Mestringstro og ledelse. Hestehåndtering og mestring av lederskapsrollen hos kvinnelige ledere.

MESTRINGSTRO OG LEDELSE

Hestehåndtering og mestring av lederskapsrollen hos kvinnelige ledere

av

Julie Steffensen

Mastergradsoppgave i fiskerifag

-studieretning innovasjon, organisasjon og ledelse (60 studiepoeng)

Institutt for samfunns- og markedsfag Norges fiskerihøgskole

Universitetet i Tromsø

September 2007

FORORD

Slutten på studietiden nærmer seg med stormskritt. Gjennom studieårene på Norges

fiskerihøgskole har jeg lært mye, både på det faglige og det personlige plan. Samtidig som det er litt vemodig å avslutte studietilværelsen, er det utrolig godt å være ferdig med fem års studier, og klar for å yrkeslivet. Ikke bare tar jeg med meg faglig kompetanse, men også mange gode minner og erfaringer.

Det er mange rundt meg som har bidratt til å gjøre mine studieår slik de har blitt, og jeg ønsker å takke disse.

Først vil jeg takke veilederen min, Lene Foss, for god veiledning og støtte gjennom flere semester.

Videre ønsker jeg å takke Bente Træen for å ha bidratt til veiledningen, og for den oppmuntrende støtten du har gitt.

En stor takk går også til mamma, pappa, Marte og Eivind. Takk for all støtte og oppmuntring gjennom alle årene på NFH. Jeg hadde ikke klart meg uten dere!

Sist, men ikke minst, vil jeg takke alle mine medstudenter for en kjempe hyggelig studietid.

Lykke til videre!

Tromsø, august 2007

Julie Steffensen

SAMMENDRAG

Tema for denne oppgaven var sammenhengen mellom opplevelsen av mestringsevne og lederatferd hos kvinnelige ledere. Videre gikk studien inn på hvilke lederegenskaper kvinnelige ledere opplevde at de fikk utviklet gjennom hestehåndtering og ridning.

Bakgrunnen for at kvinnelige ledere ble valgt, er mangelen på kvinnelige ledere i Norge. Det er interessant å se på hvilke egenskaper kvinnelige ledere setter høyest innenfor ledelse, og om de føler at de kan utvikle noen av disse gjennom hestehåndtering og ridning.

Opplevelse av mestring ble tatt med av den grunn at det for en leder i dagens harde

konkurransesamfunn er viktig å kunne ha tilstrekkelig tro på seg selv for å ta beslutninger, og stå ved disse. Mestringsevne og selvtillit blir viktige egenskaper for kvinnelige ledere.

Det ble i denne studien foretatt både en kvantitativ delstudie, som bestod av analyse av resultater fra en spørreskjemaundersøkelse. Og en kvalitativ delstudie, som bestod av intervjuer med kvinnelige ledere. Den kvalitative delstudien bygger videre på resultatet fra den kvantitative delstudien.

Oppgaven konkluderer med at mestringsfølelsen bare er en liten del av de egenskapene som kvinnelige ledere uttrykker har overføringsverdi fra hestehåndtering og ridning til deres jobb som leder. Videre uttrykker de at mestringsfølelsen vil kunne styrkes innenfor alle områder hvor et menneske føler at hun eller han lykkes med noe.

Det viktigste resultatet i denne studien er overføringsverdien av kommunikasjons- og samarbeidsevner fra hestehåndtering og ridning til informantenes jobb som leder. De kvinnelige lederne som ble intervjuet uttrykte at de lærer mye om kommunikasjon og

samarbeid ved hestehåndtering og ridning, nettopp fordi hesten er et levende vesen som ikke kan snakke, og det tvinger rytteren til å bli oppmerksom på kroppsspråk. Dette uttaler

informantene å ha stor overføringsverdi til deres jobb som leder, av den grunn at de lærer å bli mer oppmerksomme på hvordan deres medarbeidere egentlig har det, og hva de egentlig ønsker å uttrykket. Ved å få større forståelse av seg selv i kommunikasjonen, uttrykker informantene at de samtidig får til et bedre samarbeid med sine medarbeidere.

FORORD……… 3

SAMMENDRAG………...………… 5

INNHOLDSFORTEGNELSE………..7

Kapittel 1: INNLEDNING…………..………. 11

1.1 Bakgrunn og problemstilling………...………11

1.2 Oppgavens oppbygging………...……… 14

Kapittel 2: TEORETISK PERSPEKTIV………...………15

Mot et perspektiv på lederegenskaper.………..……….. 15

2.1.1 Mestre mennesker…………..…………...……… 17

2.1.2 Mestre oppgaver………..………. 20

2.1.3 Mestre konflikter………...……… 22

2.1.4 Mestre endringer………..…………. 24

2.2 Subjektiv mestringsevne………...……….. 28

2.2.1 Fire hovedkilder til innvirkning på menneskers subjektive mestringsevne………..…… 29

2.2.2 Hestehåndtering og ridning………... 31

2.3 Forklaring av det maskuline og det feminine personlighetstrekket……….... 34

2.4 Begrepsramme………..…….. 36

Kapittel 3: FORSKNINGSDESIGN OG METODEVALG…….……… 39

3.1 Valg av metode………...…… 39

Kapittel 4: DEN KVANTITATIVE DELSTUDIEN………...…….. 42

4.1 Metode………..….. 42

4.2 Resultat………...…. 44

4.3 Konklusjon………..… 49

Kapittel 5: DEN KVALITATIVE DELSTUDIEN…………...…………. 52

5.1 Metode………..……….. 52

4.1.1 En kvalitativ forskningsstrategi………..………….. 52

4.1.2 Det kvalitative forskningsintervjuet…………..………… 53

4.1.3 Utarbeidelse av intervjuguiden……….………… 54

4.1.4 Gyldighet og pålitelighet……….…………. 55

5.2 Empiri og analyse……….………….. 56

5.2.1 Introduksjon av de kvinnelige lederne som ble intervjuet………..…………. 56

5.2.2 Mestring i lederskapsrollen………..…...…….. 60

5.2.2.1 Kommunikasjon og samarbeid som avgjørende faktorer innenfor ledelse…………..………….. 65

5.2.3 Egenskaper ved ridning……….…………... 68

5.2.3.1 Å være hestens leder……….………. 72

5.2.4 Ledelse og hestehåndtering/ridning sett i sammenheng....74

5.2.4.1 Kommunikasjon som den viktigste overførbare egenskapen………. 76

Kapittel 6: DISKUSJON……….………. 79

Kapittel 7: KONKLUSJON……….…… 86

7.1 Begrensninger i oppgaven og forslag til videre forskning……...87

7.2 Implikasjoner……….………. 87

5.1.1 Teoretiske implikasjoner………...87

5.1.2 Praktiske implikasjoner………...……….. 88

5.1.3 Utviklingsrettede implikasjoner………..……….. 89

REFERANSELISTE………. 90

APPENDIX………..……….. 96

Måleinstrumenter for den kvantitative delstudien………...96

Intervjuguide for den kvalitative delstudien………...……… 97

Figur- og tabelloversikt

Figur 1: Oppgavestruktur………..……… 14 Figur 2: Sammenhengen mellom hestehåndtering og mestring av

lederskapsrollen... 38 Figur 3: Egenskaper kvinnelige ledere ser på som overførbare fra

hestehåndtering og mestring til lederskapsrollen …..…………. 83 Tabell 1: Opplevelsen av androgynt, maskulint, feminint

personlighetstrekk blant ”lederemne”

og”andre”………...……….……… 45 Tabell 2: Rapporterte egenskaper kvinnelige ryttere mener de

lærer av å være sammen med hest i kategoriene

”lederemne” og ”andre”…...… 46 Tabell 3: Dimensjoner av opplevd læring i samvær med hest.

Faktoranalyse med varimax rotasjon..……… 47 Tabell 4: Dimensjoner av opplevd læring i samvær med hest blant

”lederemne” kategorien av kvinnelige ryttere.

Faktoranalyse med varimax rotasjon………..………… 48 Tabell 5: Dimensjoner av opplevd læring i samvær med hest blant

”andre” kategorien av kvinnelige ryttere.

Faktoranalyse med varimax rotasjon……….. 49

KAPITTEL 1: INNLEDNING

1.1 BAKGRUNN OG PROBLEMSTILLING

Tema for denne oppgaven er sammenhengen mellom opplevelsen av mestringsevne og lederatferd hos kvinnelige ledere. Bakgrunnen for at jeg har valgt et slikt tema er at ledelsen i bedrifter i dag blir viktigere og viktigere for å klare seg i en stadig tøffere

konkurransesituasjon. Antall konkurrenter øker og det er viktig at de ansatte i bedriften jobber godt sammen. For å oppnå dette trenger bedriften en god leder. Det stilles helt andre krav til ledelse i dagens samfunn enn det som var tilfelle for bare 10 – 20 år siden. I en stadig mer tilspisset konkurransesituasjon for de fleste virksomheter, hvor realiteten ofte er ”vinn eller forsvinn”, har ledelse endret seg fra å være rutinepreget og relativt ukomplisert til en situasjon hvor kravene til samarbeid for å oppnå resultater er blitt viktigere enn noe annet. Lederen må til enhver tid være oppgaveorientert, og føle at hun eller han har evnen til å mestre situasjoner som oppstår. For at en leder skal kunne takle presset som blir lagt på henne eller ham, må denne personen ha selvtillit, styrke, kompetanse, vilje og mestringsfølelse for å kunne lede under press. Det er interessant å se hvordan denne mestringsevnen blir utviklet, og i hvilken grad kvinnelige ledere føler at de har utbytte av den i sin lederjobb.

Grunnen til at det er valgt å se på kun kvinnelige ledere, er at det i dag er et meget diskutert emne. Det er færre kvinnelige ledere i Norge enn i andre land (Foss, 2005). Det kan være mange årsaker til dette, og noen av de det spekuleres i, er at kvinner enten ikke er godt nok kvalifisert, har erfaring nok, eller har selvtillit nok (Indvik, 2001). Vi vet at det er flere og flere kvinner som tar høyere utdanning, noe som vil gjøre flere kvinner kvalifiserte til lederstillinger. Videre vil dette også skape erfaring nok til å ta en lederstilling. Når det kommer til selvtillit skal vi senere i studien se på det maskuline og det feminine kjønnsperspektivet. Maskuline egenskaper er ofte egenskaper som å være strategisk,

konkurrerende og uavhengig (Drake & Solberg, 1995). Disse er egenskaper som henger tett sammen med selvtillit. I den kvantitative delstudien skal det undersøkes om der er noen forskjell mellom kvinnelige ledere og andre kvinner i deres mengde av maskuline egenskaper.

En leder fyller en posisjon. Til denne posisjonen hører et antall forventninger med. Lederen skal styre retningen og ta ansvar for bedriftens ansatte og fremtid. For å kunne være leder i de forskjellige situasjoner som krever det, og kunne stå ved sin bedrift og sine medarbeidere selv når ting blir vanskelig, kreves selvtillit og tiltro til en selv. Banduras self-efficacy teori (1977) tar for seg mestringsfølelsen som en viktig del i det å lykkes. Gjennom å erfare at en mestrer en situasjon vil individet bygge opp en robust tro på egen evne til å mestre. Før følelsen av mestring er ordentlig etablert, kan vanskeligheter underveis svekke mestringsfølelsen.

Mestringsfølelsen oppstår i det personen selv opplever å ha kontroll på situasjonen, og at ting hun/han gjør får de ønskede utfallene. Mestringsfølelsen som oppstår når individet mestrer en hvilken som helst situasjon vil gi en høyere mestringstro generelt i livet (Bandura, 1994).

Høy følelse av mestring gir trolig stort pågangsmot i vanskelige situasjoner, mens lav følelse av mestring fører som oftest til at individet unngår store utfordringer. Det er viktig å føle at man har handlingskompetanse, og at man har tro på seg selv i krevende situasjoner. For å kunne være oppgaveorientert og ha pågangsmot når et individ møter motstand, må individet ha tro på at hun eller han er flink til det vedkommende gjør. Følelsen av mestring er ikke relevant bare for det området den oppnås på. Om et menneske føler at det kan mestre en ting, er sjansen for at det føler at det også kan mestre en annen ting mye større (Bandura, 1994).

En høyst uvitenskapelig observasjon er at flere markante lederskikkelser i norsk offentlighet og næringsliv synes å drive med hest og ridning. Noen av de som hyppigst har vært profilert i så måte er prinsesse Märtha Louise, tidligere Orcla-direktør Jens P. Heyerdahl, direktør ved Tusenfryd Berit Kjøll og Nikitagründer Ellen Nikolaisen. I denne oppgaven vil jeg utforske betydningen av ridning som en aktivitet som ved rett bruk fremmer følelsen av mestring og øker selvtilliten hos utøveren.

Manzetti¹ hevder at: ”Samspillet mellom menneske og hest gir menneske en unik anledning til å oppnå økt selvinnsikt, større harmoni og økt indre styrke”. Det Mazetti¹ hevder er at å lære seg å jobbe sammen med et annet levende vesen, vil lære utøveren både mer om seg selv og om hvordan hun eller han kommuniserer med andre. Resultatet når dette lykkes er i henhold til Mazetti¹, økt selvtillit hos utøveren. Ridning brukes blant annet i rehabilitering av MS

1 Manzetti, F.: http://www.manzetti.it/lederutvikling.html

1 Manzetti, F.: http://www.manzetti.it/lederutvikling.html

pasienter for å skape følelse av mestring, og for å øke livskvaliteten hos de rammede. Flere organisasjoner har i den senere tid tatt i bruk ridning og hestehåndtering som et verktøy for å skape gode ledere hevder Manzetti¹. Dette basert på tanken om at det eksisterer en

sammenheng mellom hvordan et menneske utvikler seg som leder og hvordan mennesket utvikler seg som rytter. Den selvtilliten og holdningen individet bygger opp under ridning mener en at en tar med seg inn i andre områder i livet (Alvik, 2006; Isacsson²; Strozzi³).

Forskning tyder på at de egenskapene som bygges opp under ridning og håndtering av hest, er egenskaper som er viktige for ledelse og organisasjon skriver Isacsson².

Det er av betydning for medarbeidere, bedriften og for lederen selv at hun eller han som er leder har visse psykologiske forutsetninger for å kunne lede, for eksempel å ha selvtillit og et positivt selvbilde, å ha tro på sin egen evne til å mestre å handle, og være beslutningsdyktig. I en norsk studie av kvinnelige ryttere fant man indikasjoner på at en sammenheng mellom selvtillit og generell mestringstro, og at opplevelsen av mestringstro økte med økende involvering i ryttersporten (Koren & Træen, 2003; Træen & Wang, 2006; Larsen, 2006).

Imidlertid må også de som skal lede ha sosiale ferdigheter som setter dem i stand til å

samhandle med de vedkommende skal lede. Sett i et kjønnsperspektiv, kreves det derfor av en leder at hun eller han har ferdigheter tradisjonelt kodet som både som maskuline og som feminine. En kvalitativ studie av hestejenter har konkludert med at jentene gjennom sin omgang med hest og ridning får utviklet egenskaper hos seg selv knyttet til både det maskuline og det feminine (Koren & Træen, 2003).

Ettersom jeg selv tar høyere utdanning som kan gi meg lederstillinger en gang i framtiden, og etter hvert har blitt en rutinert rytter, har det fått meg til å undres over hvordan hesten og ryttersporten bidrar til å utvikle meg selv som kvinne og som mulig leder. Formålet med denne oppgaven er å utforske hvordan opplevelsen av mestring oppnådd ved ridning og hestehåndtering, kan utnyttes innenfor en lederjobb.

Problemstillingen i oppgaven er derfor: Hvilke egenskaper ved hestehåndtering og ridning oppfattes som relevante for å gi mestringsfølelse i jobben som kvinnelig leder? Hvilke

2 Isacsson, M.: http://www.medvetenhet.se/presentation.htm

3 Strozzi, A.: http://www.leadershipandhorses.com/intro.html

egenskaper ved hestehåndtering og ridning opplever kvinnelige ledere har overføringsverdi til deres jobb som leder?

På dette feltet eksisterer det så langt jeg har klart å sjekke, lite forskning som kan besvare spørsmålet. Når jeg derfor tar mål av meg til å forsøke å besvare et slikt spørsmål, er forskningstilnærmingen med nødvendighet eksplorativ.

1.2 OPPGAVENS OPPBYGGING

I dette kapittelet er bakgrunnen for studien og dens problemstilling gjennomgått. Oppgavens andre del går til en gjennomgang av det teoretiske perspektivet. Teorien er delt opp i bolker, som videre skal brukes til å lage intervjuguiden. Kapittel 2 begynner med å ta for seg dagens lederutfordringer, etter dette gjennomgås teorien om subjektiv mestringsevne og

hestehåndtering, deretter kommer en kort innføring i kjønnsroller og til sist en begrepsramme som viser sammenhengen av begrepene i studien. Studiens tredje del tar for seg den

forskningsdesign og metode, dette gjøres i kapittel 3. Kapittel 4 starter med å gjennomgå den kvantitative metodedelen, når dette er gjort legges resultatene frem, og til slutt kommer en kort konkusjon. Kapittel 5, tar for seg den kvalitative delstudien. Her gjennomgås først den kvalitative metodedelen, deretter kommer empiri og analyse. Til sist, i oppgavens femte del, kommer kapittel 6, som inneholder diskusjon, og oppgavens konklusjon kommer i kapittel 7, som er oppgavens siste kapittel. I oppgavens femte del gjennomgås alle resultater fra både den kvantitative og den kvalitative delstudien. Underkapitler her er forslag til videre forskning og implikasjoner.

OPPGAVESTRUKTUR

Figur 1: Oppgavestruktur DEL 2

Teori; omhandler lederutfordringer,self-

efficacy, kjønnsroller og begrepsramme

DEL 1

Innledning, Problemstilling og

oppbygging av oppgaven

DEL 3

Forsknings- desig og

metode

DEL 4

Kvantitativ og kvalitativ delstudie

DEL 5

Diskusjon og konklusjon

KAPITTEL 2: TEORETISK PERSPEKTIV

Det teoretiske perspektivet i denne oppgaven vil begrunne problemstillingen ut fra flere vinkler. Hvert delkapittel tar for seg en del av teorien i følgende rekkefølge. Kapittel 2.1 tar for seg lederegenskaper som er nødvendige for å lykkes som leder under forutsetningene som er i dag. Dette for å få frem de egenskapene som er nødvendige for ledelse, og for senere å kunne sammenligne disse med de egenskapene kvinnene føler at de utvikler gjennom

hestehåndtering og ridning. Videre i kapittel 2.2 defineres og forklares mestring og subjektiv mestringsevne. Grunnen til dette er å vise hvordan følelsen av mestring oppstår, og hvordan økning av subjektiv mestringsevne vil gjøre en kvinnelig leder sterkere. I kapittel 2.3 gjennomgås kjønnsperspektivene femininitet og maskulinitet. Dette fordi at under

lederegenskaper er det maskuline kjønnsperspektivet mest utpreget. Det er viktig å gjennomgå disse for å forstå hva som er de feminine og de maskuline egenskapene. I det siste kapittelet under teorien, som er kapittel 2.4, fremstilles en begrepsramme hvor alle begrepene ses i en sammenheng.

2.1 MOT ET PERSPEKTIV PÅ LEDEREGENSKAPER

I dette kapitelet er målet i finne et teoretisk perspektiv på hva som er nødvendig å mestre for å gjøre en god jobb innenfor ledelse. Et teoretisk perspektiv er måten en velger å forstå et fenomen på. I denne oppgaven er teorien valgt på bakgrunn av problemstillingen, og en tanke om at alle utøvere utvikler mestringstro gjennom hestehåndtering og ridning. Det teoretiske perspektivet i denne oppgaven skal være en bakgrunn for undersøkelsene som gjøres, og et verktøy for å løse problemstillingen. I ettertid vil det teoretiske perspektivet tas med i en diskusjon hvor det er interessant å se om resultatet av studien står i sammenheng med

perspektivet, eller om resultatene viser en annen fremstilling av temaet, som kan være med på å bygge ny teori innenfor området.

Det finnes mange definisjoner på begrepet ledelse, men to nøkkelbegreper synes å gå igjen.

Disse er sosial innflytelse og måloppnåelse. Med andre ord er lederens sentrale oppgaver å motivere til innsats og sørge for at arbeidet blir samordnet, organisert og utført på en slik måte

at gruppen når de målene som er satt (Grønhaug, Hellesøy & Kaufmann, 2001). En definisjon av begrepet ledelse er følgende:

”Ledelse utøves når et individ har innflytelse over en større eller mindre gruppe av

underordnede. I kraft av sin kompetanse og sine egenskaper blir en person utpekt som leder for en gruppe. Han eller hun har da myndighet til å ta avgjørelser om de sentrale

spørsmålene som knytter seg til utførelse av arbeidet i gruppen, og også mandat til å opptre og ta avgjørelser på gruppens vegne” (Grønhaug, Hellesøy & Kaufmann, 2001, side 28).

Silzer (2002) hevder at gode ledere gjør store ting for organisasjoner, de inspirerer, motivere, legger frem en visjon, de setter mål og lager strategier. Videre mener han at gode ledere tar rettferdige avgjørelser, og de kommer frem til løsninger både på interne og eksterne

konflikter, krav og forespørsler. De fører organisasjoner til et nivå de aldri trodde de skulle nå, men gode ledere er vanskelig å finne (Silzer, 2002). Videre skal vi se på hvilke

utfordringer dagens ledere står ovenfor, og hva som er nødvendig for å lykkes som leder i dagens samfunn.

Ved å få større innsikt i hva som kreves av en leder vil vi også se tydeligere hvorfor mestringsfølelse og samarbeid med sine medarbeidere er blitt en så viktig del av en leders karakter. Martinsen (2007) har i sin forskning vært opptatt av å finne frem til hvilke personlighetstrekk som bidrar til best mulig resultatoppnåelse, og hvilken lederatferd som bidrar til å nå organisasjonens mål. Forskeren har, på bakgrunn av sin forskning, kommet frem til at en dyktig leder trenger å være følelsesmessig stabil, utadvendt, åpen for nye erfaringer, omgjengelig og i noen grad planmessig. Videre trenger hun eller han å være akkurat passe selvsikker. For mye selvsikkerhet gjør det vanskelig å skape gode relasjoner til medarbeiderne. For lite selvsikkerhet er ikke tillitsvekkende. Hun eller han lærer fort, er god til å resonnere og har velutviklet evne til å løse problemer. Hun eller han utvikler en visjon, og bruker denne aktivt som styringsmiddel. Hun eller han utvikler i tillegg gode relasjoner til medarbeiderne i forhold til deres respektive roller, og ønsker å utvikle både seg selv og sine medarbeidere (Martinsen, 2007).

Martinsen (2007) lister opp egenskaper som han gjennom sin forskning har funnet relevante for å kunne være en god leder i dagens samfunn. Han legger i hovedsak vekt på de personlige

egenskapene som en leder trenger. Disse er egenskaper som gjør lederen mer medmenneskelig.

Denne oppgaven bygges på en forståelse om at gode ledere har behov for mange egenskaper for å kunne gjøre en god jobb. De trenger å kunne ta avgjørelser og de trenger selvtillit nok til å kunne stå ved disse. Videre har de behov for gode kommunikasjons- og

samarbeidsegenskaper av den grunn at de må kunne samarbeide godt med sine medarbeidere.

Vi skal i delkapitlene under se på de utfordringene ledere trenger å mestre i dagens samfunn.

2.1.1 Mestre mennesker

Ledelse innebærer i stor grad å samhandle med andre mennesker, som medarbeidere,

underordnede og ikke minst eksterne kontakter. Lederens sosiale ferdigheter blir derfor viktig (Grønhaug, Hellesøy & Kaufmann, 2001).

”Ledelse er en prosess hvor det utvikles felles mål, korresponderende strategi og hvor andre påvirkes til å jobbe mot disse målene” (Paglis & Green, 2002:217).

Jeg tolker denne uttalelsen som at ledelse dreier seg mye om det å kunne samarbeide med sine medarbeidere. Gjennom å jobbe sammen med de rundt seg, vil alle kunne utvikle interesse for det felles målet og jobbe hardere for å nå dette. Ut fra dette ser vi at kommunikasjon og samarbeid med sine medarbeidere er blitt nøkkelord for å lykkes innenfor ledelse.

”Der lederen før visste mest og hadde høyest status, er det i dag gjerne arbeidstakeren som besitter fagkunnskapen og er eksperten. Dette krever helt nye måter å lede på.

Lederne må være tilretteleggere, ikke kontrollører, mener forskerne” (Jakobsen, 2001).

For noen tiår tilbake dreide ledelse seg mye om å ha kontroll på alt og alle, men ledelse har endret seg mye gjennom tidene. Dagens ledelse dreier seg mer om å velge ut medarbeidere som utfyller hverandres mangler, og som har ansvarsfølelse nok til å ta på seg oppgaver på egen hånd. Teamarbeid blir viktigere og viktigere. Lederen vil nå være mer en veileder enn en kontrollør (Jacobsen, 2001). Dette kan være vanskelig for mange, og tillit og styrke hos

lederen blir her en avgjørende faktor. Særlig vanskelig kan dette være for kvinnelige ledere i et mannsdominert arbeidsmiljø hvor det er vanskelig å bli hørt. Kvinner må ofte kjempe hardere enn menn for å få gjennom sine gode ideer og endringer, nettopp fordi det er mer

”vanlig” å ha mannlige ledere. Det blir ofte forventet at kvinner kun har de feminine trekkene som Spence, Helmreich & Stapp (1973) definerte som blant annet forsiktighet, forståelsesfull, hjelpsomhet og tilpasningsdyktighet. Disse er egenskaper som er viktige innenfor ledelse, men en leder med kun disse egenskapene vil sannsynligvis ha vanskeligheter med å være en god leder. Når vedkommende står ovenfor en viktig avgjørelse trenges de mer maskuline personlighetstrekkene, som blant annet er definert som selvsikkerhet, ambisiøs, sterk personlighet og uavhengighet (Spence, Helmreich & Stapp 1973; Drake & Solberg, 1995).

Viktigheten av det maskuline og det feminine personlighetstrekket varierer med hvilken lederstil en leder velger å bruke. Det finnes mange lederstiler, og en av de mest omtalte i tiden er relasjonsledelse. Relasjonsledelse er en relativt ny måte å lede på, men det virker å være en bedre måte å lede enn ved bruk av autoritet og dominans (Uhl-Bien, 2006). Resultatene fra en undersøkelse gjort av Kellet et al. (2006) peker mot av relasjoner i stor grad er oversett i ledelsesforskning. Resultatene viser at empati er viktig i flere sammenhenger. Ikke bare er empati viktig for å bygge relasjoner til medarbeiderne, hjelpe disse å bli sterke mennesker, og for å vise hensyn til medarbeidernes behov og ønsker, men empati er også en viktig egenskap ved behov for effektiv kommunikasjon, problemløsning og avgjørelsestaking (Kellet et al., 2006).

Relasjonsledelse er en ledelsestaktikk som er blitt mer og mer vanlig. Betydningen av

samarbeid og åpenhet mellom leder og medarbeidere kommer tydelig frem i denne lederstilen.

En går mer og mer bort fra maktforhold innenfor ledelse. Man ønsker heller å opparbeide en tillit og et samhold som gjør at lederen kan porsjonere ut oppgaver til sine medarbeidere for så å veilede dem. Relasjonene mellom leder og medarbeider skal være så god at en føler at en kan snakke sammen om det meste. Ved å ha et godt forhold mellom alle i bedriften vil en tilføre energi til hverandre, gjøre hverandre gode (Spurkeland, 2004). Skal vi se på

relasjonsledelse i forhold til kjønn, er det trolig at kvinner vil trives mye bedre ved bruk av denne lederstilen. Kvinner har i alle år blitt oppfattet som åpne og samarbeidsvillige, og dette kommer godt med i denne formen for ledelse. Det er blitt viktigere og viktigere innenfor ledelse å ha et godt samarbeid, og her har nok kvinnelige ledere ofte en fordel.

Kvinnelige ledere betrakter sine interne nettverk som en vesentlig ressurskilde, og er også betydelig orientert mot sine eksterne nettverk. Her er ikke store kjønnsforskjeller, men mannlige ledere er noe mer aktiv i eksterne nettverk enn kvinnelige ledere (Drake, 2002).

”I jakten på den gode leder må en se etter de gode relasjonene som denne lederen befinner seg i sentrum av. Kvaliteter i disse relasjonene avgjør om du kan stole på at lederen og miljøet omkring henne/ham er verd din innsats” (Spurkeland, 2004).

Relasjonens kvalitet kan bedømmes ut fra tillit, trygghet og trivsel. Alle disse er

nøkkelfaktorer ved god ledelse, og oppstår ved å skape gode relasjoner til sine medarbeidere.

Samtidig er det viktig å få frem at lederen må ha tro på egne ferdigheter, og ha mot til å stå frem å si fra hvis ting ikke blir gjort slik som det er ønsket. I situasjoner hvor medarbeiderne går inn for å skape vanskeligheter i relasjonene eller misbruker tillitsforholdet, må lederen kunne si fra at dette ikke tolereres.

Kommunikasjon er et viktig element i et godt lederskap. Det å kunne ”lese” andre og ta hensyn til medarbeidernes følelser hører også med her. Jo bedre mennesker kjenner hverandre, og jo mer de er på bølgelengde, jo lettere er det å kommunisere og det oppstår færre misforståelser. Det er derfor av stor betydning å ta seg tid til å bli godt kjent innad i en organisasjon, også på det personlige planet. Videre er det viktig å vite om hverandres

ansvarsområder, talenter og problemer, slik at det effektivt kan tilbys hjelp og passende informasjon. For en leder vil det være viktig å være oppmerksom på alle rundt henne eller ham, og se de for det de virkelig er. Det vil også lønne seg å legge til rette for at

medarbeiderne skal føle at de lykkes, og at de blir sett. Omgivelsene og rammefaktorene generelt har betydning idet rolige og hyggelige omgivelser sammen med felles oppgaver og fysisk nærhet stimulerer kommunikasjonen (Larsen, 1998).

Gode kommunikasjonsevner er et kjennetegn på effektive bedriftsledere. Gode ledere deler informasjon med alle under seg i bedriften, for å gjøre alle best mulig. Evnen til å lytte er en noe oversett og undervurdert egenskap hos dyktige ledere. En god leder lytter til alle som jobber under henne eller ham i organisasjonen, uansett nivå. Det er like viktig å inkludere de som jobber i produksjonen, som de som jobber i administrasjonen. Alle ansatte vet til enhver tid hva bedriften er god på, og hva de må bli bedre på. Samtidig blir alle informert hvis det

skulle gå dårlig med bedriften (Silzer, 2002). På denne måten skapes en felles ansvarsfølelse blant de ansatte, og alle jobber for at bedriften skal gjøre det best mulig.

I denne delen er viktigheten av god kommunikasjon og godt samarbeid med medarbeidere og kunder fremstilt. Dette skal videre i studien brukes som en standard for hvordan

kommunikasjon og samarbeid innad og utad i en bedrift bør være.

2.1.2 Mestre oppgaver

I løpet av de siste tiårene har en leders arbeidsdag endret seg mye. Dagens ledere kan ikke lenger regne med at dagen i dag vil være lik dagen i går. Tilbudet i dagens marked et blitt så stort at en må nå jobbe for å beholde kunder. Clemet (1999) hevder at ”Kreativitet er blitt et nøkkelord i dagens næringsliv, fylt med grenseløs konkurranse”.

Ut fra dette skjønner vi at kompetanse blant de ansatte blir viktig. Ikke nok med at

medarbeiderne må være gode på sitt felt, de må også være kreative og tenke nytt. Helt sentrale oppgaver for en leder vil være initiativ og oppfølging av målsetting og strukturering av

arbeidet, samspill mellom mennesker og produksjon av resultater (Lorentzen, 1992). Dette legger et stort press på lederen, som hele tiden må engasjere sine medarbeidere til å bli de beste innenfor sitt felt. Markedet er blitt slik at hvis en ikke finner nye gode løsninger, blir en lett utkonkurrert. Lederen blir hele tiden presset til å skaffe de beste medarbeiderne, og alltid gi dem mulighet til å være kreative og engasjerte. Dette blir svært viktig for at en bedrift skal lykkes innenfor dagens marked. For å kunne jobbe under slikt press kreves at lederen har tro på seg selv, og ikke gir opp når hun/han møter vanskelige utfordringer.

Ansvar er en viktig del innenfor ledelse i dagens samfunn. Det er ikke slik at lederen kun må ta ansvar for sine egne feiltak og problemer. En leder må også ta ansvar for hele bedriftens og alle medarbeidernes feiltak. Et feiltak en plass i bedriften bør få en leder til å vurdere om dette skyldes at hun eller han ikke har gitt tilstrekkelig veiledning.

”Dagens samfunn krever at lederen må være oppgaveorientert til enhver tid, og aldri stoppe opp og tvile på seg selv” (Selvik, 1999)

Selvtillit hos en leder er blitt helt avgjørende for hvor godt denne personen kan gjøre sin jobb.

Det forventes mye av bedriftslederen, og dette legger stort press på lederen. Dagens lederes utfordringer er i stor grad omstillinger, bedriftskultur og medarbeiderutvikling i form av kompetanse. Kravene er harde, en leder skal takle omstilling og turbulens. Hun eller han bør alltid være sikker i sin sak, selv når det oppstår kaos. Dette bekrefter igjen at lederen trenger å føle at hun/han kan mestre situasjoner de kommer opp i. Når en leder står ovenfor en situasjon som ser ut til å være uløselig kan hun/han ikke gi opp. Lederen og dens medarbeidere må stå på og jobbe seg frem til en god løsning for alle. Hvis vi ser denne uttalelsen i forhold til kjønnsperspektivet er det nok ofte vanskeligere for kvinner å holde på sine avgjørelser enn det er for menn. Dette fordi mange kvinner oppleves som svakere enn menn i måten de uttrykker seg på. De trenger absolutt ikke å være mer i tvil enn mennene er, men de uttrykker seg gjerne på en mer feminin måte. De feminine personlighetstrekkene viser kvinnens følsomhet og forståelse, men det er dermed ikke sagt at kvinner ikke kan ta egne avgjørelser og stå ved disse (Spence, Helmreich & Stapp, 1973). Det er en kjent myte at kvinnelige ledere har dårligere selvtillit enn mannlige ledere, men i AFF`s lederundersøkelse i 1999 kom det frem at kvinnelige ledere i større grad enn menn føler at de oppfyller forventningene til sine viktigste interne informanter (Colbjørnsen, Drake & Haukedal, 1999).

Selvtillit er en viktig personlighetsegenskap i ledersammenheng. Undersøkelser viser at generell selvtillit fører til økt tro på og sikkerhet i utøvelse av myndighet (Colbjørnsen, Drake og Haukedal, 1999). En leder står ofte ovenfor svært vanskelige oppgaver, og forskning viser at subjektiv mestringsevne under slike omstandigheter kan være viktigere enn den rent objektive evnene til å mester oppgaven (Grønhaug, Hellesøy & Kaufmann, 2001). En leder må kunne tåle tilbakeslag og betydelig risiko og usikkerhet. Dersom hun eller han tviler på egen evne til å mestre oppgavene, vil dette litt bli til en selvoppfyllende profeti. Likevel er det ikke bare i forhold til en selv at lederen har behov for selvtillit for å lykkes. Det er også slik at selvtilliten hos en leder har en betydelig smitteeffekt til medarbeidernes tro på egen evne til å mestre arbeidsoppgavene. Lederen må gi sine medarbeidere oppgaver som hun eller han har stor tro på at disse klarer. Denne troen og sikkerheten vil kunne smitte over på medarbeiderne, og dermed gi dem et bedre grunnlag til å mestre sine arbeidsoppgaver (Grønhaug, Hellesøy &

Kaufmann, 2001).

I dette kapittelet er oppgaver som en leder står ovenfor gjennomgått, og viktigheten av å kunne løse disse. Mye baserer seg på at lederen har tro på egne ferdigheter, og kan takle de

oppgavene som plutselig dukker opp. Det er ikke lenger slik at en leders oppgaver

nødvendigvis er forutsigbare. En leder må til enhver tid være klar til å møte utfordringer, ta avgjørelser og likevel forbli oppgaveorientert.

2.1.3 Mestre konflikter

Det er skrevet mye om enkle oppskrifter på hva man kan gjøre i konfliktsituasjoner. Det første man kan spørre seg er hva en konflikt egentlig er. I mange definisjoner av begrepet skilles det ikke klart mellom motsetninger, uenigheter og konflikter. Ofte er konfliktene i seg selv så kompliserte at de må studeres og behandles enkeltvis. Generalisering kan derfor være vanskelig (Larsen, 1999). En gjennomgang av ulike definisjonsforslag og syn på hva konflikter er, ser ut til å kunne sammenfattes slik:

”Man har en konflikt når minst to gjensidig avhengige parter står mot hverandre i en

situasjon hvor den ene parten aktivt forsøker å hindre den andre i å nå sitt mål, samtidig som den som blir hindret slår tilbake” (Larsen, 1999).

En leder har hovedansvaret for all drift av den organisasjonen hun eller han leder, og har dermed ansvar for arbeidsmiljø, konflikter og annet som har betydning. Lederen er i de aller fleste tilfeller den med størst innvirkning på klimaet, normene, kulturen og de prosessene som finner sted i organisasjonen. Hun eller han har dermed størst ansvar for om utviklingen her er positiv eller negativ. Lederen trenger å følge med disse tingene, uten å opptre som overvåker.

Noe informasjon om arbeidsmiljøet kan lederen få gjennom medarbeidersamtaler, men det er likevel ikke en selvfølge at alt kommer frem gjennom samtalene. Det gjennomføres ikke medarbeidersamtaler ofte nok til å fange opp alt, i tillegg kan det for mange være vanskelig å snakke om konfliktsituasjoner (Larsen, 1999).

Størst konfliktpotensial er det i sosialt innrettede yrker, i organisasjoner der det er uklarhet rundt mål, rollefordeling, ressurser og hvor arbeidsmiljøet dessuten preges av stress og nedskjæringer (Myklemyr, 2007). I bedrifter hvor det jobbes med høyt tempo, er det ganske vanlig at hverdagslige uenigheter vokster til å bli konflikter. Dette skjer fordi at små

uenigheter ikke blir tatt tak i når de oppstår. For å løse disse bør lederen være flink til å sette seg inn i situasjonene som oppstår. Hun eller han bør være direkte og konkret i

kommunikasjonen, og samtidig be om at de andre partene er det samme. Det er også viktig å skille mellom problem og person. Konflikten får aldri bli personlig fra lederens side. Når det gjelder den andre personen i konflikten er det viktig å prøve å gjøre det lett for motparten å være konstruktiv (Myklemyr, 2007).

For en leder som setter seg inn i forskningen som er gjort om konfliktløsning vil det være lettere å håndtere konfliktene når de oppstår. En leder bør kunne nok til å forebygge og få løst uheldige affektive konflikter som fra tid til annen oppstår, før konfliktene blir vanskelige. En leder må lære seg å kjenne både seg selv, sine medarbeidere, sin egen organisasjon,

regelverket og de påvirknings- og maktmidler som står til disposisjon. Lederen bør jobbe med relasjonene hun eller han har til sine medarbeidere. Det er viktig å ha et så åpent og trygt forhold til medarbeiderne at de tør å komme med tilbakemeldinger på hvordan de synes lederen takler konfliktsitasjoner. Videre er det viktig at en bedrift har retningslinjer for hvordan konflikter skal håndteres, og at det jobbes mot åpenhet og ærlighet i bedriften (Larsen, 1999).

Larsen (1999) hevder at kommunikasjon kan i mange tilfeller være vanskelig, men kommunikasjon har stor innvirkning på konfliktsituasjoner. Misforståelser og

kommunikasjonsproblemer kan fort føre til konflikter, videre kan konfliktene være vanskelig å løse hvis partene ikke får til å kommunisere med hverandre. Det samme gjelder ved mangel på kommunikasjon. Hvis en medarbeider ikke liker en annen medarbeider, skjer det gjerne at disse slutter å kommunisere med hverandre. Dette fører ofte til konflikter. Det er her viktig å jobbe med at alle skal komme overens, og kunne kommunisere med hverandre. Noen

samtaleemner er vanskeligere enn andre, for eksempel er det vanskelig å snakke om ting som rører ved følelseslivet til en eller begge parter. Et eksempel på dette kan være hvis det har oppstått en konflikt mellom leder og medarbeider, og lederens autoritet og lederskap angripes.

Dette gjør ofte at lederen føler at hun eller han må gå i forsvar, noe som sjelden fører til noe positivt. Andre eksempler er hvis medarbeideren har vært utsatt for en ulykke, mobbing på jobben, seksuell trakassering, overgrep, stoffmisbruk eller lignende. I slike situasjoner kan det være lurt å be om profesjonell hjelp. Å prøve å løse en ukjent situasjon som innebærer at en medarbeider kan bli såret eller skadet psykisk på grunn av lederens manglende kompetanse, er ingen god ide. Videre er det viktig at lederen er flink til å lytte i slike sitasjoner, heller enn å gi råd innenfor områder hun eller han egentlig ikke vet så mye om (Larsen, 1999)

”Å lytte er viktigere enn å snakke. Å lese” mellom linjene” er nødvendig for å forstå hva samtalepartneren egentlig mener” (Larsen, 1999).

Fra dette utsagnet ser vi at det for en leder ikke bare er viktig å kunne kommunisere med sine medarbeidere, men hun eller han må også kunne lytte. Det innebærer å oppfatte og forstå budskapet til medarbeideren. I vanskelige situasjoner er det ikke alltid like enkelt for alle å snakke om egne følelser. Det er da viktig at lederen prøver å ”lese mellom linjene” for å forstå hva medarbeideren egentlig ønsker å få frem, og hva hun eller han egentlig synes er

vanskelig.

Mot er et nøkkelord innenfor ledelse (Spurkeland, 2004). I denne sammenhengen menes mot som det å kunne stå ansikt til ansikt med andre mennesker å rette opp vanskeligheter som har oppstått i relasjonen. Det er lett å bruke mail, brev eller lignende til å ta opp vanskelige ting.

Men skal en ha en god relasjon i bedriften sin vil det å stå ansikt til ansikt med den du er uenig med løse situasjonen mye fortere. En annen viktig del en leder skal ha mot til er å se, er sine egne svakheter, og ikke være redd for å la medarbeiderne vite om disse. Tvert imot kan dette medføre at medarbeiderne kan gjøre lederen bedre på disse områdene. Det er blitt mer og mer vanlig at ledere danner en ledergruppe eller et team som hun eller han kan jobbe tett sammen med. Her er ingen stor forskjell i kjønn, da både mannlige og kvinnelige ledere rapporterer dette (Drake, 2002).

Den teorien som er fremlagt i dette delkapitelet skal være med å skape en forståelse av viktigheten av en leders kommunikasjonsevner. Konflikter er noe som oppstår i alle bedrifter fra tid til annen, og som leder er en nødt til å være motivert til å jobbe for å løse disse

konfliktene. For å kunne finne løsninger er det nødvendig at lederen kan kommunisere godt med sine medarbeidere, for sammen å kunne finne gode løsninger.

2.1.4 Mestre endringer

Endringer blir en større og større del innenfor en leders hverdag, noe som kommer tydelig frem gjennom Grønhaug, Hellesøy & Kaufmann (2001) uttalelse:

”Med stadig økende endringstakt i arbeidslivet er det å lede endringsarbeid mer og mer blitt en hovedutfordring for ledere på alle nivåer og i alle typer virksomheter. Det dreier seg både om strategiske endringer og endringer i organisasjonens indre struktur, kultur og arbeids- og samhandlingsprosesser”.

Dette utsagnet får med de største og viktigste utfordringene når det gjelder endringsledelse.

Uansett hvilken type endring en står ovenfor er den største utfordringen det å få

medarbeiderne motiverte og engasjerte nok til å komme gjennom endringen med motet og mestringsfølelsen i behold. Videre diskuterer Grønhaug, Hellesøy & Kaufmann (2001) de største utfordringene som oppstår ved gjennomføring av endringsarbeid. Viktigheten av å gjennomføre en endring på en slik måte at medarbeiderne føler at de mestrer alle nye krav og utfordringer er stor for at disse skal trives i sin jobb. Videre er det nødvendig å utvikle motiverende og realistiske fremtidsbilder som skaper endringsvilje, kreativitet og medansvar hos medarbeiderne. For mange ledere er endringsarbeidet en stor utfordring.

Bye, Foss & Moldenæs (2005) hevder at dagens organisasjoner stadig møter nye begreper for organisasjonsutvikling, og samtidig forventes det at de skal ta i bruk nye

organisasjonsoppskrifter. Endringspresset oppleves ofte som stort, og formidles gjennom ulike kilder, som offentlige reguleringer, profesjoner og bransjeorganisasjoner, eller gjennom forbildehenting fra andre vellykkede organisasjoner. Presset kommer gjerne av grunner som ineffektivitet, lav produksjonskvalitet og manglende markedstilpasning. Behovet for endring oppstår i det en bedrift ikke føler at de henger med konkurrentene sine. Med dette blir det nødvendig å endre på for eksempel produksjonen i bedriften, for å få bedre resultater.

Når en organisasjon står i den situasjonen at den må foreta en større eller mindre endring, er det opp til ledelsen å velge hvordan endringen skal gjennomføres, og hvem som skal gjøre den. Endringsstrategier er bevisste valg om å gjøre bruk av interne eller eksterne ressurser.

Mens noen organisasjoner velger å mobilisere og utvikle interne ressurser, velger andre å bruke eksterne konsulenter eller samarbeide med forskere. Uansett hvilken strategi

organisasjonen velger å følge er det både fordeler og ulemper, og ledelsen må veie opp disse når den tar et valg (Bye, Foss & Moldenæs, 2005).

”Et samfunnn i forandring vil føre til at der ikke lengre vil finnes en felles løsning for alle bedrifter” (Løwendahl, 1999).

En bedriftsledelse vil sjelden kunne finne en løsning som varer for evig, bedriften må hele tiden tilpasse seg markedet. Ikke nok med at markedet hele tiden er i endring, men

konkurrentenes metoder endres også for å lykkes. Alle ønsker å finne sine egne metoder, som fungerer for dem, og som gjør at de lykkes bedre enn de andre. Dette presser alle til å hele tiden jobbe for å oppdatere seg, og finne nye gode løsninger underveis. Dette utsagnet viser at endringer i bedriften vil skje kontinuerlig, noe som resulterer i at dette blir en stor del av en leders daglige arbeid og utfordringer.

Dagens ledere må være fleksible, de må kunne tenke nytt og gjennomføre omfattende endringer. Underveis vil de møte vanskelige utfordringer, her må de kunne handle raskt og finne løsninger. Den stadig økende kompetansen gjør lederen mye mer avhengig av sine medarbeidere. En stor del av lederens oppgave blir å motivere og skape en slags lagfølelse blant de ansatte. Lederens personlige egenskaper får her en helt annen betydning enn før. Her kommer forskjellen på en kvinnelig og en mannlig leder inn. De personlige egenskapene hos kvinner og menn er til dels forskjellige, og ofte verdsettes ulike kvaliteter. Ofte blir det vanskelig for kvinnelige ledere fordi arbeidsmiljøet gjerne forventer at disse ikke kan leve opp til de maskuline ferdighetene som anses adekvate innenfor ledelse. Som oftest er

problemene med miljøet større enn mangelen på maskuline ferdigheter. Selvik (1999) hevder at: ”Som tidligere nevnt bærer ledelsesfaget tidvis mer preg av å være et prøvefelt for nye moter, enn av å være et område for velprøvde erfaringer og veldokumenterte innsikter.”

Utsagnet viser at for å være leder i dagens samfunn kreves tiltro til seg selv og sine

medarbeidere. For å alltid være klar til å prøve ut nye metoder og ideer er det viktig at leder og dens medarbeidere jobber godt sammen. Alle må til enhver tid være forberedt på

endringer, og til tider gjøre store endringer. I tidligere år kom endringene sakte, og arbeiderne fikk tid til å tilpasse seg disse før de trådde i kraft, men i dagens samfunn kommer endringene fortløpende. Lederen må her ha stor tillit til egne avgjørelser, også de som omfatter hvilke medarbeidere han har valgt, og de arbeidsoppgaver hun eller han har gitt disse. Videre må medarbeiderne ha tillit til sin leder, og kunne diskutere vanskeligheter underveis med denne.

Likevel er det slik at mange norske organisasjoner ikke lykkes i sine endringsprosesser.

Endringsledelse handler om en antagelse og tro på at det går an å lede endringer. Det dreier seg om hvordan du kan virkeliggjøre ideer og planer for en ny organisasjonsvirkelighet. Det

er nemlig ikke alltid enkelt å få folk til å begynne å tenke og handle annerledes. For å lykkes i en endringsprosess må lederen skape en ny organisasjonsvirkelighet med utgangspunkt i det bestående samspillet mellom mennesker. Lederen må vise vei og skape oppslutning

(Hennestad, Revang & Strønen, 2006). Ledelsen må videre være tilgjengelig og kunne ta i bruk den teamånd og motivasjon som finnes, belønne de som trekker i riktig retning og være åpen og ærlig (Jensen, 2007).

For ledere på alle nivå representerer endringsprosesser og endringsarbeid store utfordringer, både når det gjelder håndteringen av de strategiske spørsmålene og når det gjelder å planlegge å gjennomføre selve endringsarbeidet. Det er stor forskjell på å lede i medgang, når det er vekst og utvidelse som står på programmet, i forhold til å lede i motgang, når det er

innstramming og nedbemanning som definerer hovedretningen i prosessen. På den ene siden er utfordringen å lage en visjon, som alle motiveres til å jobbe mot. Her er det snakk om å se muligheter og skape endringer i ønsket retning. Mens på den andre siden kan det mer dreie seg om å forme kompromisser, å utvikle støtputer mot tap og smerte. Det er her ønskelig å komme gjennom endringen uten for mange sår og skraper, og med noe av troen og livskraften i behold. I alle fall blir det for lederne på alle nivåer en hovedutfordring både å lede

endringsprosesser slik at en oppnår reell, nødvendig og ønskelig endring, og samtidige at dette gjøres på en slik måte at det kan trekkes lærdom underveis som styrker selve endringsevnene i organisasjonene på lengre sikt. Endringsprosessen bør gi konkrete og ønskede resultater, samtidig som den også blir en ”treningsøkt” for fremtidig mestring og videre utvikling (Grønhaug, Hellesøy & Kaufmann, 2001).

I dette kapittelet er viktige lederegenskaper gjennomgått. Det er brukt underkapitler til å gjennomgå de utfordringene som kvinnene må mestre i sin jobb som leder. De egenskapene som er fokusert på er evnen til å mestre mennesker, mestre oppgaver, mestre konflikter og mestre endringer. Disse er viktige for denne oppgavens teoretiske perspektiv nettopp fordi det får frem de egenskapene som er viktige for at en leder skal lykkes med sin lederrolle. For at studiene senere skal kunne finne svar på hvilke lederegenskaper kvinnelige ledere føler at de får utviklet gjennom hestehåndtering og ridning, er det viktig at de vesentlige egenskapene kommer frem i det teoretiske perspektivet. Dette fordi at det er nødvendig å ha en forståelse av viktigheten av disse egenskapene, for å til slutt kunne konkludere hvilke egenskaper som har størst overføringsverdi fra hestehåndtering og ridning til en kvinnes lederrolle.

2.2 SUBJEKTIV MESTRINGSEVNE

Som nevnt tidligere er en av en leders viktigste egenskaper selvtilliten. For at en leder skal kunne jobbe under hardt press, og ha tro på seg selv når hun eller han tar viktige avgjørelser, er det nødvendig at hun eller han har stor følelse av mestring, som videre fører til høy grad av selvtillit. Dette delkapitelet tar for seg hvordan følelse av mestring oppstår, og hvordan den utvikles til å bli sterkest mulig.

Subjektiv mestringsevne er definert som menneskers tro på sine evner til å kontrollere og ha innvirkning på hendelser i sine liv (Bandura 1977; 1994). I følge Bandura (1994) vil et

menneskes fremtreden si mye om graden av tro på egen mestringsevne. Blant de egenskapene som er avgjørende for utvikling hos et menneske, er tro på en selv en av de viktigste. Hvis ikke mennesker tror at de kan jobbe seg frem til ønskede effekter, så vil pågangsmotet deres svikte når de møter motstand (Bandura, 1999). Et individ som har prøvd en aktivitet en gang, og mestret denne, vil trolig ønske å fortsette med denne aktiviteten. Antall ganger individet mestrer aktiviteten er avgjørende for hvor mye pågangsmot hun/han har, og hvor lenge de fortsetter med aktiviteten hvis de møter motstand (Paglis & Green, 2002:216).

I en verden med mange krevende oppgaver vil subjektiv mestringsevne være avgjørende for hvordan vi møter disse oppgavene. En person med høy subjektiv mestringsevne vil trolig møte disse oppgavene med et pågangsmot og en styrke, som igjen vil kunne skape en dypere interesser for oppgavene. De vil kunne se krevende oppgaver som en spennende utfordring snarere enn som en trussel. Mennesker med sterk subjektiv mestringsevne vil sette seg tydelige mål, og vil ikke gi seg før de har nådd sine mål. Motstand underveis vil være et tegn på for lite engasjement eller for dårlig planlegging, som bare kan løses med større innsats.

Stor selvsikkerhet skaper trolig personlige ferdigheter (Bandura, 1994). Når en ledende skikkelse møter store utfordringer på sin arbeidsplass vil det være viktig at hun eller han har et vedvarende pågangsmot, jobber seg gjennom vanskelighetene og sitter igjen med et godt resultat. Disse utfordringene kan være for eksempel som tidligere diskutert, utføring av store endringer i en bedrift, noe som kan være vanskelig å få alle medarbeiderne til å slutte opp om.

Et menneske med høy subjektiv mestringsevne vil da trolig stå på helt til hun eller han har fått overbevist flertallet i bedriften til å jobbe for denne endringen. Har lederen derimot liten subjektiv mestringsevne kan hun eller han fort gi opp ved motstand, og heller fortsette uten å

gjennomføre endringen. En mann eller kvinne med sterk subjektiv mestringsevne er som oftest en person med et godt grunnlag til å prestere i praksis.

2.2.1 Fire hovedkilder til innvirkning på menneskers subjektiv mestringsevne

Bandura (1994) hevder at det eksisterer fire hovedkilder til innvirkning på menneskers subjektiv mestringsevne. Den mest effektive, og den som vil bli mest diskutert i denne oppgaven er styrking av subjektiv mestringsevne gjennom mestringserfaring. Gjennom å føle at en mestrer en situasjon, vil en bygge en robust følelse av subjektiv mestringsevne.

Motstand kan svekke denne, men i størst grad før opplevelsen av subjektiv mestringsevne er ordentlig etablert. Subjektiv mestringsevne oppstår i det personen føler at hun eller han har kontroll på situasjonen, og at de tingene hun/han gjør får de ønskede utfallene. Subjektiv mestringsevne som oppstår når en mestrer en gitt situasjon, vil gi en høyere generell subjektiv mestringsevne (Bandura, 1994).

Den mest holdbare mestringsfølelsen oppstår sannsynligvis ved mestring av en oppgave en har jobbet lenge med. Ved enkel suksess oppnås en viss følelse for subjektiv mestringsevne, men pågangsmotet og egenviljen blir en helt annen ved suksess som er oppnådd ved langvarig vedvarende engasjement. Ved å stå på og jobbe hardt når ting blir vanskelig, for så å lykkes, oppstår en solid opplevelse av mestring. Troen på at en klarer det en vil, bare man står på, blir sannsynligvis sterkere jo flere ganger en erfarer dette (Bandura, 1994). Personlig

mestringserfaring er trolig den største kilden til høyere følelse av subjektiv mestringsevne.

Ved å oppnå suksess vil selvtilliten styrkes, da særlig hvis mange utfordringer må

overkommes for å oppnå suksess. Lederen som har oppnådd suksess i tidligere jobber vil ha større tro på seg selv når de starter opp i en ny jobb (Paglis & Green, 2002: 218). En annen måte å utvikle subjektiv mestringsevne, er gjennom å observere hvordan andre jobber for å lykkes. Å se at andre mennesker i samme situasjon som deg selv går gjennom vanskelige utfordringer for så å lykkes, vil gi deg et større pågangsmot og engasjement til å gå ut å gjøre det samme (Bandura, 1977; 1994). Andres tro på et menneskes evner, er den tredje måten å styrke en persons følelse av subjektiv mestringsevne. Det at et annet menneske har tro på at utøverens innsats er viktig for at situasjonen skal løse seg, skaper større selvtillit. Selv om de her møter utfordringer, og tviler litt på om de er gode nok, så vet de at andre stoler på at de

skal klare dette. Dette gir de større grunn til å stå i situasjonen, og ha et vedvarende engasjement (Bandura, 1994).

Bandura (1994) argumenterer også for at folks fysiske form har innvirkning på deres subjektiv mestringsevne. Det å være i god fysisk form, føle at en klarer en del utfordringer, har en positiv respons på menneskers selvfølelse. Om en person som er i dårlig fysisk form møter en stor og tung utfordring, har denne personen lett for å trekke seg bort. I tillegg spiller humøret en viktig rolle (Bandura, 1994). Det å være i godt humør, og ønske å stå på, skaper en høyere følelse av subjektiv mestringsevne. Dårlig humør skaper ingen arbeidsglede. Det vi nå har sett litt på er den fjerde måten å skape en høyere følelse av subjektiv mestringsevne.

Ved å få folk til å innse at de er sterke nok, både fysisk og psykisk, være i godt humør og redusere deres stressreaksjoner, vil en høyne følelsen av subjektiv mestringsevne (Bandrua, 1994). Humøret er ofte en reaksjon på hvordan individet føler seg generelt. Her vil den fysiske formen ha stor betydning. Ridning er en fysisk aktivitet, som vil hjelpe utøveren å holde seg i bedre fysisk form. Det er trolig at en aktiv rytter vil være i god fysisk form, og dermed vil kunne oppleve økt tro på egen evne til å mestre.

Når et menneske med høy følelse av subjektiv mestringsevne møter en fremmed situasjon, vil hun eller han trolig se en positiv løsning på utfordringene i nye situasjoner. Mennesker med lav følelse av subjektiv mestringsevne går derimot trolig inn i lignende situasjoner med den innstillingen at dette kommer aldri til å gå bra. Sannsynligvis fører det til at de heller ikke klarer å løse oppgaver i situasjonen. Individet får dermed til slutt rett i sine bekymringer.

Dette vil være avgjørende for en leder som skal utføre en endring i sin bedrift. Hvis denne lederen har tro på at endringen skal gjennomføres uten noen store komplikasjoner, vil det mest sannsynelig være lett å gjennomføre denne endringen. Derimot om lederen ser for seg at hele situasjonen kommer til å bli problematisk, så kan den lett bli det (Bandura, 1994).

2.2.2 Hestehåndtering og ridning

For å styrke et menneskes følelse av subjektiv mestringsevne må en gi dem oppgaver som de synes er krevende og skremmende, men samtidig sørge for at de lykkes med oppgavene.

Hovedmålet må deles inn i mange små mål, som alle krever noe av utøveren, men som likevel er overkommelige. Hvert delmål vil gi utøveren sterkere og sterkere selvtillit, og når målet til slutt er nådd vil følelsen av mestringstro være betraktelig forbedret (Bandura, 1994). Ridning er trolig en aktivitet som egner seg godt til å forbedre menneskers subjektiv mestringsevne (Mazetti). Underveis lærer man mange nye ting, men går aldri videre før en mestrer de første målene. Rytterne skal føle at de mestrer èn oppgave, før de får en ny. På den måten bygges det opp en positiv opplevelse av subjektiv mestringsevne i relasjon til å mestre hesten og ridningens utfordringer.

”For en bedrift som vil ta vare på sine viktigste aktive er det helt avgjørende å bidra til at medarbeideren utvikler trygghet, ikke bare faglig men også på det personlige plan. Det er her at trening med hester kan gi et meget godt bidrag til å øke selvinnsikt og selvtillit” (Manzetti).

Mange organisasjoner har i den senere tid tatt i bruk ridning og hestehåndtering som verktøy for å skape gode ledere (Manzetti). Dette basert på tanker om at der finnes en sammenheng mellom hvordan man utvikler seg innenfor ledelse og hvordan man utvikler seg innenfor ridning. Den selvtilliten og den holdningen en bygger opp under ridning mener en at en tar med seg inn i andre områder i livet, deriblant inn i sin jobb (Alvik, 2006) (Isacsson) (Strozzi).

Flere forskninger gjort innenfor området viser sterke indikasjoner på at ridning og

hestehåndtering oppleves å gi generell subjektiv mestringsevne. Træen og Wang (2006) har gjort en undersøkelse om sammenhengen mellom selvtillit og subjektiv mestringsevne blant kvinnelige ryttere, og funnene fra studien styrker disse indikasjonene. I deres undersøkelse kommer det frem at rytterne føler at de utvikler en sterke subjektiv mestringsevne gjennom ridning og hestehåndtering. Graden av subjektiv mestringsevne som oppstår varierer med mengde ridning. Utøvere med egen hest, som red hver dag hadde høyere generell subjektiv mestringsevne enn ryttere som red på hobbybasis. I undersøkelsen kom det også frem at rytterne så på sitt forhold til hesten som et partnerskap, hvor gjensidig respekt, tiltro, tillit og tett kommunikasjon var nøkkelord. Rytterne fremhevet også at de gjennom ridningen lærte å ta beslutninger. Kommunikasjon var en viktig faktor for at samarbeidet med hesten skal

lykkes. Ridning ga rytterne selvtillit (Træen & Wang, 2006). På en annen side er det vanskelig å dra noen sikre konklusjoner med hensyn til kausalitet i tverrsnittstudier som Træen og Wangs studie. Det kan like gjerne være slik at det er de med god selvtillit som begynner å ri. I en kvalitativ studie blant kvinnelige ryttere i Tromsø kom det likevel frem at ridning og omgang med hester høyst sannsynelig har en positiv innvirkning på selvtilliten, oppnåelse av identitet og følelse av subjektiv mestringsevne (Koren og Træen, 2003). Træen og Wang (2006) kom frem til at oppnåelse av subjektiv mestringsevne var aldersrelatert.

Voksne kvinner hadde større subjektiv mestringsevne enn unge jenter. Det er gjerne slik at jo lengre vi lever, dess mer vet vi om hva vi kan og klarer (Træen & Wang, 2006).

”Hästhantering, ridning och ledarskap går hand i hand – åtminstone det ledarskap jag vill förespråka. För att hästen ska acceptera mig som ledare måste jag vara tydlig och

konsekvent, men samtidigt lyhörd och lugn. Det handlar om tillit och samarbete.” (Odabas, 2006).

Det å være konsekvent i sine bestemmelser, men også kunne kommunisere og samarbeide med andre, er viktige egenskaper ved ridning og håndtering av hest. Ved ridning og

hestehåndtering er utvikling av disse egenskapene en nødvendighet for å lykkes. En hest må se på sin eier eller steller som en leder, dette for å kunne tørre å stole på henne eller ham.

Samtidig skal hesten behandles på en god måte, slik at hesten trives under sine leveforhold.

Egenskaper som det å kunne være konsekvent, men samtidig kunne skape tillit, er de samme egenskapene som er vist å være nødvendige egenskaper innenfor ledelse. Ikke-verbal

kommunikasjon er i fokus under hestehåndtering, og den som rir vil oppleve betydningen av den ikke-verbale kommunikasjonen. Er rytteren stresset og/eller har prestasjonsangst, vil signalene som hun eller han sender ut være vanskelige å forstå for hesten. En rytter som derimot er rolig og konsentrert vil sende ut tydelige signaler til hesten om hva hun eller han ønsker å oppnå. Hesten kan brukes som et verktøy for å bli mer oppmerksom på de ikke- verbale uttrykkene et menneske sender ut (Isacsson). Ikke-verbal kommunikasjon er viktig å være bevisst på som leder. En leder som ikke er bevisst på hvordan hun eller han

kommuniserer ikke-verbalt, kan ofte misforstås av de rundt seg.

Håndtering av hest er mye mer enn bare det å få hesten til å gjøre de tingene rytteren ønsker.

Forholdet mellom en hest og dens eier bør være et tillitsforhold, hvor hesten skal se på sin eier som sin leder. I en flokk med ville hester vil der alltid være en leder, som de andre hestene har

sin fulle tillit til. Siden hester er fluktdyr er de helt avhengige av at lederen alltid passer på dem. I det fri vil et øyeblikk med uoppmerksomhet kunne føre til at flokken blir skadet eller drept av fiender. Under det vanlige hesteholdet blant mennesker er sannsynligheten for at en hest skal bli skadet eller drept av en fiende liten, men hestens instinkter sitter så dypt at den fremdeles trenger lederen den kan ha sin fulle tillit til. Å bygge opp et slikt tillitsforhold tar tid, og en må alltid gjøre de rette valgene. Hesten ønsker å følge en leder, og derfor er det viktig at eieren alltid er konsekvent. Hesten må føle seg trygg på at eieren vet hva den gjør, ellers vil den prøve å ta over lederskapet. En annen viktig del av hesteholdet er det daglige stellet av hesten. Det er her man bygger opp et godt tillitsforhold. Mennesker som driver med konkurranseridning vet betydningen av å kunne samarbeide med hesten sin. Når en er ute på en sprangbane, for eksempel, og man skal mestre en stor vanskelighet, er det viktig at hesten følger rytterens beskjeder. Det vil ikke være tid til at det skal oppstå uenighet mellom hest og rytter, og det er derfor viktig å ha bygd opp et godt tillitsforhold på forhånd.

En annen viktig faktor innenfor hestehåndtering og ridning er utvikling av ansvarsfølelsen. Et menneske som helt fra det er ganske ungt har holdt på med hest, har gjennom tiden utviklet en stor følelse for ansvar. Hesten må fôres tre-fire ganger om dagen, den må settes ut, tas inn, stelles og den må mosjoneres. For at alt dette skal bli gjort, må noen påta seg ansvaret. Dette er med på å utvikle ansvarsfølelsen hos mennesker som driver med hest.

Den foreliggende litteraturen om subjektiv mestringsevne er sentral i forhold til å utforske hvordan kompetanse for ledelse bygges opp og kan styrkes. Subjektiv mestringsevne kan være høy eller lav, og mengden av subjektiv mestringsevne viser hvor godt lederen vil kunne jobbe under press. Subjektiv mestringsevne kan bygges opp på mange forskjellige måter, men i min oppgave har jeg valgt å se på hvordan ridning og hestehåndtering kan være med på å gi en kvinne den graden av subjektiv mestringsevne som trengs for å kunne håndtere vanskelige utfordringer. Tidligere forskning viser sterke indikasjoner på at det oppnås subjektiv

mestringsevne hos kvinnelige utøvere som driver med ridning og hestehåndtering. I denne oppgaven vil jeg utforske den eksisterende forskningen videre, og undersøke hvilke egenskaper som oppnås ved ridning og hestehåndtering, og som kan styrke en kvinnelig leders posisjon.

2.3 FORKLARING AV DET MASKULINE OG DET FEMININE PERSONLIGHETSTREKKET

Dette kapitelet er tatt med for å forklare og definere det maskuline og det feminine

personlighetstrekket. Bakgrunnen for dette er at de maskuline trekkene ofte er definert som ledertrekkene, og mange av de er nødvendige trekk for å kunne jobbe som leder.

Kjønnsidentitet kan forstås som en subjektiv realitet som står i et dialektisk forhold til omgivelsene og samfunnet generelt. Den skapes i en sosial prosess, vedlikeholdes, modifiseres og eventuelt omskapes ved hjelp av sosiale relasjoner. Sosiale strukturer er vesentlig i dannelse og vedlikehold av all identitetsutforming. Vi produserer identitetsuttrykk som er i overensstemmelse med de sosiale realiteter vi lever innenfor (Berger & Luckman, 1984).

Konstruksjon av heteroseksuell identitet setter forventninger til maskulinitet og femininitet, om respektiv overordnet og underordnet porsjonering (Holland mfl, 1998). Utførselsen av makt, kontroll, og realisering av behov og lyster er akseptabel atferd for menn, mens sosiale normer i stor grad lærer kvinnen å gjøre andre til lags fremfor å forfølge egne behov.

Maskulinitet og femininitet er konstruert rundt bestemte funksjonsfelt og handlingsrom.

Gilligan (1982) har kritisert personlighets- og utviklingspsykologien for å ta utgangspunkt i den maskuline individualitetsutviklingen som den ”normale” og ”høyeste form” for utvikling.

Dette betyr ikke at alle menn befinner seg i bestemte maskuline handlingsrom og inntar overordnede posisjoner, eller at kvinner kun underordner seg i feminine funksjonsfelt. Det betyr at det maskuline og feminine i vårt samfunn tenkes ut fra en slik deling, og at dette får betydning for måten vi orienterer oss på (Søndergaard, 1993). Menn har fortsatt sin identitet i all hovedsak knyttet opp til tradisjonelle maskuline handlingsrom.

I samspillet med det kulturelle og det samfunnet mennesket vokser opp i sosialiseres individet til kvinne eller mann. Mannen formes som oftest etter de maskuline personlighetstrekkene, mens kvinnene formes etter de feminine personlighetstrekkene. Kvinner skal være forsiktige og avhengige, de skal tilpasse seg og ikke jobbe mot egne ønsker og behov. Normativ femininitet kan sies å utfordre og søke å disiplinere handlekraftige kvinner, de som går ut og tar kontroll over seg selv og omgivelsene og forfølger egne behov. Når kvinner vurderer,

tenker og handle som menn overskrider de feminine konvensjoner, risikerer sensur, og negativ seksualiserte vurderinger fra andre kvinner (Eriksen, 1993).

Spence, Helmreich & Stapp (1973) definerte maskuline personlighetstrekk som for eksempel aggressivitet, uavhengighet, dominant, aktiv, beslutningstaking, selvsikker, gir ikke opp, lite påvirkelig, utadvendt, oppfører seg som en leder, står under press, ambisiøs og sterk

personlighet. De feminine personlighetstrekkene ble definert som ikke aggressive, følelsesladede, tilpassningsdyktighet, forsiktighet, hjelpsomhet, snillhet, blir lett såret og forståelsesfullhet. Ut fra disse definisjonene kan vi diskutere hva som forventes av kvinner og menn. Menn skal være harde og selvsikre, dette gjør at det forventes at menn skal kunne dekke en lederstilling med stor motgang og mye beslutningstaking uten de store

utfordringene. Kvinner derimot skal være forsiktige, hjelpsomme og snille. Alle disse er gode egenskaper, men i en stilling som leder er behovet for de mer maskuline

personlighetstrekkene til stede. Vi kan spørre oss, er det slik det er i virkeligheten. At menn er de som kan ta avgjørelser og stå på disse, mens kvinner bare vil tilpasse seg. Sannsynligheten for at menn har noen feminine personlighetstrekk, og kvinner har noen maskuline

personlighetstrekk er høyst trolig til stede.

I lederskap er behovet for både feminine og maskuline egenskaper stort. De maskuline personlighetstrekkene knyttes gjennom denne definisjonen tett opp mot stor grad av selvtillit og tro på egen mestring. Disse er egenskaper som er viktige innenfor ledelse. Videre er de feminine personlighetstrekkene som for eksempel forståelsesfullhet og tilpassningsdyktighet viktige egenskaper ved kommunikasjon og samarbeid. De feminine og maskuline

egenskapene utfyller hverandre godt. Kombinasjonen av begge typer ledelse vil kunne fylle de fleste behov i en organisasjon, ut fra hvilken situasjon en befinner seg i og hvilke typer behov som må tilfredsstilles der og da. Både feminine og maskuline lederegenskaper vil kunne føre til en synergieffekt og uten tvil komme hele bedriften til gode (Drake & Solberg, 1995).