LEDELSE I ET KOMPETANSE-
PERSPEKTIV
Innlegg for Fylkesmannen i Oslo og Viken
7. februar 2019
Linda Lai
Professor i organisasjonspsykologi og ledelse
BEVISHIERARKIET*
Mestrings- orientert
ledelse
Indre motivasjon
Mestrings -tro
Autonomi
Bruk av kompetanse Fleksibilitets
-vilje Mestrings-
klima
Prososial motivasjon
DE TI FAKTORENE
I «10-FAKTOR*»
MESTRINGSORIENTERT LEDELSE
Lederatferd med vekt på å stimulere til læring, utvikling, motivasjon og mestring ut fra medarbeiderens individuelle
forutsetninger og behov – og til et mestringsklima blant medarbeidere som kan lære av hverandre.
Mestringsorientering (= bli så god som mulig) - fremfor
prestasjonsorientering (= bli best sammenlignet med andre)
MESTRINGSORIENTERT LEDELSE:
SENTRALE ELEMENTER
1. Retning = hva
- mål og rolleklarhet
2. Mening = hvorfor
- stimulere indre motivasjon og prososial motivasjon
3. Konkret mestringsstøtte = hvordan
- bygge mestringstro og fleksibilitetsvilje - tilby relevant kompetanseutvikling
- tilby mestringsopplevelser (bruk av kompetanse)
3
Motivasjon Mening Mestring
KOMPETANSE = POTENSIAL
Å være kompetent :
• Er å være i stand til = mestre
• Dvs. ha kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som passer til oppgaver, krav og mål
• Ikke en egenskap, men situasjonsbetinget
(”kompetansesamsvar”)
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
9
HOLDNINGER ER AVGJØRENDE
Mestringstro?
Arbeidslyst?
Ansvarsfølelse?
Prososial motivasjon?
Lekelyst?
Lærelyst?
Fleksibilitet?
EVNER – VI ER FORSKJELLIGE
• Evner påvirker både behov og hvor lett vi lærer innen ulike områder
- og dermed mestringstro, interesser, motivasjon og mestringsmuligheter
• De fleste ønsker å drive med det de lettest blir gode i:
Interesser og motivasjon gir derfor ofte et godt innblikk i evner.
• Eksempler – faktorer/trekk som kan påvirke «personlig egnethet»
- men viktig ikke å definere «krav» på mangelfullt grunnlag:
• Big 5:
• O = Åpenhet for nye erfaringer (openness), C = Planmessighet
(conscientiousness), E = Ekstraversjon (extraversion)*, A = Omgjengelighet (agreeableness), N = Følelsesmessig stabilitet (≠ nevrotisism)
• Behov for:
• Struktur, forutsigbarhet, kontakt, kognisjon, å avslutte ting («closure»), makt – samt prestasjon versus mestring.
Erfaring Utdanning,
kurs o.l.
Medfødte egenskaper
Uformell kompetanse Formell
kompetanse
Kilder til kompetanse Typer kompetanse
KOMPETANSEUTVIKLING HAR EN
«SNØBALLEFFEKT»
• Medarbeidere med høyest formell utdanning etterspør mest kompetanseutvikling
• Derfor øker avstanden i kompetansenivå
• Utvikling ut fra jobbrelaterte behov har en rekke positive gevinster, spesielt for
medarbeidere med lav formell
utdanning
LÆRINGSTRAPPEN
Ubevisst
inkompetanse
• Vet ikke hva man ikke kan eller hva andre kan.
Bevisst
inkompetanse
• Vet litt om hva man ikke kan.
Bevisst kompetanse
• Vet litt om hva man kan.
Ubevisst kompetanse
• Taus (internalisert) ekspertkompetanse
MESTRINGSTRO
MESTRINGSTRO
• Graden av mestringstro reflekterer hvor godt man selv tror man kan utføre en gitt oppgave eller jobb.
• Forskning gjennom mange år*.
• Sterk sammenheng mellom mestringstro og:
• innsats, ytelse, valg av utdannelse og jobb, karakterer,
karrieresatsing, helsemessige valg, sportslige prestasjoner, fleksibilitet og tilpasningsevne i livet.
• Personer med lav mestringstro er ofte mer selvfokuserte og mindre oppgavefokuserte – og overvurderer kravene oppgavene innebærer.
MESTRINGSTRO (2)
• Sammenhengen mellom mestringstro og jobbmessig ytelse er sterkest for enkle oppgaver, og avtagende for stadig mer komplekse oppgaver.
• Mulig forklaring:
• De som har komplekse oppgaver har brukt mer til på læring og innøving av oppgavemessige mestringsstrategier
– jfr kompetanse/utdanningsnivå.
MESTRINGSTRO (3)
Mestringstro Jobbmessig
ytelse
3 TYPER (INDIVIDUELL) JOBBMOTIVASJON
Indre
Ytre
Prososial
• Kompetanseopplevelse
• Autonomi
• Støttende relasjoner
• Nytte og verdi for andre
IMPLEMENTERING AV TILTAK
EVALUERING OG OPPFØLGING KOMPETANSE-
PLANLEGGING
VIRKSOMHETS- MÅL OG STRATEGIER
KOMPETANSE STRATEGI
ANSKAFFELSE
Innhenting av kompetanse fra eksterne kilder.
UTVIKLING
Tiltak for å oppnå læring.
MOBILISERING
Tilrettelegging for bruk av kompetanse.
AVVIKLING Selektiv avvikling av
RESULTATER OG EFFEKTER KOMPETANSE-
ANALYSE
TILTAKS-PLANER
NYTTE OG KOSTNADER
STEG I STRATEGISK KOMPETANSEANALYSE
Kompetanse- krav
• Hvilken kompetanse er nødvendig for å nå våre mål?
– Dvs hva trenger vi? (minimumskrav versus idealkrav)
Kompetanse- kapital
• Hvilken kompetanse er tilgjengelig (jfr krav)?
• Hvilken tilgjengelig kompetanse blir brukt?
• Hvilken tilgjengelig kompetanse blir ikke brukt - og hvorfor?
Behov og utfordringer
• Læringsbehov: hva kan og bør utvikles?
• Mobiliseringsbehov: hva kan og bør brukes/utnyttes bedre?
• Anskaffelsesbehov: hva må anskaffes eksternt?
FORRETNINGS- STRATEGI
GRUPPER PÅ JOBB
EN-TIL-EN PÅ JOBB
KURS /
STUDIER
VERDISKAPNING GJENNOM KOMPETANSE
Kan ikke måles gjennom:
• Investeringer i kompetanseutvikling
• Kartlegging av kompetanse – eller andre målinger
• Utforming av kompetanseplaner / tiltaksplaner
Dette er virkemidler for å berede grunnen – ikke mål i seg selv For at kompetanse skal bidra til verdiskapning må den bli brukt!
• I tilknytning til relevante oppgaver og på en måte som bidrar til måloppnåelse.
Økt verdiskapning og måloppnåelse
(tjenestekvalitet)
Økt indre motivasjon
Økt mestringstro, innsats og ytelse, og forsterket
læring
Bedre helse, lavere fravær, lavere personalkostnader Mer kollegial hjelpeatferd
og høyere fleksibilitet*
Sterkere lojalitet, bedre omdømme og rekrutterings-
muligheter
Redusert uønsket avgang (tap av verdifull kompetanse)
FLEKSIBILITETSVILJE
• Fleksibilitetsviljen gjenspeiler villigheten til å tilpasse egen atferd til nye/endrede forventninger og krav
• Direkte konsekvens for atferd
• Fleksibilitetsvilje er en «lærende organisasjon»
• Henger tett sammen med mestringstro
• Doktoravhandling av Elizabeth Solberg (BI):
• Relevant kompetanseutvikling og mestringsorientert ledelse gir mer fleksibel atferd hos medarbeidere som i
utgangspunktet har lav fleksibilitetsvilje.
ULIKE TYPER MOTSTAND
• Negativ reaksjon på innholdet i et budskap
• Tror det ikke eller liker det ikke.
Skeptisisme
• Motstand mot endringer i seg selv
• Passivitet, unngåelse, frakobling («inertia»)
Treghet
• Negativ emosjonell reaksjon på selve påvirkningsforsøket
(«psychological reactance»)
Psykologisk
motreaksjon
ULIKE MOTIVASJONSKLIMA
• Mål: Læring, utvikling og høy mestring – ut fra individuelle forutsetninger
• Samarbeid: Gjøre hverandre gode ved å støtte og dele kompetanse
MESTRINGSKLIMA
• Mål: Bli best – sammenlignet med andre - ut fra gitte, felles kriterier
• Rivalisering: Øker skjuling av kompetanse og hemmer læring
PRESTASJONSKLIMA*
+
-
MESTRINGSKLIMA
• Mestringsorienterte medarbeidere yter bedre enn
prestasjonsorienterte når oppgavene er komplekse og kompetansekrevende
• Mestringsorienterte medarbeidere yter bedre i et klima der mestringsorientering deles, oppmuntres og belønnes.
• Norsk studie, publisert i toppjournal, viser at mestringsklima gir mindre kunnskapsskjuling og mer kreativitet*
• Kunnskapsskjuling motvirker en lærende organisasjon og høy ytelse.
• Lederen er avgjørende for motivasjonsklimaet.
• TILBAKEMELDINGER OG RÅD
• Gir konkrete og nyttige tilbakemeldinger på ytelse.
• Gir konkrete råd og støtte til å forbedre ytelse.
• Tilbyr videreutvikling og utfordringer som gir læring.
• ANERKJENNELSE OG INSPIRASJON
• Gi ære til den som fortjener det.
• Bruker et inspirerende, positivt språk.
• Gir anerkjennelse – bygger mestringstro og selvfølelse.
• TILGJENGELIGHET OG INVOLVERING
• Er tilgjengelig - fysisk og psykisk.
• Involverer medarbeidere.
Å gjøre medarbeiderne
”i stand til”
Forutsetter kjennskap til de viktigste driverne for læring, utvikling og mobilisering av kompetanse
DET PRIMÆRE
LEDERANSVARET
32
