løsning som både ivaretok behovet for at etatene tar ansvar for prosessen og ønsket om et mer nøytralt sekretariat.
fant flere sider ved planprosessen mindre interessant. Dette gjelder i første rekke arbeidet med de alternative innretningene. Luftfartsverket mente i tillegg at arbeidet med det nasjonale transportnettet ikke var tilpasset luftfarten. Både Kystverket og Luftfartsverket har derfor vært inne på at de skulle vært unntatt fra deler av det felles planarbeidet.
Det er mulig at man ved neste korsveg kan være noe klarere på hvilke områder alle etatene berøres, og hvilke tema enkelte kan unnlate å delta i. Vi er likevel usikre på om dette vil gjøre det tverretatlige planarbeidet bedre. Det er ikke gitt at for eksempel Luftfartsverket ville gått mer aktivt inn i planprosessen om det på forhånd var begrenset hva de skulle delta i.
Et alternativ er å identifisere temaområder – i Sverige har de kalt det strategiske områder – hvor man kan ha nytte av tverrsektorielle utredninger. De strategiske områdene spenner fra analyser av overordnete planleggingsforutsetninger – som vurderinger av etterspørsel og generell samfunnsutvikling – til analyser av spesifikke delmål i transportpolitikken – som tilgjengelighet for alle, CO2-
målsettinger, regional utvikling og utvikling av storbyene. I tillegg er det gjort en egen systemanalyse for jernbanen og en utredning av havnestruktur og sjøfart.
Selve utformingen av de alternative innretningene er så i stor grad et spørsmål for jernbane og veg.
7.3.3 Mer vekt på samarbeid om anbefalt strategi
Mye av det tverretatlige samarbeidet har dreid seg om de mer generelle
transportpolitiske prinsippene, mens den delen av anbefalt strategi som omhandler etatenes egne tiltak er utformet av etatene hver for seg. De alternative
innretningene derimot, er utformet i samarbeid – og særlig i diskusjon mellom Vegdirektoratet og Jernbaneverket. Det er nærliggende å anta at de alternative innretningene ble sett på som mer (ufarlige) eksempler enn som reelle alternativer i og med at etatenes egentlige forslag til innretning av infrastrukturpolitikken er anbefalt strategi. Også den korte tiden etatene hadde til disposisjon gjorde det vanskelig å gi innretningene direkte innvirkning på arbeidet med anbefalt strategi.
Noe bedre tid i avslutningen av arbeidet vil være en fordel. I tillegg kan man vurdere om ikke anbefalt strategi kan komme fra regjeringen og at etatene fikk ansvaret for kun å utarbeide de alternative innretningene. Det ville heve statusen på innretningsarbeidet og i større grad sikre at alle viktige interesser ble avveid i arbeidet med de alternative innretningene. På den andre siden vil flere interesser stå på spill i innretningsarbeidet, og viljen til å ”strekke” innretningene for å fange opp hele mulighetsområdet, vil kunne avta.
7.3.4 Legge bedre til rette for å hente ut samordningsgevinster
Enkelte av de som har arbeidet med forslaget til Nasjonal transportplan, har vært inne på at det er et gap mellom intensjonen om overordnet strategisk planlegging – uten for mye konkrete prosjekter – og ønsket om virkningsberegninger, som må bygge på konkrete prosjekter og tiltak. Det tradisjonelle fokus på prosjekter som etatene gjerne har, kommer i vegen for mer overordnete vurderinger. På den andre siden er de infrastrukturproblemene som skal løses, konkrete og innenfor
geografisk områder. Flere har også pekt på at nasjonale modeller ikke i
tilstrekkelig grad fanger opp lokale og regionale variasjoner i konkurranseflatene.
Man har heller ikke gode nok metoder for å vurdere nytten av intermodale løsninger, hevdes det.
Den planleggingen man har lagt opp til i forslaget til Nasjonal transportplan, klarer dermed ikke å fange opp samordningsgevinstene eller mulighetene for mer effektiv utnytting av virkemidlene på tvers av sektorene. Det er først når etatene begynner på handlingsplanene, at de blir i stand til å gå så konkret til verks. For å oppnå det som er målsettingen med den tverrsektorielle planleggingen, bør det derfor arbeides bevisst med hvordan man skal organisere arbeidet med
handlingsplanene.
En mulighet er å holde den nasjonale tverrsektorielle transportplanleggingen på et høyt generelt systemnivå, og la departement og Storting i første omgang ta stilling til overordnete politiske målsettinger og styringsprinsipper. Etatene kunne på grunnlag av dette gå i gang med det mer konkrete tverrsektorielle
innretningsarbeidet. Dette vil også kunne også gjøre det lettere å fordele
planleggingsbyrden utover i tid og gjøre det lettere å holde tettere kontakt med det regionale nivået på de stadiene i planprosessen der det ville være mest nyttig.
7.3.5 Et kontinuerlig arbeid for felles kunnskapsgrunnlag
Mangelen på et omforenet kunnskapsgrunnlag er blitt trukket fram av flere. Dette er også noe etatene allerede i fellesskap har startet arbeidet med i. For å lette tidspresset, vil det være viktig at dette arbeidet skjer kontinuerlig og utenom de periodene der selve den tverrsektorielle planleggingen er på sitt mest intense. En mulighet er å organisere dette som analyse av ”strategiske områder” (se pkt 7.3.2).
7.3.6 En annen organisering av arbeidet?
Det har i flere forbindelser kommet fram at det hadde vært ønskelig med en mer nøytral organisering av ledelse og sekretariat for arbeidet. En løsning som er trukket fram er hentet fra Sverige, der man har etablert en egen etat for
kommunikasjonsanalyse, direkte underlagt departementet. Denne etaten spilte en sentral rolle i den svenske innretningsplanleggingen. Det hadde imidlertid som effekt at transportetatene i mindre grad enn det som var tilfelle i Norge, tok et felles ansvar for planforslaget. Mye av diskusjonen i den svenske
innretningsplanleggingen foregikk mellom SIKA og de enkelte etatene. En slik løsning kan dermed ha visse ulemper.
En annen løsning er å etablere et NTP-sekretariat bestående av representanter fra alle etatene. Forutsetningen for at en slik organisering ikke skal fungere løsrevet fra etatenes ordinære prosesser, er at ledelsen av og det formelle ansvaret for planarbeidet likevel er tillagt etatene qua etater. Erfaringer både fra Sverige og denne runden med NTP-arbeid, trekker i retning av at den formelle lederoppgaven bør legges til den etaten som likevel må kunne antas å spille den tyngste rollen – Vegdirektoratet.
8 Referanser
CHRISTENSEN, Tom (1991):
Virksomhetsplanlegging. Myteskaping eller instrumentell problemløsning, Oslo:
TANO
CHRISTENSEN, Tom og LÆGEREID, Per (1997):
Sentralforvaltning og offentlig politikk i Norsk statsvitenskapelig tidsskrift 1997 (13), 3:255-278
JERNBANEVERKET, KYSTVERKET, LUFTFARTSVERKET og STATENS VEGVESEN (1999):
Forslag til Nasjonal transportplan 2002 – 2011, Oslo: Sekretariat for Nasjonal transportplan 2002 – 2011
JERNBANEVERKET, KYSTVERKET, LUFTFARTSVERKET og STATENS VEGVESEN (1999):
Nasjonal transportplan 2002 – 2011. Nasjonalt transportnett, Oslo: Sekretariat for Nasjonal transportplan 2002 – 2011
JERNBANEVERKET, KYSTVERKET, LUFTFARTSVERKET og STATENS VEGVESEN (1999):
Nasjonal transportplan 2002 – 2011. Utfordringsdokument, Oslo: Sekretariat for Nasjonal transportplan 2002 – 2011
KEOHANE, Robert O (1984):
After Hegemony. Cooperation and Discord in the World Political Economy, New Yersy: Princeton University Press
LAURIDSEN, Henning og RAVLUM, Inger-Anne (2000):
Evaluering av prosessen i den svenske innretningsplanleggingen, TØI rapport 469/2000, Oslo: Transportøkonomisk institutt
MARCH, James G og OLSEN, Johan P (1989):
Rediscovering Institutions, New York: The Free Press MARCH, James G og OLSEN, Johan P (1995):
Democratic Governance, New York: The Free Press OLSEN, Johan P (1988) :
Statsstyre og institusjonsutforming, Oslo: Universitetsforlaget RAVLUM, Inger-Anne og STENSTADVOLD, Morten (1997):
Fra vegstubber til strategi og helhet? Evaluering av Stortingets behandling av Norsk veg- og vegtrafikkplan 1998 – 2007, TØI rapport 374/1997, Oslo:
Transportøkonomisk institutt