Sammen er vi sterke

(1)

Gilde/Nortura har siden 2000 håndtert omstillinger ved flere av sine produksjonsanlegg, og om lag 1500 ansatte i ulike deler av bedriften har vært omfattet av nedbemanninger.

Som et utgangspunkt for prosessen var begge parter i konsernet enige om å bruke virkemidler som skulle bidra til nye jobber, og ikke sluttpakker. I dag har omtrent 90 prosent av de berørte fått ny jobb i eller utenfor konsernet. I denne rapporten kartlegges og analyseres omstillingsprosessen, og vi peker på tre elementer som har bidratt til de gode resultatene:

• Det ble etablert en egen omstillingsavtale (Gardermoenavtalen) mellom konsernet og fagforeningen, med retningslinjer for nedbemanning.

• Det ble bestemt å etablere lokale partssammensatte styringsgrupper og jobbsentre med ansvar for prosessen når anlegg skulle nedbemanne eller nedlegges.

• Det ble opprettet en egen støttegruppe på konsernnivå – Team Personalstøtte – som har bidratt aktivt i styringsgruppene gjennom hele omstillingsperioden.

Sammen er vi sterke

En historie om nedbemanning i Nortura

Fafo-rapport 2009:11 ISBN 978-82-7422-669-2 ISSN 0801-6143 Bestillingsnr. 20101 Borggata 2B/Postboks 2947 Tøyen

N-0608 Oslo www.fafo.no

Dagfinn Hertzberg, Rolf K. Andersen og Kristin Alsos

Dagfinn Hertzberg, Rolf K. Andersen og Kristin AlsosSammen er vi sterke

Sammen er vi sterke

(2)

(3)

Dagfinn Hertzberg, Rolf K. Andersen og Kristin Alsos

Sammen er vi sterke

En historie om nedbemanning i Nortura

Fafo-rapport 2009:11

(4)

ISBN 978-82-7422-669-2 ISSN 0801-6143

Omslag: Fafos Informasjonsavdeling Trykk: Allkopi AS

(5)

Innhold

Forord ... 5

Sammendrag ...7

1 Innledning �� 15 2 Den norske modellen i arbeidslivet ��19 2.1 Utvikling av den norske modellen ... 19

2.2 Den norske modellen i bedriftene ... 25

3 Gardermoenavtalen i Nortura �� 35 3.1 Bakgrunn for Gardermoenavtalen ... 35

3.2 Avtalens praktiske innhold ... 42

3.3 Gardermoenavtalen – sett i forhold til hovedavtalen og arbeidsmiljøloven ... 50

4 Analyse av casebedrifter i omstilling �� 61 4.1 Kort beskrivelse av de fire caseanleggene ...61

4.2 Etablering av styringsgruppen ... 64

4.3 Hvem er i omstilling? ... 75

4.4 Team Personalstøtte ... 78

4.5 Kartleggingssamtalen ... 84

4.6 Jobbsenter ... 88

4.7 Virkemidlene ...91

5 Konsernavtalen og den norske modellen ��99 Litteratur ... 109

Vedlegg 1 Gardermoenavtalen ...111

(6)

(7)

Forord

Omstilling og nedbemanning er en del av norsk arbeidsliv i dag, og vil i stor grad fortsette å være det i årene framover. Målet med dette prosjektet har vært å kartlegge og analysere en nedbemanningsprosess der resultatet for dem som har måttet slutte i sine eksisterende stillinger, må kunne karakteriseres som vellykket. Nortura har siden 2000 måttet håndtere omstilling og nedbemanninger som har omfattet cirka 1500 ansatte i ulike bedrifter i konsernet. Av disse har omtrent 90 prosent enten fått ny jobb i selskapet, arbeid utenfor bedriften. Sentralt i omstillinger i Nortura står en omstillingsavtale framforhandlet mellom fagforeninger og konsernledelse i 1999, og som fastsetter rammer for hvordan nedleggelser eller nedbemanninger ved anlegg i konsernet skal gjennomføres. Rapporten er utarbeidet på oppdrag fra Nortura og Landsorganisasjon i Norge, og er basert på intervjuer med sentrale aktører blant tillitsvalgte og ledere i konsernet, samt ledere og tillitsvalgte ved fire anlegg som har nedbemannet ved å bruke avtalen og dens virkemidler. Prosjektets referansegruppe har bestått av Egil Olsvik, konserndirektør i Nortura, Bjørn Tore Kyllo, konsern tillitsvalgt i Nortura, og Kenneth Sandmo fra LO. Takk til referansegruppen for et godt samarbeid gjennom prosjektet, og for nyttige innspill og tilbakemeldinger underveis. Takk også til Thor Åge Karlsen og Tommy Heia i Team Personalstøtte ved Nortura, for tilrettelegging og viktige bidrag til forståelsen av hvordan omstillingsarbeidet foregår i konsernet.

Vi har intervjuet til sammen 20 personer ved fire anlegg som har vært gjennom omstillinger og nedbemanninger. Vi vil også takke disse for velvilje og bidrag gjennom intervjuene. Vi har også gjennomført to mindre spørreundersøkelser ved to anlegg under omstilling, og vil takke bidragsytere og administrative tilretteleggere ved disse anleggene for velvilje og respons på våre henvendelser. Vi vil også rette en takk til Leif Moland for tilbakemeldinger på rapporten, samt til informasjonsavdelingen ved Fafo for ferdigstilling av rapporten og publisering. Dagfinn Hertzberg og Rolf Andersen har hatt hovedansvaret for denne rapporten, mens Kristin Alsos har skrevet kapittel 3.3 Gardermoenavtalen sett i forhold til hovedavtalen og arbeidsmiljøloven. Forfatterne alene står ansvarlig for innholdet i rapporten.

Fafo, mars 2009

Dagfinn Hertzberg Rolf K. Andersen Kristin Alsos

(8)

(9)

Sammendrag

Omstilling og nedbemanning er en del av norsk arbeidsliv i dag, og vil i stor grad fortsette å være det i årene framover. Senest den 15. desember 2008 offentliggjorde NHO en undersøkelse blant sine medlemsbedrifter, der over halvparten varsler nedbemanning de neste tre månedene. Slike omstillingsprosesser og nedbemanninger er krevende, og skaper ofte konflikter og usikkerhet blant ansatte og ledere i bedrifter, noe som igjen kan virke negativt inn på produktivitet og kvalitet i virksomhetene. Det er ikke minst en stor belastning for de som mister jobben, både økonomisk og sosialt. Som regel er det snakk om at ansatte får lønn i oppsigelsestiden. Deretter må de på egen hånd og med støtte fra NAV arbeid forsøke å finne seg nytt arbeid.

Samtidig er det ikke gitt at omstillingsprosesser må gi slike negative utslag. Mye avhenger av hvordan og i hvilken grad alle involverte får anledning til å delta og bli tatt hensyn til. Kartlegging og dokumentasjon rundt omstillings- eller nedbemanningsprosesser er imidlertid i stor grad basert på intern kunnskap i det enkelte selskap, og ofte er dette forvaltet av de sentrale aktørene som var/er involvert. Slik sett har det vært ønskelig å lage dokumentasjon av slike prosesser i norsk næringsliv. En slik dokumentasjon vil være et bidrag til en felles hukommelse som kan bli en ressurs for virksomheter, ledere og ansatte når man står foran eller er midt oppe i omstillinger.

Formålet med dette prosjektet har vært å kartlegge og analysere en omstillingsprosess som i stor grad har vært vellykket når det gjelder slike hensyn, der også resultatet for de som har måttet slutte i sine eksisterende stillinger må kunne karakteriseres som bra.

Rapporten baserer seg på fire kilder:

Dokumentasjon og vurdering av de virkemidlene den lokale avtalen skisserer, opp

• mot statlige lover og reguleringer og partsbaserte reguleringer. Dette er viktig for å vise hvordan avtalen skiller seg og går ut over det som er lovregulert og avtalefestet mellom partene.

En kvalitativ undersøkelse som kartlegger og beskriver de betraktningene som ble

• gjort i forbindelse med opprettingen av avtalen og i implementeringen av avtalens innhold. Dette gjøres gjennom intervjuer av de sentrale aktørene bak avtalen og Team Personalstøtte, som er det praktiske verktøyet for gjennomføringen av avtalen.

(10)

En kvalitativ undersøkelse med intervjuer av styringsgruppene ved fire anlegg som

• har vært igjennom nedbemanninger.

En spørreundersøkelse til ansatte ved to anlegg som gjennomførte en ned-

• bemanning

Sentrale funn i undersøkelsen

Vi har kommet fram til at det er tre elementer som til sammen bidrar til de gode resultatene når det gjelder å finne løsninger for overtallige i konsernet:

Etableringen og bruken av Gardermoenavtalen for omstilling 1.

Bestemmelsen om at det skal etableres lokale partssammensatte styrings grupper 2. og jobbsentre med ansvaret for prosessen når anlegg skal nedbemanne eller

nedlegges

Etableringen av en egen støttegruppe på konsernnivå – Team Personalstøtte – som 3. skal bidra aktivt i styringsgruppene gjennom hele omstillingsperioden

Vi skal gjøre rede for hvert element for seg, og avslutte med å se dem i sammenheng.

Gardermoenavtalen

Gardermoenavtalen ble framforhandlet i 1999, og har siden blitt revidert flere ganger, sist i 2008. Omstillingsavtalen er nært knyttet til etableringen av konsernet Nortura på basis av de ulike kjøttsamvirkene som inntil da hadde vært juridisk selvstendige enheter.

Konserndannelsen ville også åpne for endringer i anleggsstrukturen når denne skulle sees i et større perspektiv innen et konsern. For å godtgjøre investeringer av en viss størrelsesorden, måtte man også regne med å flytte en del kapasitet, og dette kunne innebære reduksjoner og i verste fall nedleggelser av anlegg. Denne erkjennelsen var man inneforstått med også blant de tillitsvalgte, samtidig som dette gjorde engasjementet i diskusjoner og planer om konserndannelsen enda klarere og viktigere.

Vi så jo at her var det mye å ta ut i strukturrasjonalisering og spesialisering, så det var ikke til å unngå en del av disse, og da ble det viktig med et nettverk som kan ta vare på folk etterpå. (intervju, tidligere konserntillitsvalgt)

I den sammenheng ble omstillingsavtalen et viktig forhandlingsutspill fra de tillitsvalgte, for å sikre god og likeverdig behandling av ansatte som etter konserndannelsen kunne risikere å miste jobben. Det er også vårt inntrykk at ledelsen som motpart i all hoved-

(11)

sak forholdt seg til dette, og bidro på den måten til at både konserndannelsen og omstillingsavtalen kunne realiseres. Det sentrale kravet i utformingen av forslaget til avtale var altså at ansatte under omstilling skulle sikres likeverdig og forutsigbar behandling uavhengig av hvilke anlegg de var ansatt ved, og at selve formålet med omstillingsavtalen var at den skulle bidra til at ansatte i omstilling skulle få seg nytt arbeid.

Min føring når vi gikk inn i forhandlingen var at det ikke skulle være sluttavtale, vi hadde ikke råd, og vi mente at dette var en håpløs sosial profil på omstilling. De folkene som satt fra ledelsens side i forhandlingene om avtalen, hadde god erfaring fra omstillinger, de visste hva dette innebærer på denne måten, det samme var det med tillitsvalgte, de ville ha en slik innretning. Så var det jo runder omkring omfang og penger, men innretninga var vi enige om.(intervju, konsernleder)

Hovedmålet for avtalen slik det er beskrevet i selve teksten er å «…bidra til at alle medarbeidere som blir rammet av omstillingsvedtak får støtte og hjelp. Hovedmålet er å bidra til at den enkelte finner seg nytt arbeid i eller utenfor konsernet» (Garder- moenavtalen punkt 2). Hensikten er at alle nedbemanningsprosesser i konsernet skal foregå etter samme mal og spilleregler.

I Gardermoenavtalen er det spesifisert en rekke virkemidler som de ansatte kan benytte seg av for å skaffe seg ny jobb. Disse kan grovt deles i seks punkter

Jobbsøkerkurs.

• Alle ansatte som er berørt av nedbemanningen, tilbys kurs i jobb- søking. Dette omhandler utarbeiding av CV, hvordan skrive en jobbsøknad, hvordan te seg på et jobbintervju osv. Dette kurset er som hovedregel obligatorisk for alle.

Privatøkonomisk rådgivning

• . Alle ansatte har rett til 2 timer økonomisk rådgivning om hvordan deres privatøkonomi kan bli påvirket av omstillingen. Dette er en tjeneste som utføres av eksterne spesialister på privatøkonomi.

Mobilitetsfremmende tiltak

• . Dette er tiltak som er beregnet på dem som søker seg jobb innenfor andre deler av Nortura. Det være seg tilrettelegging av fleksibel arbeidstid dersom man pendler, økonomisk støtte til økte reiseutgifter i inntil ett år, bostøtte for medarbeidere som ikke flytter, men må leie eller kjøpe bolig på nytt arbeidssted i inntil ett år, og flyttegodtgjørelse til dekning av ekstrautgifter dersom man velger å flytte.

Hospitering i annen virksomhet.

• Ansatte kan hospitere i Nortura eller annen bedrift med full lønn i inntil 4 uker. Hensikten er at den ansatte gjennom hospitering skal få teste ut andre arbeidsgivere eksternt eller internt. Det kan også fungere som en subsidiert opplæring på ny arbeidsplass, som igjen kan gjøre den ansatte mer attraktiv for en eventuell ny arbeidsgiver.

(12)

Støtte til etablering av egen virksomhet

• . Det kan ytes et engangstilskudd til etablering

av egen virksomhet dersom man har minimum 5 års ansiennitet i konsernet som helhet. Det må kunne dokumenteres en realistisk forretningsidé med godkjent finansieringsplan.

Økonomisk bistand til omskolering/videreutdanning

• . For de som er blitt overtallige,

kan det søkes om støtte til videreutdanning/omskolering som et jobbkvalifiserende tiltak. Det kan gis støtte for inntil 150 000 kroner i slike tiltak over en periode på 3 år.

Vi har sett at virkemiddelpakken som ligger i avtalen, inneholder kombinasjons- muligheter som ser ut til å være meget potente når det gjelder å bidra til at ansatte kommer seg videre til andre jobber. Ser vi på tilbakemeldingene, er det særlig to slike kombinasjoner vi vil trekke fram. For det første arrangeres jobbsøkerkurs relativt tidlig i omstillingsperioden. Med tanke på at langt de fleste av de omstilte har liten utdanning eller erfaring i å søke jobber, siden de gjerne har jobbet i konsernet eller dets forløpere hele sitt yrkesaktive liv, vil et jobbsøkerkurs være til stor nytte. Særlig vil det være nyttig som et bidrag til den mentale omstillingen det vil være for mange å se seg selv som jobbsøker, vurdere sine egne kvaliteter, det å skulle selge seg selv til en potensiell ny arbeidsgiver.

Den andre kombinasjonen er når ansatte overfor potensielle nye arbeidsgivere kan tilby både en måneds gratis prøvetid for den nye bedriften, kombinert med en kompetansepakke på om lag 125 000, som kan tilpasses de behov den nye bedriften har for arbeidskraft. For oss er det ganske åpenbart at denne mulige kombinasjonen av hospiteringsordning og midler til omskolering og etterutdanning, vil gi sterke kort på hånden for overtallige ansatte når disse søker nye jobber eller oppsøker bedrifter.

Lokale styringsgrupper og jobbsentre

Styringsgruppen er på mange måter selve navet i omstillingen. Det er der alle avgjørelser om nedbemanningsprosessen og hvilke tiltak den enkelte ansatte skal få tilgang til, blir behandlet. En del tiltak har alle ansatte rett på som en del av avtalen, mens andre må søkes på. Gjennom søknaden må man godtgjøre at tiltaket vil bidra til å hjelpe den ansatte til en ny jobb. En av styringsgruppens hovedoppgaver er å behandle alle disse søknadene på individuelt grunnlag. Styringsgruppen er også det øverste organet for hele prosessen, og sånn sett også ansvarlig for at nedbemanningen foregår i henhold til den planen som er vedtatt. Det betyr at styringsgruppen i tillegg til de individuelle prosessene i tilknytning til hver enkelt ansatt, også har ansvaret for hele prosessen.

Et av de sentrale momentene som bidrar til å forklare de gode resultatene, ligger etter vår mening i en kombinasjon av det lokale engasjementet og kjennskapen til hver enkelt ansatt i omstilling. I den sammenheng er det grunn til å minne om at dette

(13)

ikke dreier seg om høyt utdannede eller spesielt attraktive ansatte man skal forsøke å hjelpe til å finne nytt arbeid. Det dreier seg snarere om arbeidsfolk med lite utdanning ut over grunnskole, og som har fint lite erfaring med å skulle skifte jobb og det å være arbeidssøker.

Et annet viktig moment ved å etablere styringsgrupper av ledere og tillitsvalgte ved det enkelte anlegg som er i omstilling, er at de utgjør en gruppe personer som allerede har lang erfaring i utviklings- og omstillingsarbeid. På sitt beste vil det allerede være etablert en dynamikk og et tillitsforhold basert på at de har inngående kjennskap til hverandre, og man kan derfor komme raskt i gang og fordele oppgaver. Fra flere anlegg fikk vi tilbakemeldinger om at dette la grunnlaget for en effektiv og smidig arbeidsform, der oppgaver ble fordelt uten at stilling eller rang hadde betydning. For en omstillingsprosess som har så vidt krevende og viktige oppgaver, vil dette være en stor fordel.

Team Personalstøtte – etablering av egen støttegruppe på konsernnivå Det tredje momentet vi vil trekke fram, er at man kombinert med å ha utviklet bestem- melsene og virkemidlene i avtalen, også har etablert en egen kompetansegruppe, Team Personalstøtte. Team Personal skal både bistå de lokale styringsgruppene, rådgi ansatte i omstilling og sikre at Gardermoenavtalen blir etterfulgt på en måte som hindrer at vilkårlighet og mulig personavhengighet styrer omstillingsprosessene. Intervjuene med ledere og tillitsvalgte ved anleggene gir et entydig bilde når det gjelder denne gruppens betydning. For det første legges det vekt på at de som jobber i denne gruppen, har sosiale evner som gjør at de raskt opparbeider tillit hos de ansatte i omstilling.

For det andre har de sin autoritet og rolle forankret i selve avtalen. Dermed vil de

«låne» autoritet og troverdighet av partene som har inngått avtalen. De skal videre ha en representant i de lokale styringsgruppene, og de har ansvaret for å gjennomføre den første kartleggingssamtalen med de ansatte som er overtallige. Deres oppgave er også å kvalitetssikre styringsgruppens arbeid og behandling av søknader, slik at dette blir i tråd med avtalen. Dette mandatet gir gruppen en sentral rolle i omstillingsarbeidet ved anleggene.

For det andre har de, som de eneste i konsernet, en unik erfaring med og kjennskap til omstillingsprosesser i tråd med avtalen. Gruppen ble opprettet i 2003, og har siden vært involvert i alle omstillingsprosesser i konsernet. De har gjennomført hundrevis av kartleggingssamtaler og fulgt opp arbeidet underveis, ofte gjennom ukentlige møter i styringsgruppene. For lokale ledere og tillitsvalgte som står overfor en slik formidabel oppgave, kommer det gjennom intervjuene tydelig fram at de mener den støtten og hjelpen de har fått fra Team Personalstøtte har vært meget viktig.

For det tredje oppfattes Team Personalstøtte som en nøytral tredjepart når de kommer til et anlegg. Dels er dette et resultat av at de har en svært bevisst strategi på at de ikke skal involveres i prosessen fram til vedtak om nedbemanning er fattet. Dette, ifølge

(14)

dem selv, for å unngå å bli knyttet til de konfliktene som naturlig nok vil oppstå fram til et slikt vedtak er fattet. Deres første møte med ansatte skjer på et eget informasjonsmøte i etterkant av at vedtak er offentliggjort. Vi oppfatter det videre slik at når gruppen også oppfattes som nøytral, så skyldes det at de rett og slett kommer utenfra selve anlegget, og dels fordi de opptrer profesjonelt i den forstand at de er «blinde» for eventuelle interesser enten de fremmes fra den lokale ledelsen eller fra de tillitsvalgte.

Trepartssamarbeid på lokalt nivå

Om vi ser på tilbakemeldingene vi har fått når det gjelder betydningen av de tre hoved- delene av omstillingsarbeidet i Nortura, nemlig Team Personalstøtte, Gardermoen- avtalen og de lokale styringsgruppene, så kan disse oppsummeres på følgende måte:

En stort sett samlet tilbakemelding fra intervjuene med styringsgruppene, var at Team Personalstøtte var viktige fordi de hadde erfaringer som var uvurderlige i en slik prosess. De spilte en vesentlig rolle for å sikre at det ikke ble store forskjeller på hvordan folk i omstilling ble behandlet – noe som er nødvendig for at avtalen skal fungere og respekteres i hele konsernet. Selve avtalen var viktig fordi den inneholder virkemidler, den er innrettet mot å skaffe folk nytt arbeid, og saksgangen til virkemidlene gikk raskere fordi avtalen opplevdes som såpass klar. Dette kan også illustreres i figuren om trepartssamarbeid på lokalnivå.

De tre delene – styringsgruppen, Team Personalstøtte og avtalen – utgjør til sammen en stor forskjell for dem som har vært i omstilling. Samtidig er avtalen en generell ramme, og det er nødvendig å lage lokale løsninger. Med så mange folk i omstilling, oppstår det flere lokale problemstillinger som man må løse underveis. Alle tre leddene er derfor viktige for at det skal fungere best mulig for dem som er i omstilling.

Figur 5.1 Trepartssamarbeid på lokalnivå

��

(15)

De lokale styringsgruppene, der også representanter for Team Personalstøtte sitter, er det dels utøvende og dels styrende leddet. De har det helhetlige ansvaret for omstillingsprosessen, og de behandler søknader, driver jobbsenter og forsøker ellers å bidra til at alle ansatte involveres og informeres om prosessen, samtidig som de gjerne tar initiativ for å bidra til at ansatte får nye jobber.

Samlet danner det partsbaserte samarbeidet på bedriftsnivå en form for sosial kapital som gir viktige gevinster ved omstilling og utvikling. Denne kapitalen kjennetegnes ved at det eksisterer forutsigbare relasjoner, basert på de institusjonelle ordningene som er etablert over tid, også når det oppstår kriser eller konflikter. Videre vil man etter hvert, og dersom det ikke skjer overtramp, utvikle gjensidig tillit, som bidrar til at man videreutvikler og opprettholder en samarbeidsform uten altfor omstendelige prosedyrer. På den måten reduseres transaksjonskostnadene – man trenger mindre tid for å finne fram til rimelige løsninger.

Lærdommer

Vi vil helt til slutt argumentere for at også andre kan lære av de ordningene og erfaringene man har gjort seg gjennom snart ti år med omstillingsavtalen i Nortura. Det er ikke dermed sagt at disse ordningene og den praksisen vi har presentert her, kan kopieres og anvendes uten videre i en hvilken som helst virksomhet. Men vi vil hevde at man bør vurdere om ikke Norturas erfaringer kan være en inspirasjon til i større grad å støtte ansatte som står i fare for å miste jobben, i retning av å skaffe seg en ny jobb, framfor å tilby dem kortsiktige sluttpakker.

For det første tror vi at man på forbundsnivå og i bransjeorganisasjoner bør diskutere utforming av omstillingsavtaler eller ordninger inspirert av det vi har presentert her.

Kan hende finnes lignende ordninger i andre bedrifter allerede, men vi har så langt ikke funnet eksempler på permanente ordninger på et slikt konkretiseringsnivå. Det at Nortura i norsk sammenheng er et relativt stort konsern, gjør at de har ressurser blant annet til å etablere og drifte en egen enhet av støttemannskaper for omstilling.

For mange mindre virksomheter vil ikke dette være mulig. Kan hende kan dette være noe man derfor kan diskutere nettopp på forbunds- og bransjenivå. Kanskje vi kan se for oss en utvikling av en form for Team Personalstøtte som et tilbud for medlemmer og medlemsbedrifter i ulike bransjer og sektorer?

For det andre tror vi at eiere, ledere og tillitsvalgte i ulike virksomheter kan lære av eksemplet Nortura. Avtalens innretning – at det er om å gjøre å bidra til at overtallige kan støttes til å komme seg videre inn i en ny jobb – er viktig fordi man tar tak i ut- fordringen på det mest gunstige tidspunktet. Vi vil hevde at nettopp det å være en del av et kollektiv på en arbeidsplass, som kan støtte og motivere, har gjort det lettere for

(16)

mange å komme seg videre. Sammenligner vi med det å være utenfor arbeidsmarkedet og forsøke å komme inn, er vi ikke i tvil om denne effekten.

For det tredje vil også hovedorganisasjonene i arbeidslivet og de politiske myndig- hetene kunne trekke lærdommer av eksemplet Nortura, og omsette disse i diskusjoner om utforming av virkemidler for arbeidsmarkedet og for de lover, avtaler og regler som utgjør den overordnede overbyggingen i den norske modellen. Etter vår oppfatning er det spesielt viktig å vurdere hvordan virkemidler kan brukes tidligst mulig for ansatte som er i jobb, men som går i oppsigelse. Fra denne studien har vi sett at det å kunne bruke det fortsatt eksisterende arbeidsfellesskapet, er en viktig ressurs for at ansatte kan finne seg nytt arbeid. Som tittelen på denne rapporten antyder, tror vi man kan oppnå mer gjennom å støtte seg på andre i samme situasjon, sammenlignet med det å stå alene som jobbsøker i etterkant.

(17)

1 Innledning

Omstilling og nedbemanning er en del av norsk arbeidsliv i dag og vil i stor grad fortsette å være det i årene framover. Dette skyldes blant annet økende konkurranse og endringer som kommer i kjølvannet av en sterkere integrert og omfattende global økonomi. Slike omstillingsprosesser er krevende og skaper ofte konflikter og usikkerhet blant ansatte og ledere i bedrifter, noe som igjen kan virke negativt inn på produktivitet og kvalitet i virksomhetene.

Samtidig er det ikke gitt at omstillingsprosesser må gi negative utslag. Mye avhenger av hvordan og i hvilken grad alle involverte faktisk får anledning til å delta. Kartlegging og dokumentasjon rundt omstillings- eller nedbemanningsprosesser er imidlertid i stor grad intern kunnskap i det enkelte selskap, og ofte er dette forvaltet av de sentrale aktørene som var/er involvert. Slik sett vil det være ønskelig å lage dokumentasjon av og over slike prosesser i norsk næringsliv. En slik dokumentasjon vil være et bidrag til en felles hukommelse som kan bli en ressurs for virksomheter, ledere og ansatte når man står foran eller er midt oppe i omstillinger.

Målet med dette prosjektet har vært å kartlegge og analysere en nedbemanningsprosess der resultatet for dem som har måttet slutte i sine eksisterende stillinger, må kunne karakteriseres som vellykket. Nortura har siden 2000 måttet håndtere omstilling og nedbemanninger som har omfattet cirka 1500 ansatte i ulike bedrifter i konsernet.

Av disse har omtrent 90 prosent enten fått ny jobb i selskapet, arbeid utenfor bedriften eller gått av med ulike trygdeytelser.

Den overordnede problemstillingen for prosjektet har vært å undersøke hvilken betydning partssamarbeid kan ha ved omstillingsprosesser med nedbemanning, og hvilke kritiske forhold og faktorer en må ta hensyn til i slike prosesser.

Hensikten med prosjektet er å få fram nyttig og operativ kunnskap til bruk i partsbasert samarbeid i andre selskaper som står foran eller er oppe i omstillingsprosesser med nedbemanning.

Prosjektet tar utgangspunkt i de lokale avtalene som ble inngått mellom partene i Nortura som regulerer tiltak overfor ansatte i omstilling, den såkalte Gardermoen- avtalen. Et kjernepunkt i dette avtaleverket er at man framfor forhandlinger om sluttpakker og overgangsordninger for de ansatte har kommet fram til ulike virkemidler for omstilling og omskolering enten med sikte på intern omplassering eller for arbeid utenfor selskapet.

(18)

Rapporten baserer seg på fire kilder:

Dokumentasjon av de virkemidlene den lokale avtalen skisserer, sett opp mot statlige

•

lover og reguleringer og partsbaserte reguleringer. Dette er viktig for å vise hvordan avtalen skiller seg og går ut over det som er lovregulert og avtalefestet mellom partene. Avtalen er for øvrig vedlagt rapporten, se vedlegg 1.

En kvalitativ undersøkelse som kartlegger og beskriver de betraktningene som ble

• gjort i forbindelse med opprettingen av avtalen og i implementeringen av avtalens innhold. Dette gjøres gjennom intervjuer av de sentrale aktørene bak avtalen og Team Personalstøtte som er det praktiske verktøyet for gjennomføringen av avtalen.

En kvalitativ undersøkelse med intervjuer av styringsgruppene ved fire anlegg som

• har vært igjennom nedbemanninger

En spørreundersøkelse til ansatte ved to anlegg som gjennomførte en ned-

• bemanning

Partene om opprettelsen av Gardermoenavtalen

Internasjonalt regnes den norske lov og avtalebestemmelser omkring oppsigelser som relativt liberale, og de påfører i utgangspunktet bedriftene relativt lave kostnader ved nedbemanning. Det er imidlertid vanlig innen mange næringer og virksomheter i Norge å inngå lokale avtaler i forbindelse med nedbemanning som gir de ansatte langt større kompensasjon. Norturas Gardermoenavtale er ett eksempel på dette.

Hvorfor gjør bedriften dette? Det kan være flere årsaker. Omstillinger og nedbemanninger påvirker hele arbeidsstokken når det gjelder produktivitet, sykefravær og arbeidsmiljø generelt. Det kan derfor være god økonomi i å få slike prosesser til å løpe i en god samarbeidstone med de ansatte. Uro internt påvirker også bedriftens omdømme hos kunder, potensielle arbeidstakere og hos beslutningstakere, alle grupper som bedriften bør ha gode relasjoner til.

For tillitsvalgte er det å involvere seg i en nedbemanningsprosess ikke en enkel sak.

En bidrar til å «løse» bedriftens oppgaver. Det kan være viktig for bedriften, og det kan gi tillitsvalgte en innflytelse både på de konkrete sakene og i bedriften generelt. Det vil imidlertid også kunne bli konflikter med egne medlemmer og vanskelige avveininger mellom ulike hensyn. Tillitsvalgte kan stå i fare for å miste tillit blant medlemmene ved å gå inn i slike prosesser.

Gjennom denne studien ønsker vi å vise hvorfor ledelsen i Gilde ville ha en Garder- moenavtale som pålegger bedriften forpliktelser ut over lov- og avtaleverk, hva de trodde de skulle få ut av den, og hva de fikk ut av den. Vi viser likedan hvorfor fagforeningene i Nortura gikk inn på avtalen, hva de ønsket å få ut av den, og hva de i ettertid mener å ha fått ut av den. I sum stiller vi spørsmålet om dette ble en vinn-vinn-situasjon for både bedriften og fagforeningen, og i tilfelle hvorfor og hvordan.

(19)

Gardermoenavtalen ble opprettet i 1999 med revideringer i 2002, 2004, 2006 og sist i 2008. Avtalen gjelder alle fast ansatte i alle heleide bedrifter i Nortura. Avtalen har en rekke reguleringer som til sammen setter rammen for hvordan nedbemanning som følge av omstilling av konsernet skal håndteres.

Avtalen regulerer kriterier ved oppsigelse og en rekke tiltak som skal oppfylle hovedmålet om å bidra til at ansatte som omfattes av nedbemanning, skal finne nytt arbeid i eller utenfor konsernet.

Samtidig har man med utgangspunkt i Gardermoenavtalen klart å bidra til at få av dem som har blitt omfattet av nedbemanning, har endt opp som arbeidsledige. For å få en bedre forståelse av denne suksessraten har vi i dette prosjektet gjennomført kvalitative studier med følgende siktemål:

Hva var motivasjonen for å opprette avtalen, og hvilke betraktninger hadde partene

• i forhandlingene som førte fram til opprettelsen av den første avtalen i 1999?

Hvilken rolle spiller opprettelsen av Team Personalstøtte for å oppnå målene med

• Gardermoenavtalen? En viktig del av omstillingspakken for Nortura er Team Personalstøtte, som er en liten gruppe knyttet til konsernledelsen. Hovedhensikten med Team Personalstøtte er å hjelpe de ansatte som er blitt overtallige til å skaffe seg nytt arbeid, enten i eller utenfor bedriften. Det er også en viktig funksjon at Team Personalstøtte skal sikre like tiltak og lik behandling av de ansatte på de ulike

anlegg og steder som skal gjennom en omstilling.

Hvordan ble avtalen fulgt opp i praksis, og hvordan ser tillitsvalgte og ledere på

• omstillingsprosessene i dag, i forhold til de mål de satte seg?

Disse studiene vil til sammen gi et godt bilde av prosessen fram til en partsbasert avtale om hvordan man skal håndtere nedbemanning, og hvordan man i praksis utarbeider og gjennomfører de virkemidler som er en forutsetning for å kunne oppfylle avtalens målsetting.

Forskningsmetode

Når vi velger å gjennomføre kvalitative intervjuer med et lite utvalg av personer, er det åpenbart at målet ikke er å avdekke noen form for «sannheter» om et fenomen.

Prosjektet er av en eksplorerende karakter. Det skal beskrive aktører rundt omstillingsavtalen sine erfaringer med og synspunkter på de problemstillingene prosjektet reiser.

Gitt formålet med en eksplorerende innfallsvinkel i prosjektet er det hensiktsmessig å gjennomføre dybdeintervjuer med noen aktører. Dette gir forskeren mulighet til å følge opp spørsmål og få fram nyanser og andre argumenter i større grad enn det forskeren kan oppnå innenfor en ramme av et kvantitativt spørreskjema. Intervjuene ble tatt opp på bånd og transkribert.

(20)

Vi har foretatt intervjuer på tre nivåer i konsernet. I samråd med referansegruppen valgte vi ut fire bedrifter som utgangspunkt for vår casestudie. Dette har vi gjort for å gi et bilde av hvilken type omstilling det har vært snakk om, omfanget i tid, størrelse på omstillingen og andre forhold av betydning for hvilke utfordringer styringsgruppene har måttet håndtere. Anleggsinformasjonen er anonymisert av hensyn til informantene.

Vi har valgt anlegg som representerer variasjon i form av størrelse, geografisk plassering og omstillingstid. I tillegg representerer anleggene både nedleggelser av hele anlegg, der alle ansatte har mistet jobben, samt reduksjoner av antall ansatte i form av at avdelinger eller visse funksjoner ved anleggene har blitt lagt ned. Hensikten med dette har vært å se på om ulike typer omstillinger skaper forskjellige utfordringer for de aktuelle styringsgruppene. Til sammen intervjuet vi 14 medlemmer i fire partssammensatte styringsgrupper ved fire anlegg.

I tillegg har vi foretatt to runder med intervjuer med to representanter for Team Personalstøtte, i tillegg til flere telefonsamtaler og korrespondanse per e-post. Vi har også intervjuet fire sentrale nåværende og tidligere aktører fra arbeidet med Garder- moenavtalen, to tillitsvalgte og to fra konsernledelsen. Intervjuene har vært semistruk- turerte ved at vi har benyttet interjvuguider, men åpne nok til at vi har kunnet forfølge momenter og opplysninger underveis for å oppnå større grad av fordypning der vi har ønsket dette. Vi har også testet utsagn fra de enkelte intervjuene i nye intervjuer der dette har vært spesielt relevant for å få fram vurderinger, fortolkninger og nyanser i det samlede materialet.

Foruten data samlet gjennom intervjuer har vi hatt tilgang til ulike dokumenter.

Gardermoenavtalen har vi gjort en egen analyse av i kapittel 3, der avtalen har blitt vurdert opp mot gjeldende lov- og avtaleverk. Vi har hatt tilgang til sluttrapporter fra de fire anleggene samt til ulike dokumenter og interne publikasjoner i konsernet.

Intervjuguider og de senere analysene av disse har blitt strukturert ut fra de tre siktemålene nevnt ovenfor. Det teoretiske grunnlaget for spørsmål og analyse er basert på tidligere forskning omkring den norske modellen slik dette er presentert i kapittel 2.

Vi har særlig lagt vekt på å analysere datamaterialet på bakgrunn av særtrekk ved den norske modellen på bedriftsnivå.

Siden det ikke var mulig å skaffe en oversikt med kontaktinformasjon til alle ansatte som har vært overtallige i perioden avtalen har virket, var det ikke mulig å gjennomføre en tverrgående kvantitativ studie. Vi har derfor valgt og gjennomført en survey blant ansatte på to anlegg som var midt i prosessen med nedbemanning. Denne surveyen omfatter totalt 26 ansatte og kan derfor ikke sies å være representativ for samtlige ansatte som har vært gjennom denne prosessen i Nortura. Resultatene er mer å regne som casespesifikke. Samtidig mener vi likevel at surveyen har vært viktig, siden den nyanserer de kvalitative intervjuene med ledere og tillitsvalgte lokalt, på konsernnivå samt med Team Personalstøtte. Vi anser det som nyttig at vi også kunne få et innblikk i hvordan et utvalg ansatte vurderer det å havne i en situasjon med overtallighet, selv

(21)

2 Den norske modellen i arbeidslivet

Vi skal i dette kapitlet se nærmere på begrepet den norske modellen, både på overordnet nivå og på bedriftsnivå. I første rekke ser vi på utviklingen av avtaleverk og samarbeidsforhold i norsk etterkrigstid. Dette er fordi vi mener en slik gjennomgang har relevans for de senere analysene av Gardermoenavtalen, først og fremst fordi vi anser denne konsernavtalen som et ektefødt barn av de tradisjoner for medbestemmelse og medvirkning som over tid har blitt utviklet og etablert i norsk arbeidsliv. På den måten vil den norske modellen fungere som kontekst for utviklingen av denne konkrete avtalen.

I den andre delen av dette kapitlet ser vi mer konkret på hvordan den norske modellen blir anvendt på bedriftsnivå for å bidra til omstillings- og utviklingssamarbeid mellom ledelse og ansatte/tillitsvalgte i norske bedrifter. Avslutningsvis diskuteres hvilke relasjonelle effekter dette samarbeidet gir, og hvilke forutsetninger som er til stede i norske bedrifter der den norske modellen praktiseres for at man skal opprettholde og videreutvikle samhandlingen mellom ledelse og ansatte/tillitsvalgte i forbindelse med omstilling og utvikling.

2.1 Utvikling av den norske modellen

På nasjonalt nivå handler den norske samarbeidsmodellen om å definere grenser for hva aktørene i arbeidslivet skal, kan og bør gjøre (Falkum og Grimrud 2007). Regler blir utformet mellom partene i arbeidslivet sammen med staten i det som gjerne kal- les trepartssamarbeidet. Dette resulterer i institusjonelle ordninger i form av lov- og avtaleverk som regulerer aktørenes handlinger. Dette kan illustreres i følgende figur:

På arbeidsplassene skjer som regel den pratiske tilpasningen til disse reglene og avtalene gjennom å løse oppgaver innenfor de rammer som disse setter. Der denne modellen bidrar til stabilitet og forutsigbarhet på nasjonalt nivå, antas det lokale partssamarbeidet på samme måte å bidra til forutsigbarhet og verdiskaping i den enkelte virksomhet.

Det er denne kombinasjonen av nasjonale ordninger og avtaler på den ene siden, og de samarbeidsforhold som realiserer seg i virksomheter og bedrifter, og utvekslin- gen mellom disse på den andre siden som utgjør dynamikken i den norske modellen.

Forholdet mellom utdanningssystem, skatteordninger, velferdspolitikk og ytelser, for

(22)

å nevne noen, legger grunnlaget for de forhandlinger, endringer og den utvikling man kan oppnå i bedriftene. Disse vil igjen være den økonomiske bærebjelken for det vi gjerne betegner som velferdsstaten. Den norske modellen er slik sett utviklet og ut- vikles på to plan samtidig, makro- og mikroplanet, og disse samvirker og kan forsterke hverandre gjensidig. Vi skal i første omgang se på noen viktige sider ved utviklingen av den norske modellen gjennom etterkrigstiden, før vi går over på hvordan denne utspiller seg på det konkrete bedriftsplanet.

Produktivitetsbevegelsen

Et sentralt utgangspunkt for å forstå utviklingen og debatten om ansatte eller tillitsvalgtes behov og rett til innflytelse over styring av virksomheter ligger i etableringen av hovedavtalen mellom LO og NAF i 1935. Dette avtaleverket ble viktig fordi det legger grunnlaget for de tillitsvalgtes rett til å opptre på vegne av de ansatte. Avtalen inneholdt da også et punkt om arbeidsgiveres informasjonsplikt overfor tillitsvalgte når det gjaldt bedriftens utvikling. Etter hvert ble et viktig formål med de nye arbeidslivsrelasjonene å bidra til utvikling gjennom forbedringer i arbeidsforhold og organisering som kunne bidra til forbedret produktivitet. Dette hang nøye sammen med at Norge knyttet seg til den vestlige åpne økonomien med blant annet USA som viktig motor.

De første innslagene av dette var de såkalte arbeidsstudiene som, inspirert av Taylors Scientific Management, la opp til grundige studier av alle arbeidsprosesser i bedriftene for å lokalisere ulønnsomme operasjoner og organisasjonsformer. Etter mønster fra amerikansk industri skulle vitenskapelige studier legges til grunn for både lønnsfast- settelsen og for måten de ulike arbeidsoperasjonene ble utført på (Heiret 2003:136).

Ingeniørenes inntogsmarsj skulle sikre bedre planlegging og ledelse av arbeidet, og lønnsnivået skulle fastsettes etter objektive kriterier.

Figur 2.1 Trepartssamarbeid i arbeidslivet

��

(23)

Den første avtalen om produksjonsutvalg ble inngått mellom Norsk Arbeidsgiver- forening og Landsorganisasjonen på slutten av 1945 og var på mange måter en logisk konsekvens av gjenoppbyggingstanken og fellesprogrammets sterke samarbeidstanke.

I 1957 hadde 30 prosent av alle norske bedrifter med mer enn fem ansatte tatt i bruk slike produktivitetsutvalg (Heiret 2003:136). De større bedriftene hadde også opprettet egne akkordkontorer og planavdelinger til dette arbeidet. I 1953 vedtok LO et program som uttrykte at det gjaldt «å trygge landets næringsgrunnlag, bedre dets konkurran- seevne, styrke dets motstandskraft ved konjunkturomslag og heve produktiviteten»

(Halvorsen 2000:221). På tross av at produktivitetsutvalg og arbeidsstudier hadde tilslutning både hos eiere og de ansattes hovedorganisasjon ble disse forsøkene heller lunkent mottatt blant ansatte i mange bedrifter. I ulike studier forklares dette med at forhandlingsklimaet i stor grad var preget av mistillit og mistenksomhet.

Problemet var at bedriftseierne slett ikke var udelt positive til produktivitetsentu- siasmen i arbeiderbevegelsen. Vel syntes de det var bra med mer effektive arbeidere.

Men den storstilte invitten til samarbeid med den DNA-kontrollerte staten og med fagbevegelsen […] var ikke i samsvar med arbeidsgiversidens forestillinger (Halvorsen 2000:217)

Dessuten ble oppslutningen om produktivitetsarbeidet og arbeidsstudiene svek- ket av at arbeidsgiverne ikke ville forhandle om fordelingen av eventuelle gevinster av forbedret produktivitet (samme sted:219). Dermed så hele produktivitetskampanjen ut til å handle om å øke eiernes fortjenester, noe det var vanskelig å skape entusiasme rundt. Samlet var derfor det første tiåret etter krigen fortsatt preget av klassekamp og i mindre grad av samarbeid mellom partene i bedriftene. Det var først og fremst på det overordnede planet at de ulike korporative arenaene ble etablert og utviklet, og disse skulle etter hvert også bidra til en endring når det gjaldt forholdet mellom styringsrett og medbestemmelse ut over de neste to tiårene.

Samarbeidsforsøk og styrerepresentasjon

I 1960-årene ble de såkalte Samarbeidsforsøkene mellom LO og NAF etablert (Vennes- lan 1991, Bergh 1983 og Reime 1997). Med inspirasjon fra det engelske Tavistock Institute of Human Relations hadde disse ideene blitt lansert på en større konferanse med tillitsvalgte, politikere og forskere, der blant andre Einar Gerhardsen innledet.

Temaet for konferansen var hvordan en skulle gi innhold til bedriftsdemokratiutvik- ling i norsk arbeidsliv. På den ene siden var man der fra LOs side opptatt av å utvikle det partsbaserte systemet for medbestemmelse til også å omfatte styrerepresentasjon og tillitsvalgtes rett til innflytelse over strategiske beslutninger i bedriftene. Forskerne mente det var vel så viktig å gi de ansatte innflytelse over egen arbeidssituasjon (Heiret 2003:145). Dette var det reelle deltagerdemokratiet som ville føre til reell medbestemmelse. På denne måten ble de to sentrale begrepene om medbestemmelse og medvirk-

(24)

ning på bedriftsnivå uttrykt – bedriftsdemokrati ble forstått som direkte eller indirekte innflytelse over arbeid og arbeidsplass.

I 1965 ble det vedtatt en lov som ga de ansatte en tredel av medlemmene i et representantskap som ble et organ for informasjon og konsultasjon. I hovedavta- leforhandlingene i 1966 ble også innflytelsen til ansatte i private bedrifter et for- handlingstema, noe som resulterte i innlemmelsen av bedriftsutvalg som egen del av hovedavtalen – plassert i en egen samarbeidsdel. På denne måten ble ideen om direkte demokrati, som var en del av temaet siden konferansen på begynnelsen av 60-årene, også formalisert i avtaleverket. Det var ikke lenger bare forhandlinger og indirekte medbestemmelse gjennom tillitsmannsapparatet som ble formalisert, men også «alle ansatte» som det het i teksten, og med det den enkelte ansattes medvirkning som var målet med denne nyvinningen (Heiret 2003:148). Samtidig fortsatte arbeidet med spørsmålet om styrerepresentasjon også i private bedrifter. Eckhoff-utvalget ble satt ned av Borten-regjeringen i 1968, og dette skulle blant annet jobbe med spørsmålet om styrerepresentasjon. Enda var LOs representanter ambivalente til dette forslaget, da de så faren for at ansatterepresentanter gjennom dette skulle bli for ansvarliggjort, og at det lokale fagforeningsarbeidet på denne måten skulle bli vingeklippet. Deres linje var at ansatte skulle ha innsyn gjennom bedriftsforsamlinger. Men i 1972 vedtok Stortinget en aksjelov som både etablerte bedriftsforsamlinger i bedrifter med mer enn 200 ansatte og ga de ansatte rett til en tredel av plassene i selve styret.

Fra partsforhold til partnerskap?

I 1982 ble Hovedorganisasjonenes Fellestiltak – Bedriftsutvikling (HF-B) etablert, med blant annet et formål om å etablere «demokratisk dialog» mellom ledelse og ansatte, for på den måten å mobilisere alle ansatte til felles innsats for problemløsning (Sivesind, Kalleberg, Hovde og Fennefoss 1995:309). Medbestemmelse gjennom bedriftsdemokratiske virkemidler skulle i henhold til Brukbakken-innstillingen først og fremst tjene bedriftenes produktivitet og lønnsomhet: «De ansattes demokratiske rettigheter fikk komme i andre rekke» (Heiret 2003:191).

Samtidig som man på dette overordnede nasjonale nivået utviklet viktige deler enten gjennom lovveien eller ved avtaler, foregikk det også viktige endringer i bedriftene. Sørli karakteriserer det som skjedde i dette tiåret, som en overgang «fra part til partner» (Sørli 1976). Dette partnerskapet på bedriftsnivå har senere blitt et sentralt kjennetegn ved det norske systemet av arbeidslivsrelasjoner (Gudmundsson 1993 og Bruun 1994). Vel så viktig som de endringene på makronivå vi her har omtalt, var virk- ningene av produktivitetsutvalgene, arbeidsstudiene og endringene i lønnssystemene fra akkord til fastlønn som etter hvert bredte om seg i industrien (Heiret 2003:149). Etter at mange av arbeidsstudiene og produktivitetsutvalgene hadde mistet dampen utover 50-årene og begynnelsen av 60-årene, ble forsøkene på å finne fram til vitenskapelige

(25)

og objektive kriterier for produktivitet forlatt og etter hvert erstattet med utviklingen av et tillitsbasert samarbeid mellom ledelse, ansatte og tillitsvalgte (jf. Grove og Heiret 1998:133–137). Den «vitenskapsbaserte» kontrollen ble erstattet av en omforent interesse i å øke virksomhetenes lønnsomhet slik at det ble grunnlag for økt fortjeneste både for eiere og ansatte.

Det er endringer i den virkelighetsoppfatningen som preger store deler av de ansatte, tillitsvalgte og ledere, basert på erfaringer med samarbeidsforsøk knyttet til produktivitetsarbeidet, som etter hvert bygger tillit mellom partene. Samtidig opprettholdes de partsbaserte rollene gjennom forhandlinger omkring hvordan disse forsøkene skal gjennomføres. Etter hvert legger dette grunnlaget for partnerskap på bedriftsnivå mellom de ulike partene.

Denne gullalderen som den ofte omtales som, hadde stor betydning for utviklingen av arbeidslivsrelasjonene i norsk arbeidsliv. Det var særlig tre hendelsesforløp som hadde stor betydning. For det første ble en rekke bedriftsdemokratiske ordninger lov- og avtalefestet i privat sektor. Dermed fikk medbestemmelse og medvirkning en struktur og legitimitet som det tidligere ikke hadde hatt. De ble på denne måten også viktige nye redskaper for arbeidernes innflytelse i forhold til eiernes styringsrett.

Samtidig ble det for det andre etablert viktige samarbeidsrelasjoner som gjorde at det lokale partnerskapet fikk større innflytelse på lønnsfastsettelsen, spesielt gjennom de ulike avtalene om samarbeid knyttet til produktivitetsutvikling. Det ble også satt i gang ulike forsøk med ledelsesstrategier og styringssystemer i de ulike samarbeidsforsøkene som kom ut av de nye relasjonene mellom ansatte og ledere/eiere i industrien. For det tredje ble også den korporative samfunnskontrakten som inkluderte staten, videreført og formalisert fra rådgivende til myndighetsutøvende virksomhet, så som teknisk be- regningsutvalg som skulle bidra til en forståelse av de samfunnsøkonomiske rammene for lønnsutvikling og sosiale reformer.

Det er liten tvil om at de ansatte fikk økt rett til medbestemmelse i flere fora, og i stadig flere saker ble de tillitsvalgte informert og konsultert. Men dette gikk ikke nødvendigvis på bekostning av eiernes styringsrett, siden medbestemmelsen i stor grad var knyttet opp til produktivitetsspørsmål. På den måten ble mer av ansvaret for å nå de økonomiske målene for virksomhetene overført til de ansatte, noe som ikke brøt radikalt med eierinteressene for å si det forsiktig. Fortsatt satt eierne med kontrollen over de strategiske valgene for bedriftene.

Tre aktører – demokratisering av arbeidslivet

Heiret (2001) oppsummerer forholdet eller relasjonen mellom de tre partene i den norske modellen ut fra deres ulike roller. Han legger der vekt på arbeidstakernes muligheter for medbestemmelse, arbeidsgivernes styringsrett og statens bruk av former for myndighetsutøvelse. Medbestemmelse har tidligere i hovedsak handlet om retten

(26)

til å inngå tariffavtaler og med det retten til forhandlinger og bruk av kampmidler knyttet til denne formen for medbestemmelse over verdiskaping og arbeidsforhold.

I etterkrigstiden ble ifølge Heiret (2003) denne retten også knyttet til begrepet bedriftsdemokrati.

For det første forstått som direkte medansvar gjennom representasjon i bedriftens styrende eller besluttende organer, for det andre som etablering av samarbeidsorgan med rådgivende eller orienterende funksjon, og for det tredje forstått som medvirkning i utformingen av egen arbeidssituasjon – også betegnet som direkte demokrati eller deltagerdemokrati. (Heiret 2003:110)

Arbeidsgivernes eiendomsrett utgjør grunnlaget for deres styringsrett. I tråd med den demokratiske utviklingen og fagbevegelsens utvikling ble også ledelse noe mer og krevde mer enn ren kommando. Mens en mer tradisjonelt oppfatter denne styringsretten som en maktutøvelse ut fra en rettighet til å forvalte produksjonsmidler samt ved de styringsretter en arbeidsgiver har i form av instrukser, regler og arbeidskontrakter, så forutsetter etter hvert også styringsretten en form for ledelse som baseres mer og mer på kunnskap og egnethet, evnen til overbevisning og argumentasjon, og slik sett til arbeidernes tillit til ledelsesegenskaper. Dermed blir det nye i etterkrigstiden at evnen til ledelse blir viktigere, selv om det i siste instans fortsatt er slik at styringsretten opprettholdes og spiller en dominerende rolle i relasjonen mellom arbeidere og eiere (Heiret 2003:110). Når det gjelder utviklingen av statlig myndighetsutøvelse, så følger den også en lignende utvikling, der regulering i form av lovverk og sanksjonsmidler (voldgift etc.) blir supplert og i noen grad erstattet av ulike korporative råd og utvalg.

Gjennom deltagelse på slike arenaer fikk organisasjonene i arbeidslivet mulighet til å påvirke de politiske beslutningsprosessene, samtidig som staten fikk et nytt redskap for sin myndighetsutøvelse.

Tre utfordringer for den norske modellen

Utviklingen videre utover 1980-årene ble preget av forestillinger og beskrivelser av overgangen til det postindustrielle eller postmoderne samfunnet, der arbeidslivsrelasjonene utviklet i industrisamfunnets gullalder ble ansett som mindre og mindre betydningsfulle for samfunnsøkonomien og samfunnsutviklingen. Det nye informa- sjonssamfunnet eller servicesamfunnet ville avløse de industrielle dinosaurer, og mange fryktet at de etablerte arbeidslivsrelasjonene ville gå med i dragsuget. Som en følge av dette ville samfunnet preges av større individualisering, der kollektive organisasjoner og kollektive prosjekter fikk mindre og mindre oppslutning. Enhver var visstnok i ferd med å bli sin egen lykkes smed, med kunnskapsarbeideren var de sosiale båndene til bedrifter og arbeidskamerater i ferd med å løsne, og man ville snart kunne si farvel til proletariatet. De gamle institusjonene og partiene samt de etablerte trepartsrelasjonene

(27)

stod med andre ord for fall. Men hva skjedde med de norske arbeidslivsrelasjonene i denne perioden?

Ifølge Dølvik var den norske modellen i klemme fra tre forskjellige kanter (Dølvik 1994:109). Den første klemma kom med internasjonalisering og markedsintegrasjon.

I 1986 vedtok EF å opprette et indre marked med fri flyt av varer, tjenester, kapital og arbeidskraft – noe som ble delvis realisert i 1992. Gjennom EØS-avtalen ble Norge del av dette markedet. Resultatet kunne bli økt konkurranse og kostnadspress og dermed mindre rom for forhandlinger mellom partene og staten, press på nasjonale reguleringer og standarder i arbeidslivet og press på det nasjonale skattenivået. Den andre klemma kom som et resultat av endringer i yrkes- og næringsstrukturen, noe som førte til mulig oppsplitting og økte interessekonflikter som kunne bidra til å redusere hovedsammenslutningenes koordinerende rolle og innflytelse i arbeidslivet. Den tredje klemma kom som et resultat av økt europeisk politisk integrasjon, noe som kunne bidra til å redusere handlingsrommet for statlig intervensjon og nasjonal politikk for å møte sosiale og økonomiske problemer, slik for eksempel motkonjunkturpolitikken eller ulike subsidieordninger hadde vært sentrale redskaper i den nasjonale arbeidsmarkeds- og næringspolitikken tidligere.

Men de etablerte ordningene i form av partsamarbeid og medbestemmelse har ikke hatt sitt endelikt i tråd med de dystre spådommene for vår tid. I begynnelsen av et nytt århundre står likevel det nasjonale systemet i spenningsfeltet mellom to verdener. Den økte internasjonaliseringen av markeder og virksomhetsstrukturer vil, lik presset fra den europeiske integrasjonen, legge sterkt press på de norske arbeidslivsrelasjonene slik de illustreres i Dølviks framstilling. Samtidig har importen av ulike internasjonale ledelsesstrategier, med liten rot i det etablerte partssamarbeidet og de norske avtalene og etablerte ordningene, fått et visst innpass i norske bedrifter (Brøgger mfl. 2007).

Men på tross av dystre spådommer kan vi med en viss rett si at den norske modellen vi her i grove trekk har beskrevet utviklingen av etter andre verdenskrig og fram til i dag, har overlevd, og i manges øyne har den vist forbausende stabilitet. Og de relasjoner og ordninger som eksisterer, har stor innvirkning på de norske arbeidslivsrelasjonene og samfunnsutviklingen. Dette har etter hvert også andre enn norske forskere, politikere og faglige tillitsvalgte fattet interesse for.

2.2 Den norske modellen i bedriftene

Ansattes medvirkning ved omstilling og utvikling i bedrifter kan anta ulike former, men vi kan i første omgang dele grovt mellom direkte medvirkning og indirekte medvirkning.

På den ene siden har vi direkte medvirkning hvor vekten legges på den enkelte ansattes individuelle engasjement i prosesser, planlegging og endringsaktivitet. Her vil det

(28)

være snakk om den enkeltes mulighet til å påvirke sin egen arbeidssituasjon og sitt eget arbeidsmiljø. På den andre siden har vi indirekte medvirkning hvor det legges vekt på engasjement av ansatte gjennom etablerte representative organer eller ordninger. Dette kan for eksempel være gjennom fagforeningers styrerepresentasjon eller i de formelle arenaer som arbeidsmiljøutvalg, avdelingsutvalg eller bedriftsutvalg og lignende fora for samarbeid mellom ledelse og tillitsvalgte. Samlet går det an å si at ansatte medvirker indirekte når man påvirker og har innflytelse gjennom andre, det vil si representanter for de ansatte, mens man medvirker direkte når en som ansatt selv og uten mellommenn utøver innflytelse i de forskjellige faser av beslutning og gjennomføring av endringer (Berg 1998). Tvinge, Grimsrud og Schøne (2005:138) lister opp følgende oversikt over lovbestemte samarbeidsformer som kan danne grunnlag for ansattes representative deltagelse i beslutningsprosesser på virksomhetsnivå:

arbeidsmiljølovens regler om verneombud, arbeidsmiljøutvalg, masseoppsigelse,

• virksomhetsoverdragelse

lov om allmenngjøring av bestemmelser i tariffavtale om europeiske samarbeids-

• råd

regler om ansattes styrerepresentasjon

•

hovedavtalenes bestemmelser om tillitsvalgtes rettigheter og plikter

•

hovedavtalenes tilleggavtaler om europeiske samarbeidsutvalg og deltagelse i

•

produktivitetsarbeid

andre tariffavtalebestemmelser der disse finnes, om lokale forhandlinger

•

De ulike bestemmelser og derav organer varierer grovt sagt mellom dem som gir reell innflytelse over bedriftenes planer, strategier og beslutninger på den ene siden, og dem som kun innebærer at representanter for de ansatte konsulteres og informeres innenfor formelle strukturer. Forholdet mellom lover og avtalebaserte ordninger er ifølge Stokke (2004) at de supplerer hverandre, enten ved at lovverket gir minstebestem- melser som tariffavtalene utfyller, eller ved at lovverket åpner for at det gjøres unntak fra bestemmelser gjennom tariffavtale. Videre vil lovverket i utgangspunket gjelde for alle arbeidstakere for et ubegrenset tidsrom. Tariffavtaler inngått mellom to parter (fagforeninger og arbeidsgiverorganisasjoner) vil gjelde for en bestemt periode. Noen lovfestede og avtalefestede krav til samarbeidsformer avhenger av bedriftens størrelse.

For eksempel er arbeidsmiljøutvalg kun påbudt for bedrifter med mer enn 50 ansatte, styrerepresentasjon gjelder for aksjeselskaper med mer enn 30 ansatte, og de europeiske samarbeidsutvalgene er kun aktuelle for bedrifter med mer enn 100 ansatte som i tillegg er etablert i mer enn to EØS-land (Dølvik og Ødegård 2004).

(29)

I deler av debatten omkring ansattes medvirkning i arbeidslivet har den direkte medvirkningen blitt ansett som mer virkningsfull for omstilling og utvikling enn den formelle, representative og indirekte medvirkningen. Dette var også tilfellet for komiteen som evaluerte det større vitenskapelige programmet – Senter for bedre arbeidsliv (SBA):

Den skandinaviske modellen er velegnet for bevaring av stabilitet og kontroll over visse parametere som for eksempel lønnsutviklingen. I den nye tid er det imidlertid viktigere å stimulere til forandring og lokal utvikling innen og mellom bedrifter og institusjoner og over grenser. Da blir den skandinaviske modellen i tradisjonell form en bremse, sier komiteen. (Qvale 1994:84)

I den samme ånd og tid viste Bjørnstad (1994) at bedriftsutvalg og arbeidsmiljø- utvalg ble oppfattet som lite innflytelsesrike i bedriftene. Colbjørnsen gir ifølge Falkum (2000) et bilde av det formelle partssamarbeidet som en severdighet for å minnes samarbeidsforsøkenes glansperiode i 60-årene. Reve svarte i 1994 et ubetinget nei på spørsmålet om partssamarbeidet har gjort norske bedrifter mer produktive.

Alternative ledelsesmodeller

Tidsmessig plasserer disse dommene over partssamarbeidet seg i en periode i 90-årene da organisasjons- og ledelsesmodeller ble en global eksportvare, ikke minst inspirert av det «japanske under». Treordsoppskrifter som TQM (Total Quality Management), BPR (Business Process Reengineering), JIT (Just In Time) og MBO (Management By Objectives) ble også del av det norske vokabularet ved seminarer og utdannings- institusjoner samt i norske styrerom og bedriftsledelser (Rørvik 1998). Slike konsepter for bedriftsutvikling dreier seg i all hovedsak om å finne fram til nye måter å gjøre ting på og å formalisere disse som et sett av rutiner og prosedyrer som styrer adferden i organisasjonen (Falkum 2000). Ifølge Falkum har disse organisasjonskonseptene noen klare fellestrekk:

De introduseres ofte av eksterne eller interne bedriftskonsulenter/agenter. Ledere

• og tillitsvalgte som har vært på kurs i konseptenes oppbygging, fungerer ofte som konsulenter i egen virksomhet

De representerer standardiserte maler og metoder for kartlegging og løsing av

• problemer.

De søker å etablere rutiner og prosedyrer som formaliserer «det nye», og de har

•

derfor innebygget åpne eller skjulte sanksjonsmidler.

De er top–down-orientert, det vil si at de plasserer ledere i rollen som endrings-

• agenter, og de er forankret i management-orienterte bedriftsøkonomiske modeller og teorier.

(30)

De involverer og søker å forplikte ansatte i bedriftene på individnivå, ingen av

• konseptene bygger på eller tar hensyn til kollektivt orientert partssamarbeid der fagorganisasjoner eller klubber blir aktører.

De fleste konseptene lanserer prosjektorganisering som egnet middel for innføring

• av endringene, det vil si at det etableres en egen utviklingsorganisasjon bestående av noen få utvalgte med spesielt ansvar for gjennomføring og resultat.

De søker å skape forutsigbarhet i produksjonsprosessene og dermed redusere

• usikkerhet og øke mulighetene for planlagt drift og utvikling i virksomhetene.

Hovedinnvendingen mot slike former for konseptdrevne omstillings- og utviklings- former sett fra et medvirkningsperspektiv er dels at det er endringer som, basert på ferdige konsepter, innføres og gjennomføres fra toppen og ned. Dette innebærer at man i liten grad involverer de ansatte i selve utviklingen av løsninger og tiltak for omstilling og utvikling. Innholdsmessig dreier det seg om formalisering av rutiner og prosedyrer som i hovedsak har til hensikt å kontrollere individuell adferd. Videre innebærer det at man i bedrifter ofte etablerer egne ad hoc- eller prosjektgrupper utenfor daglig drift.

Det organiseres som en selvstendig prosess som er ledet og drevet gjennom av prosjektgrupper med et midlertidig ansvar for oppgavene. På den måten vil også utbredelsen og eierskapet blant de ansatte fort reduseres.

Samarbeidsdrevet bedriftsutvikling

Som et alternativ til denne formen for konseptdrevet utviklingsarbeid finnes det eksempler på samarbeidsdrevet bedriftsutvikling. Ett eksempel kan hentes fra Norske Skogs fabrikk i Follum (Falkum 2000). Ikke ulikt situasjonen i 2007 drøftet bedriftsutvalget i 1997 den økonomiske situasjonen. Bakgrunnen var kravet om økt lønnsomhet fra morselskapet Norske Skog. Det ble derfor besluttet at en gruppe skulle utarbeide forslag til mål og virkemidler for å styrke bedriftens lønnsomhet. Det utarbeidede forslaget ble etter en tid behandlet i en bred demokratisk prosess som omfattet ledere, tillitsvalgte og fagforeninger. Forslagene fra styringsgruppen var formulert som en samarbeidsavtale mellom ledelsen og de ansattes organisasjoner (Falkum 2000). Avtalen som ble undertegnet av alle partene, beskrev de tiltakene bedriften skulle gjennomføre i perioden 1997 til 1999. Det overordnede målet var å redusere kostnadene ved fabrikken med minst 18 prosent i løpet av perioden.

Det ble også lagt vekt på at avtalen skulle bidra til å utvikle og styrke samarbeidet mellom ledelse, tillitsvalgte og ansatte. Dette ble ansett som et viktig virkemiddel for å forbedre både lønnsomheten og bedriftskulturen i fabrikken. Fasiten viste at bedriften overoppfylte nedbemanningsmålene i forhold til den oppsatte tidsplanen. Dette hang dels sammen med at informasjonsunderlaget som forelå da avtalen ble inngått,

(31)

var mangelfull. Blant annet ble oppslutningen om avtalefestet pensjon mye større enn forventet. Dermed gikk nedbemanningen raskere enn planlagt, noe som skapte problemer for de enhetene som nedbemannet. Der ble man kort og godt hengende etter med å organisere arbeidet på nye måter med færre ansatte, og prosessen stoppet derfor opp i en periode før dette var på plass. En viktig årsak til at man klarte å iverksette og gjennomføre omstillingen så vidt raskt og relativt knirkefritt, var at man hadde etablert prosjektet «Follum mot år 2000» før kravene fra morselskapet ble satt fram. Dette samarbeidsprosjektet var forankret i bedriftsutvalget med avdelingsutvalgene ute i bedriften som medspillere. Da denne styringsgruppen så utformet den nye samarbeidsavtalen og forankret denne i bedriftsutvalget, var man med andre ord kommet overens om hvordan dette skulle gjøres og hvorfor. Falkum anser denne avtalen og det at man klarte å gjennomføre prosessen så vidt effektivt, som et uttrykk for to forhold:

Ledelsen og de tillitsvalgte utformet selv innholdet i lønnsomhetsprogrammet

• gjennom en dialog der deres ulike interesser og målsettinger ikke bare ble tyde- liggjort, men det var også aksept hos begge parter for at målene deres var ulike.

Dette ble imidlertid ikke brukt til å bygge motsetninger. Tvert imot dannet denne aksepten av hverandres ulike interesser og mål grunnlaget for enighet om hva som måtte gjøres. Dialogen dreide seg ikke om å komme fram til kompromisser, men om å argumentere fram tiltak som tjente begge parter best mulig ut fra både deres respektive spesielle mål og de målene som var felles for begge parter.

Samarbeidsavtalen var det eneste dokumentet som skulle styre utviklingsproses-

• sen. Dette ga flere fordeler. For det første ble informasjon fra begge parter entydig definert ut fra en gjensidig forpliktelse som var skriftlig nedfelt og åpen for alle i bedriften. For det andre ville de etablerte samarbeidsorganene protokollføre utviklingsprosessene og dermed fungere som evaluering av arbeidet etter hvert som det skred fra. Samarbeidsorganene ville hele tiden etterprøve både resultater og prosess.

Ved å benytte allerede etablerte samarbeidsstrukturer har man flere fortrinn sammenlignet med det som karakteriserer de konseptdrevne utviklingsprosjektene. For det første er det ved at man mobiliserer flere miljøer, flere grupper og derav oppnår i hvert fall to viktige ting for å lykkes med omstilling eller utvikling. Det ene man oppnår, er å sikre at kvaliteten på de beslutningene en fatter om utvikling, gjenspeiler ulike interesser og kunnskap som hele bedriften besitter, og ikke bare en liten gruppe. På den måten sikres utviklingsarbeidet i større grad mot å overse eller feilslutte omkring realitetene i bedriften. Færre forhold blir oversett, man får tenkt igjennom konsekvenser og alter- nativer grundigere, uten å hoppe på det første og beste fra en mer snever gruppe. Det andre man oppnår, er at alle grupper i bedriften involveres, og at man dermed har en mer robust forankring og legitimitet når prosessene skal kjøres ut i praksis.

(32)

For det andre har man gjennom de etablerte institusjonene også mekanismer og arenaer for å håndtere konflikter som oppstår underveis eller i planleggingen av utviklingsarbeidet. Slike konflikter mellom ledelse og ansatte eller mellom grupper av ansatte eller grupper av tillitsvalgte vil oppstå i alle omstillings- eller uviklingsprosesser. Disse er det viktig å få kanalisert og behandlet på en skikkelig måte, og da vil de forhandlingsutvalg og bedriftsutvalg som allerede eksisterer, være fornuftige arenaer for konfliktløsing. Om man ikke har etablert eller benytter slike mekanismer og ordninger, vil framdriften i utviklingsarbeidet fort stoppe opp.

Uløste konflikter kan fortrenge den egentlige dagsorden i utviklingsarbeidet og ikke bare forsinke, men bremse utviklingsarbeidet helt opp. I slike situasjoner ser det ut til å være viktig å ha egne arenaer, som for eksempel forhandlingsutvalget, som kan behandle og eventuelt løse stridstema isolert, slik at det ikke påvirker framdriften i det man likevel, og tross konfliktene er enige om. (Falkum 2000:15).

For det tredje kan et velfungerende system på bedriftsnivå brukes som utgangspunkt for å organisere utviklingsprosjekter, slik man ved Follum etablerte «Follum mot år 2000» med utgangspunkt i bedriftsutvalget. Dermed unngår man mye arbeid og ressursbruk på å etablere en ny type ad hoc-organisasjon i bedriften. Slike løsrevne prosjektgrupper vil måtte bruke mye tid på å etablere seg, utvikle tillit og få legitimitet blant de ansatte, noe en da unngår ved å bruke allerede etablerte personer og fora.

Den samarbeidsdrevne bedriftsutviklingen forutsetter en tett dialog mellom representantene i utviklingsorganisasjonen og deres respektive fellesskap. Representantene må ikke bare hente informasjon og forslag til løsninger i sine fellesskap, de må også mobilisere støtte og oppslutning om de valgte løsningene. Samtidig viser modellen at partene også kan trekke veksler på egne interessefellesskap utenfor bedriftsfelles- skapet gjennom de arenaer og fora som finnes på bransjenivå eller over. Endelig vil det etablerte systemet være tett knyttet til driftssystemet og vil kunne ta inn overveielser og hensyn til dette systemet, slik vi fikk det presentert i forbindelse med omstillingen ved Norske Skog Follum.

Norske bedriftslederes syn på verdien av ansattes medvirkning

I den faglige teoretiske litteraturen er ofte potensialet for ansattes medvirkning basert på den såkalte voice-teorien (se for eksempel Addison mfl. 2000, Fitzroy og Kraft 1986, Schnabel 1991). Voice-teorien postulerer at ansatte gjennom medvirkning på bedriftsnivå bringer inn kunnskap til beslutningsprosesser som ledelsen ellers ikke ville hatt tilgang til, noe som dermed bidrar til å øke kvaliteten på beslutningene. I tillegg argumenteres det for at beslutninger som treffes på basis av ansattes medvirkning og innflytelse, vil ha større legitimitet, noe som sikrer større grad av aksept for de beslutninger som fattes.