser a organização desta produção?” (WILLIAMSON, 1975: 104).
Para encontrar a resposta, Williamson tomou como elementos fundamentais do processo decisório a especificidade dos ativos, a natureza dos contratos e seus custos.
Consideremos então que, diante de uma situação em que haja a especificidade do ativo, uma empresa possa realizar as diversas fases de seu processo produtivo internamente ou por intermédio de fornecedores. A empresa, para tomar tal decisão, levará em consideração o custo de produção e o custo de transação.
Se a empresa optar por realizar determinadas fases de seu processo produtivo no mercado, por meio de transações específicas — aquelas que envolvem ativos específicos — terá de suportar dois tipos de custos: aqueles referentes à fase anterior à assinatura, como a obtenção de informações, a feitura, a negociação e as garantias do acordo ou contrato; e aqueles relativos à fase posterior, que dizem respeito à constituição de uma estrutura de governança para administrar a sua execução (WILLIAMSON, 1989: 139).
Williamson considera que podem ser estabelecidos três tipos de contratos para o fornecimento de materiais e componentes: contratos de condições contingentes, contratos incompletos a longo prazo e contratos realizados sucessivamente. O dilema contratual seria então o seguinte: por um lado, pode ser custoso, senão impraticável, especificar, por contrato, toda a variedade de contingências e estipular respostas adequadas entre as sucessivas etapas. Por outro lado, se o contrato é incompleto, as partes contratantes estarão aprisionadas em um intercâmbio bilateral, e é previsível e possível que interesses divergentes entre as partes conduzam a um comportamento oportunista1. De qualquer maneira, a empresa incorreria em custos para a constituição de uma estrutura de governança por meio de contratos (WILLIAMSON, 1975: 118).
A firma pode optar, então, por internalizar as fases produtivas em que são necessários ativos específicos. Haveria, então, uma comparação entre os retornos futuros e os custos de governança internos das fases da produção envolvidas com estes ativos. Importa considerar, quanto à especificidade dos ativos, a noção de custos irrecuperáveis (sunk costs). Ou seja, o grau em que um ativo pode ser reempregado em usos alternativos, sem que se sacrifique seu valor produtivo (WILLIAMSON, 1989: 142).
A especificidade dos ativos está relacionada à possibilidade da obtenção de uma quase-renda. Os ativos específicos possuiriam uma quase-renda diferente de zero, que representa a diferença entre a renda obtida com seu melhor uso e uma possível segunda utilização. Como o preço de um ativo é o valor presente do somatório dos retornos futuros, a
1 Porém, à proporção que se busca uma relação mais duradoura entre fornecedores e produtores, uma atitude oportunista
pode, se for identificada, implicar perdas de futuros negócios e redução dos lucros no longo prazo, embora permitindo, no curto prazo, a apropriação de uma parcela maior da quase-renda (Wanderley, 1996: 22 - nota de rodapé).
diferença entre o preço em seu melhor uso e a sua segunda utilização indicará o montante da quase-renda. Esta será tanto maior quanto mais restrito for o uso deste ativo na produção (MONTEVERDE ; TEECE, 1982a: 323). Por outro lado, a utilização de ativos específicos internamente implica criação de uma estrutura de controle que resulta em um custo total presente de duas naturezas, o custo de criação e o custo de manutenção desta estrutura. Assim, quanto maior o diferencial entre a quase-renda obtida com um ativo específico e o custo de controle interno, maior a tendência em se criar uma estrutura interna de governança na empresa, visto que uma quase-renda maior pode incentivar atitudes oportunistas quando contratada no mercado (WANDERLEY, 1996: 19 - 23).
As alternativas organizacionais, o tipo de estrutura de governança ou, mais particularmente, a escolha que a firma fará entre a integração vertical e o estabelecimento de contratos no mercado, para a realização de suas atividades, deverá levar em conta o diferencial do custo de controle de seus ativos produtivos e o diferencial do custo de produção do mercado1.
O diferencial do custo de controle dos ativos produtivos representa a diferença entre os custos para se constituir uma estrutura organizativa para coordenar as atividades produtivas que foram integradas e os custos de governança dos contratos no mercado, e é dado por dG = ß(k) – M(k), na qual ß(k) é o custo de governança interna e M(k) é o custo de governança pelo mercado. Com o ativo possuindo baixa especificidade, há uma tendência para que a firma utilize o mercado para a aquisição de seu suprimento, pois o custo de uma estrutura de governança no mercado seria mais baixo. Com o crescimento da especificidade do ativo, há uma tendência a se internalizar a produção, pois uma maior dependência entre a firma e seu fornecedor eleva o custo de governança pelo mercado. Nesse sentido, o diferencial do custo de governança dos ativos produtivos seria positivo e elevado quando o ativo tivesse baixa especificidade, com uma tendência à redução, à proporção que aumentasse a especificidade, com a possibilidade de se tornar negativo a partir de determinado ponto (k’) (WILLIAMSON, 1985: 91).
O diferencial do custo de produção pelo mercado, por sua vez, expressa a comparação entre os custos de se produzir internamente e os custos de produção no mercado, e é dado por
dC = CF(k) - CM (k), em que CF(k) é o custo de produção da firma e CM é o custo de aquisição no mercado. A análise do custo de produção deve levar em consideração um elemento importante: as economias de escala e escopo. Os custos de produção no mercado tendem sempre a ser menores, porque é freqüentemente possível agregar demanda e produção e obter
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economias de escala e escopo. No entanto, isto dependerá do volume necessário de produção e da escala técnica mínima eficiente, pois as mesmas economias de escala e escopo podem ser agregadas por uma firma. É possível afirmar, porém, que o custo de produção pelo mercado tende a ser menor, se comparado com a produção interna, pois a produção para atender às necessidades de uma única firma pode exigir uma escala menor que o mínimo eficiente, supondo-se que a participação da firma neste mercado depende da especificidade do ativo (WANDERLEY, 1996: 34).
A partir destas constatações, é possível procurar analisar a escolha que as firmas podem fazer em termos de integração vertical ou desverticalização de suas atividades produtivas.
O GRAF.1 reúne a especificidade do ativo produtivo (k), o diferencial de custo de produção entre o mercado e a firma (dC) e o diferencial do custo de governança dos ativos produtivos entre o mercado e a firma (dG), e demonstra graficamente as possibilidades da integração vertical e da desverticalização.
A escolha ótima terá como objetivo minimizar a soma dos diferenciais de custo de produção e governança (dC + dG), representada pelo ponto k” no GRAF. 1. Nas situações em que a especificidade do ativo (k) é inferior ao ponto k” teríamos uma tendência à desverticalização das atividades, com a agregação das economias de escala e escopo favorecendo a procura e a organização pelo mercado. Por outro lado, quando a especificidade do ativo (k) supera o ponto k”, haveria vantagens na organização interna das atividades, porque o mercado agrega menores economias de escala e escopo, e cresce o custo de governança pelo mercado (WILLIAMSON, 1985: 90 - 95; WILLIAMSON, 1989: 150 - 154; WANDERLEY, 1996: 34 - 38).
Gráfico 1 – Possíveis Estruturas de Governança da Firma. Fonte: WILLIAMSON (1985: 93)
Podemos supor ainda que tanto o mercado como a empresa tendem a crescer, e uma empresa ou mercado maiores podem agregar economias de escala e escopo, o que significa dizer que a curva dC pode deslocar-se para baixo, levando a uma mudança no ponto ótimo k”. E mais, uma firma com uma estrutura de governança mais eficiente, como foi a da estrutura multidivisional, pode resultar em um dG menor, o que significaria um deslocamento desta curva para a esquerda (WILLIAMSON, 1985: 94 - 95).
A especificidade dos ativos, no entanto, está essencialmente relacionada com as mudanças tecnológicas. Uma mudança tecnológica pode alterar o grau da especificidade dos ativos da firma e, portanto, modificar as necessidades de verticalização ou desverticalização da firma.
As mudanças tecnológicas são caracterizadas pela introdução de inovações. Embora exista uma imensa variedade e complexidade de inovações, vamos considerar duas categorias principais: as inovações incrementais e as radicais. Apesar de haver dificuldade na classificação das inovações, a maioria dos autores concorda com esta classificação simples, pois as inovações, para serem realizadas, necessitam de diferentes conjuntos de conhecimento e possuem conseqüências bem diferenciadas sobre a indústria (FREEMAN, 1994: 474).
As inovações incrementais são aquelas desenvolvidas mais ou menos continuamente, com taxa e velocidade que diferem entre as indústrias e países, dependendo da combinação de
elementos como o processo de concorrência, as pressões do mercado, o ambiente sociocultural, os regimes de apropriabilidade e as oportunidades e trajetórias tecnológicas. Muitas vezes resultam de processos de learning by doing e learning by using. Outras vezes decorrem de atividades de pesquisa e desenvolvimento. Estas inovações estão associadas, com freqüência, a mudanças nas plantas e nos equipamentos de produção, bem como à busca de melhoria na qualidade dos produtos. Embora não impliquem grandes efeitos, resultam sempre em elevação da produtividade (FREEMAN ; PEREZ, 1988: 45 - 46).
As inovações radicais possuem um caráter bastante distinto. Resultam de um esforço deliberado em atividades de pesquisa e desenvolvimento das empresas ou de outras instituições (governo e/ou universidades). São inovações que implicam mudanças estruturais, envolvem modificações no produto, no processo e na organização, e podem ter reflexos sobre o conjunto da economia (FREEMAN ; PEREZ, 1988: 46 - 47).
As inovações podem ser adicionalmente classificadas — sob um ponto de vista mais organizacional — em autônomas e sistêmicas, de acordo com Teece (1988: 268). As inovações autônomas são aquelas introduzidas sem modificar outros componentes ou itens do equipamento, enquanto que as sistêmicas implicam justamente em outras partes do sistema.
A partir da combinação destas duas formas de classificação das inovações, podemos pensar numa classificação que associaria tipos de inovações, intensidade da especificidade do ativo e estruturas de governança, conforme o Quadro 1.
As inovações radicais, por natureza sistêmicas, resultariam na utilização de ativos com maior especificidade e com elevados custos de transação, determinando elevado grau de verticalização. À proporção que a inovação fosse sendo disseminada, com o crescimento do número de firmas imitativas, a especificidade do ativo tenderia a diminuir, podendo ser adotadas formas organizacionais que combinariam a verticalização com o estabelecimento de contratos com fornecedores que realizassem investimentos em ativos específicos.
As inovações incrementais implicariam ativos com maior ou menor especificidade, com os custos de transação, no entanto, tendendo a ser menores. Estas inovações poderiam ser divididas em autônomas e sistêmicas. Assim, as inovações incrementais e sistêmicas — dependendo da maior ou menor necessidade de ativos específicos — poderiam ter como solução a constituição de estruturas de governanças que combinassem a verticalização, a realização de contratos e a compra no mercado. Já para as inovações incrementais e autônomas, a realização de contratos e o mercado comporiam as soluções para a constituição das estruturas de governança.
QUADRO 1
Tipos de Inovações e Estruturas de Governança
Formas de organização Tipos de Inovação Especificidade do
Ativo Fase Inicial Fase Madura Radicais e
sistêmicas
elevada verticalização verticalização e contratos incrementais e sistêmicas elevada verticalização e contratos verticalização, contratos e mercado reduzida verticalização, contratos e mercado contratos e mercado incrementais e autônomas
elevada contratos e mercado contratos e mercado
reduzida Mercado Mercado
Fonte: Elaboração do autor
O modelo de Williamson — combinado com a introdução de inovações tecnológicas — pode explicar a possibilidade da constituição de diversas estruturas de governança, pois uma firma e seus fornecedores podem ter ativos com maior ou menor especificidade em seu processo produtivo, o que implica distintas combinações de diferenciais de custos de produção e de custos de controle. No entanto, acreditamos que, para melhor compreender o processo de desverticalização e a constituição de estruturas de governança empreendidos pelas montadoras, torna-se importante levar em consideração as capacidades organizacionais.
A capacidade de fazer alguma coisa ou executar uma atividade significa a possibilidade de transformar uma intenção em um resultado. Esta intenção, todavia, não possui o caráter de uma decisão de curto prazo. Reflete uma “acumulação de equipamentos, habilidades individuais e arranjos organizacionais gerados por uma série de decisões específicas que implementam [...]” tal intenção (DOSI et al, 2000: 2). Dessa maneira, as capacidades são desenvolvidas a partir dos processos de aprendizagem, dependem do ambiente organizacional em que estão inseridas (CHANDLER, 1992: 84) e são orientadas ou circunscritas por determinada trajetória (path-dependent).
As firmas — como organizações — possuem determinadas capacidades provenientes do conhecimento acumulado, da experiência e da habilidade (RICHARDSON, 1972: 888).
Essas capacidades organizacionais podem ser identificadas “com o conhecimento que permite às organizações executarem determinados tipos de atividades” como, por exemplo, produzir um automóvel (CORIAT ; DOSI, 2002: 277).
Além disso, as firmas possuem um determinado comportamento que “inclui características relativas a um conjunto de rotinas técnicas bem especificadas para produzir coisas, por meio de procedimentos para contratar e demitir; ordenar novo inventário; aumentar a produção de bens com demanda elevada; estabelecer políticas de investimento, pesquisa e desenvolvimento (P&D); propaganda; e estratégias sobre diversificação de produtos e investimentos estrangeiros” (NELSON; WINTER, 1982: 14). Estas rotinas se inserem em contextos organizacionais e são executadas com base em suas capacidades. Desta maneira, pode-se dizer que “as rotinas organizacionais têm a maior função de coordenar as capacidades da organização, isto é, orientar as capacidades coletivas para usos efetivos” (DOSI et al, 2000: 5). Diante disso, as rotinas organizacionais podem ser entendidas como estruturas de governança nas quais estão circunscritos processos decisórios tomados com base nas capacidades.
Coriat e Dosi (1998: 103-105) entendem que as rotinas organizacionais têm um duplo conteúdo inter-relacionado, de um lado um elemento cognitivo, de outro, um elemento de governança dos conflitos, incentivos e restrições. Sob o aspecto cognitivo, consideram que as firmas são repositórios de conhecimento, incorporado e apreendido pelas rotinas operacionais e modificado, com o passar do tempo, em função de determinados comportamentos e estratégias. As firmas possuem competências específicas, que são entendidas como “a propriedade coletiva das rotinas de uma organização”, e que são difíceis de transferir ou copiar devido, em boa medida, ao seu caráter tácito. O outro elemento que dá conteúdo às rotinas organizacionais é a constituição de uma estrutura de governança que se refere à coordenação e resolução de problemas (problem solving), ou seja, os mecanismos de governança que se relacionam com aquilo que a firma é capaz de fazer e descobrir.
Desse modo, consideramos que a combinação de elementos da abordagem dos custos de transação, inovações tecnológicas e das capacidades organizacionais nos possibilitam uma compreensão mais adequada das diferenças entre os modelos de produção fordista e toyotista, como também dos processos de desverticalização empreendidos pelas montadoras.