Verdier og sosiale normer i store norske virksomheter

(1)

Geir Falkenberg

Verdier og sosiale normer i store norske virksomheter

Viktige kulturbærere eller fordekt PR?

Fafo

(2)

(3)

Geir Falkenberg

Verdier og sosiale normer i store norske virksomheter

Viktige kulturbærere eller fordekt PR?

Fafo-notat 2006:08

Fafos Rådsprogram 2006–2008

(4)

ISSN 0804-5135 Trykk: Allkopi AS

(5)

Innhold

Sammendrag ...5

Innledning og problemstillinger ... 7

Problemstillinger ...8

Tilnærming, metode og teorier ... 9

«Competing Values Framework» ... 11

Verdier og sosiale normer – en typologi... 1

1) Økonomiske verdier ...13

2) Moralske verdier – dyder ...14

3) Normer for samarbeid og ansvarlighet ...16

4) Normer for profesjonsutøvelse ...18

5) Andre normer og verdier ...20

6) Ingen definerte verdier ... 21

System av verdier – eller bare enkeltverdier?... 22

Bransjespesifikke verdier og normer ... 24

Konklusjoner ... 26

Litteratur ... 31

Appendiks I Resultatet av World Values Servey ...33

Appendiks II Verdier og sosiale normer i tre bransjer ...34

(6)

Fafos rådsprogram

Rådsprogrammet er et forskningsprogram utviklet med støtte fra bidragsyterne til Forsknings- stiftelsen Fafo. Bidragsytere ved etableringen av Fafo som en uavhengig forskningsstiftelse i 1993 var LO, Fagforbundet, Coop, Elkem, Orkla, Sparebank1, Telenor og UMOE. Disse organisasjonene og bedriftene er alle representert i Fafos Råd.

Utgangspunktet for Rådsprogrammet for perioden 2006–2008 er en norsk økonomi i vekst.

Denne veksten koples gjerne til olje- og gasspriser og vår evne til makroøkonomisk styring gjennom etterlevelse av handlingsregelen og andre virkemidler. Økonomisk vekst er imidlertid avhengig av utvikling og nyskaping i private og offentlige virksomheter og bedrifter. Målset- tingen med Fafos Rådsprogram er derfor å bidra med kunnskap om hvilken betydning utøvelse av eierskap, ledelse og samarbeid har for utvikling og verdiskaping i et mikroperspektiv. Bedre innsikt både i særtrekk ved og utfordringer for den norske ledelses- og samarbeidsmodellen, og i hvordan selskapsstyring og partsforhold påvirker virksomheters utvikling, kan bidra til økt verdiskaping og et bedre arbeidsliv.

Programmet har tittelen Lederskap, samarbeid og selskapsstyring på norsk. Temaet har mange aspekter og dimensjoner. Programmet er derfor delt i tematiske moduler med prosjekter som bygger på hverandre, blant annet knyttet til så vel ledelses-, styrings- og medvirkningsfor- mer og samfunnsansvar på bedriftsnivå, som samarbeidet mellom myndighetene og aktører på bransje-/sektornivå i nærings- og arbeidslivspolitikken. Dimensjoner som eierskap, inter- nasjonalisering og teknologisk utvikling vil være gjennomgående og sentrale i alle prosjekter.

Resultater fra forskningsprogrammet vil bli gjort tilgjengelig gjennom notater, rapporter, seminarer og foredrag.

Fafos rådsprogram ledes av Jon Erik Dølvik og Espen Løken.

Jon M. Hippe, daglig leder ved Fafo

(7)

Sammendrag

Tema for notatet er en undersøkelse av organisasjonsverdier i de 50 største virksomhetene i Norge. Undersøkelsen viser at 43 av virksomhetene – eller 86 prosent – har definert et sett av organisasjonsverdier. Ved siden av å kartlegge disse verdiene og utvikle en typologi over forskjellige former for verdier, så er hensikten med undersøkelsen å drøfte hvilke krav som må være oppfylt for at verdiene skal få reell betydning for virksomhetenes ansatte og ledere.

Undersøkelsen viser at det virksomhetene betegner som verdier, dreier seg om alt fra øko- nomiske og moralske verdier til ulike former for sosiale normer. Det er en svakhet at mange av verdiene og normene er vage og til dels uklart formulert, og at de henvender seg samtidig både til interne og eksterne målgrupper. Dette gjør det krevende for de som skal etterleve verdiene og normene. De kan dermed vanskelig oppfylle tre viktige krav til sosiale normer, nemlig at det må være tydelig hvem normene skal gjelde for, at de må være delt av organisasjonsmedlemmene og at de må kunne sanksjoneres. Slik mange av virksomhetenes verdier og normer er formulert, blir de neppe så sterke faktorer for motivasjon og handlingsveiledning som virksomhetene selv har ambisjoner om.

De mest vanlige verdiene er relatert til ulike normer for yrkesutøvelse, og mer enn halvparten av virksomhetene har normer for internt og eksternt samarbeid. Her knytter virksomhetene an til sosiale normer som er typiske for Norge og de øvrige skandinaviske landene. Men tatt i betraktning at det foreliggende materiale er fra de 50 største virksomhetene i et homogent samfunn som det norske, der innflytelse og medbestemmelse blir ansett som et gode, er det interessant at det bare er én virksomhet som har en eksplisitt verdi knyttet til ansattes

«innflytelse». Ingen av de 50 virksomhetene har «likeverd» eller «toleranse» blant sine organisasjonsverdier. Heller ikke «rettferdighet» er blant verdiene i Norges 50 største virksomheter, selv om mange vil hevde at sosial rettferdighet er en av grunnverdiene i det norske samfunnet.

Man får inntrykk av at når virksomhetene etablerer sine verdier, så er det kravene i amerikansk inspirerte ledelsesmodeller som blir ivaretatt og det at ledelsen føler at dette er «noe vi må ha», heller enn at virksomhetene har en klar og tydelig begrunnelse for hvorfor de arbeider med verdier og sosiale normer.

Forfatterne av boka «Management in Scandinavia» konkluderer med at ikke all skandinavisk ledelse er god skandinavisk ledelse. Min undersøkelse understøtter konklusjonen og viser at det er mye verdibasert ledelse som ikke ivaretar sine muligheter eller holder hva den lover.

(8)

(9)

Innledning og problemstillinger

¹

Norsk næringsliv og offentlige virksomheter har i økende grad blitt opptatt av å tydeliggjøre sine organisasjonsverdier. En undersøkelse jeg har gjennomført viser at 43 av de 50 største virksomhetene i Norge – eller 86 prosent – har definert et sett av organisasjonsverdier. De fleste dreier seg om ikke-økonomiske verdier.

Det er flere hypoteser om hvorfor virksomheter i de senere årene har lagt større vekt på å synliggjøre sine verdier:

1. Den første hypotesen er at verdier er blitt «moderne» og noe alle bedriftsledere føler at de «må ha». Spesielt etter at Jim Collins og Jerry Porras ga ut boka «Built to last»

i 1994, der det ble lagt vekt på at suksessrike bedrifter nettopp bygde på klare verdier (Lencioni 2002: 6).

2. Den andre hypotesen er at verdifokuseringen er en respons på nye prinsipper for god eierstyring. I norsk anbefaling til «Eierstyring og selskapsledelse»² heter det at styrene

«bør klargjøre selskapets verdigrunnlag og i samsvar med dette utforme etiske retningslinjer». Verdigrunnlaget oppfattes i anbefalingen å være et viktig premiss for selskapenes eierstyring og selskapsledelse, uten at verdibegrepet blir nærmere definert.

3. En tredje hypotese er at verdier er sentrale for utviklingen av virksomheters ønskete omdømme – og dermed for ekstern kommunikasjon.

4. Og den fjerde er at verdier er viktige for utviklingen av organisasjoners identitet og organisasjonskulturer.

Det er trolig flere hypoteser om hvorfor virksomheter ønsker å definere sine verdier. Jeg kommer tilbake til en diskusjon nedenfor.

Verdier har allment med identitet og meningsdannelse å gjøre. De er knyttet til hvilke oppfatninger vi har eller ikke har, om det som er ønskelig eller det som bør unngås. Å studere hvorfor noen grupper av mennesker oppfatter noe som verdifullt og viktig, mens andre har andre normer og verdier, er et sentralt tema i filosofi og moderne samfunnsforskning (se blant annet Boudon 2001). Fra religiøse og politiske bevegelser vet vi at felles oppfatninger og verdier har stor betydning for å etablere sterke identiteter (Castells 1997). Det er likevel relativt nytt å studere slike oppfatninger i tilknytning til moderne virksomheter. Det hersker da også ulike holdninger i næringslivet til betydningen av det som normalt blir betegnet som kulturelt lederskap, der verdier og verdiorientering står sentralt (Colbjørnsen 2004: 100).

Ifølge Schramm-Nielsen et al (2004: 164) tror ikke skandinaviske bedriftsledere på å begrense begrepet bedriftskultur til «officially approved lists of company goals and values». På den

1 Jeg vil spesielt takke forskningsleder Jon Erik Dølvik, Fafo, for mange utdypende kommentarer og forslag til endringer i en tidligere versjon. En takk også til Espen Løken (Fafo) og Lars Klemsdal (AFI) for nyttige innspill.

2 Norsk anbefaling Eierstyring og selskapsledelse utgitt av Norsk Utvalg for Eierstyring og Selskapsledelse (NUES), 28. november 2006 (www.nues.no)

(10)

annen side viser min undersøkelse at et stort flertall av de største norske virksomhetene nettopp har definert en slik liste av organisasjonsverdier. Om dette er for å bygge «organisasjonskultur»

eller om det er andre grunner, kommer jeg tilbake til.

Det er skrevet lite om, og det er gjort få undersøkelser av, verdier i norske virksomheter.

Scandinavian Leaderships undersøkelse fra 2001 er et unntak (Solheim og Grenness 2001).

Konklusjonen i rapporten er at norske ledere mener at klart definerte verdier gir virksomhetene konkurransekraft, men at virksomhetene gjør lite for at verdiene skal bli etterlevd, og de ansatte oppfatter verdiene som uklare. Undersøkelsen konkluderer med at verdiene har liten virkning, og bare fem prosent av lederne mener at brudd på verdiene får konsekvenser. I en nyere analyse uttrykker Lars Klemsdal betydelig skepsis til måten verdier og visjoner blir utviklet på i norske virksomheter: «Problemet med å formulere verdier og visjoner for organisasjonen er at de sjelden får betydning i praksis. Og grunnen til det er at de ikke forankres i organisasjonen,»

hevder Klemsdal (2006: 58). Han stiller det betimelige spørsmål om hvilke utfordringer og utviklingsbehov i norske organisasjoners hverdag verdiformuleringer egentlig er et svar på.

En amerikansk undersøkelse viser at det er stor grad av homogenitet i valget av verdier blant de største virksomhetene. På Fortunes liste over de 100 største virksomhetene fremhever 55 prosent verdien «integritet», mens 49 prosent fremhever «kundetilfredshet» og 40 prosent

«teamwork». Hovedkonklusjonen hos Lencioni (2002) er at mange virksomheter skilter med verdier som egentlig ikke betyr noe, og at dårlig funderte verdier kan gjøre stor skade i virksomhetene, fordi de svekker ledelsens legitimitet og autoritet. Det er bare et fåtall virksomheter som har definerte verdier som virkelig betyr noe, ifølge Lencioni.

Verdiene blir av virksomhetene selv tillagt stor vekt, og jeg har mange eksempler på at virksomhetene selv fremstiller verdiene som grunnleggende. På Telenors hjemmeside heter det: «Telenor har tre kjerneverdier som skal ligge til grunn for alle ansattes atferd – internt og eksternt».³ Også DnB NOR legger stor vekt på verdiene: «Verdiene gjelder hele konsernet og styrer konsernets atferd både internt og eksternt. Beslutningsstruktur, styringssystemer, policydokumenter etc. vil preges av verdiene». I Hydros hefte «Corporate Social Responsi- bility – Invitation to Action» heter det: «Credible social performance that is viable in the long-term must be based on the core values of our corporate culture, as expressed in The Hydro Way». Tilsvarende hos Statoil: «Vi har beskrevet våre verdier og lederprinsipper i dokumentet «Vi i Statoil«. Dette dokumentet (…) beskriver den forretningskulturen vi ønsker å utvikle i fellesskap».

Problemstillinger

Hovedproblemstillinger i notatet er:

I. Hvilke verdier har de 50 største virksomhetene i Norge eksplisitt formulert?

II. Er det mulig å skille mellom ulike typer verdier, og hva kjennetegner de forskjellige verdiene?

III. Hvilke krav må være oppfylt for at verdiene skal få reell betydning for virksomhetenes ansatte og ledere?

3 Grunnlaget for den empiriske analysen er årsberetninger for 2005. Telenor hadde da tre definerte verdier: ansvarlighet, handlekraftig og nyskapende. Høsten 2006 endret Telenor disse verdiene til: Make it easy, Keep promises, Be inspiring and Be respectful.

I dette notatet bruker jeg de «gamle» verdiene fra 2005.

(11)

Tilnærming, metode og teorier

Studien omfatter de 50 største virksomhetene i Norge, slik de er definert av Dagens Næringsliv (2006). Hovedkilden for studien er selskapenes offisielle årsrapporter for 2005. Da mange års- rapporter sier lite om verdier som basis for virksomheten, har jeg også gjennomgått selskapenes hjemmesider og annet skriftlig materiale. Et lite mindretall av de 50 største virksomhetene i Norge har egne rapporter om bedriftens verdier. Det skriftlige materialet som finnes fra virksomhetene er lite omfattende, og gir bare unntaksvis en begrunnelse for hvorfor de har valgt sine organisasjonsverdier, og ikke andre, og hvordan de nærmere bestemt skal defineres og forstås.

Jeg har undersøkt de verdiene organisasjonene selv fremhever som sine, altså de som er eksplisitt formulert og som fremstår som virksomhetenes «offisielle» verdier. Jeg undersøker i dette arbeidet ikke organisasjonenes underliggende eller implisitte verdier. Begrepene som brukes av virksomhetene selv er kjerneverdier, nøkkelverdier eller verdier. Det er vanskelig å se at det ene begrepet skiller seg mye fra de andre. Det er kun én av de 50 virksomhetene – BP Norge – som sondrer mellom typer av verdier, nemlig mellom det de betegner som instrumentelle og emosjonelle verdier.

Blant dem som har skrevet om verdier i moderne virksomheter er det to hovedperspek- tiver:

A) Det første er en vid tolkning av verdibegrepet, representert ved Ole Thyssen (2003). Han mener at verdier representerer fokusområder, og at verdiene ikke er ment å skulle realiseres.

De skal tolkes og forstås – og gi rom for interpretasjon – men der tolkning og forståelse kan variere:

«It is more than a beautiful lie which the organization uses as ornamentation and as a way to produce illusions. Rather, it is a list of themes and areas in which the organization commits itself to enter into continuous dialogue with its partners in order to become increasingly better at meeting its goals...» (Thyssen 2003: 173).

En viktig funksjon ved verdier, ifølge dette perspektivet, er at de gir en «license to criticism»

– og at de åpner for en dialog med virksomhetenes interessenter. Forstått på denne måten snakker vi om verdier som noe virksomhetene aspirer mot, men som verken er eller kan bli realiserte. Dette er verdier forstått som idealer og ønsketenkning, og som har et uklart forhold til «virkeligheten».

B) Lenchioni (2002) opererer med et smalere verdibegrep. Han tar i sin artikkel et oppgjør med en idealisert oppfatning av hva verdier og normer bør og skal være. Han mener at bare kjerneverdier som er autentiske for den angjeldende organisasjonen med klare implikasjoner for handling – og som dermed kan bety noe – fortjener betegnelsen verdier. Ifølge Lenchioni er kjerneverdier (core values) «deeply ingrained principles that guide all of a company’s actions;

they serve as its cultural cornerstones» (Lenchioni 2002: 6). Han går langt i å hevde at andre typer verdier er direkte negative for en virksomhet, og at de bidrar til å svekke ledelsens autoritet. «Weave core values into everything», er en av hans oppfordringer, og han mener at de må

(12)

sette sitt preg på alt fra jakten på nyansatte til strategi, og være grunnlag for alle beslutninger.

«From the first interview to the last day of work, employees should be constantly reminded that core values form the basis for every decision the company makes» (Lencioni 2002: 8).

C) Jeg ønsker å introdusere en tredje tilnærming. Den er inspirert av Grounded Theory (Glaser og Strauss 1999) og dens vektlegging av å bygge en teori «nedenfra og opp», samtidig som jeg drar veksler på økonomisk teori og sosiologiske teorier om verdier og sosiale normer. Verdier – slik de blir brukt av de største virksomhetene – dreier seg om økonomiske verdier og etikk og moral, men først og fremst om sosiale normer. Begrepet normer har mange likhetspunkter med verdibegrepet, og i mange sammenhenger brukes de om hverandre. Men normer er et mer presist begrep, som bør supplere, men skilles fra verdibegrepet (se blant annet Elster 1989, Coleman 1990).

Elster avgrenser verdibegrepet til individuelle preferanser og forpliktelser. Når folk følger sine moralske og religiøse verdier, så er det fordi de har en personlig forpliktelse, ikke fordi et brudd på verdiene blir sanksjonert av andre, slik tilfellet er med gjeldende sosiale normer. Elsters forståelse er i tråd med hvordan Robert Ingelhardt og hans kollegaer anvender verdibegrepet. De baserer sin studier av kulturforskjeller på en omfattende undersøkelse av verdier i 65 land – World Values Survey – over en tidsperiode fra 1981 til 2004. De opererer i sin analyse av kulturforskjeller med to hoveddimensjoner: tradisjonelle/sekular-rasjonelle verdier på den ene siden og verdier knyttet til overlevelse/selvutvikling på den andre. På basis av disse kategoriene har de laget et globalt kulturkart (Appendiks 1), som grupperer befolk- ningen i 65 land ut fra verdier knyttet til troen på Gud, til forholdet mellom kjønnene, til homoseksualitet, prostitusjon, vennskap o.s.v. (se Ingelhardt og Baker 2000). Dette er det vi kan betegne som private verdier, som også spiller en rolle i arbeidslivet. Men de kan aldri bli sentrale når det gjelder analyse av kollektive organisasjonsverdier – eller sosiale normer i en organisasjon. I Norge vil det for eksempel bryte med grunnleggende spilleregler i arbeidslivet å spørre om eller avkreve de enkelte ansattes’ bestemte individuelle verdier. På den annen side er det åpenbart at de individuelle verdiene setter rammer og grenser for organisasjonsverdier og for sosiale normer.

Normer er knyttet mer direkte til handlinger, og til sanksjoner i forhold til det som oppfattes som «passende». En norm kan enten forby eller advare organisasjonsmedlemmer mot å gjøre noe (proskriptiv norm) eller pålegge eller stimulere de samme medlemmer (preskriptiv norm). Både verdier og normer kan være motiverende for handlinger. Bortsett fra formelle juridiske lover som blir håndhevet av politi og rettsvesen, kan sosiale normer være mer uformelle handlingsregler, som blir håndhevet av en bedrift eller et arbeidsfellesskap eller av foreldre ved spisebordet (se Skog 2006:17 for en diskusjon).

Jon Elster har satt opp tre kriterier som kjennetegner sosiale normer:

1) Det første kriteriet er at den sosiale normen gjelder for en bestemt gruppe mennesker eller i et sosialt system, og ikke – eller i langt mindre grad – for andre (Elster 1999: 85).

Et viktig spørsmål blir da: gjelder verdien eller normen for hele verden, hele Norge, hele bransjen eller bare for den enkelte organisasjon?

2) Det andre kriteriet på en sosial norm er at den er delt av de andre i organisasjonen eller gruppen. «For norms to be social , they must be (…) shared by other people» (Elster 1989: 99). Det at organisasjonsmedlemmer oppfører seg på samme måte eller ha de samme verdier, normer eller oppfatninger, er for Elster ikke et tilstrekkelig kriterium

(13)

for at de har en felles kultur. I tillegg krever Elster at «the members of the group are aware of the fact that others hold similar norms, values, and beliefs, or that they can be expected to behave in a similar manner» (Elster 1999: 95).

På dette punktet skiller Elster seg vesentlig fra Lencionis «core values», som ikke har noen forutsetninger om konsensus eller felles oppfatninger. Tvert imot: «Values initiatives have nothing to do with building consensus – they’re about imposing a set of fundamental, strategically sound beliefs on a broad group of people». (Lencioni 2002: 7)

3) Det tredje kriteriet hos Elster er at verdiene og normene må kunne gjøres til gjenstand for sanksjoner – og at de andre i bedriften/virksomheten vil reagere negativt dersom noen bryter de vedtatte normene, eller reagerer positivt når de blir fulgt. Ole-Jørgen Skog (2006: 17) har en presisering av dette kriteriet som er spesielt relevant i vår sam- menheng, nemlig en forutsetning om at normbruddet kan bli oppdaget. Det krever at alle organisasjonsmedlemmer i utgangspunktet forstår hva normen går ut på.

Hvis verdier skal danne grunnlaget for levende sosiale normer i virksomhetene, er det altså ikke tilstrekkelig å formulere og vedta verdiene – de må kunne tilegnes, bli operasjonalisert og delt av den gruppen de er ment å påvirke.

«Competing Values Framework»

I tillegg til å lage en typologi over ulike verdier og sosiale normer som fremheves av norske virksomheter, ønsker jeg å gruppere hver av dem i forhold til to dimensjoner som inngår i den såkalte «Competing Values Framework», nemlig etter graden av internt og eksternt fokus og etter behov for kontroll kontra fleksibilitet.

Basert på kombinasjoner av disse aksene kan en skille mellom fire kulturelle orienteringer, som kan illustreres i følgende modell:

Figur 1 Fire kulturelle orienteringer

��

�� ��

��

��

(14)

Poenget med å bruke «The Competing Values Framework» i denne sammenhengen er å få en bedre forståelse av hvem normene og verdiene er rettet mot, hvem de gjelder for (internt/

eksternt) og om de uttrykker ønske om fleksibilitet eller kontroll.

(15)

Verdier og sosiale normer – en typologi

Undersøkelsen viser at det er ulike forhold og fenomener som går under betegnelsen verdier blant de største norske virksomhetene. Det er en utfordring ikke minst for dem som skal etterleve verdiene. Omtalen av verdier i årsberetningen til norske virksomheter omfatter oftest forskjellige former for økonomiske verdier (for eksempel mer- og mindreverdi, aksjonærverdi, verdiøkning, synliggjorte verdier, varige verdier o.s.v.), men hovedinnretningen på de eksplisitt formulerte organisasjonsverdier er av ikke-økonomisk karakter.

Etter en gjennomgang av verdiene i de 50 største norske virksomhetene, har jeg klassifisert dem i følgende kategorier:

1) Økonomiske verdier 2) Moralske verdier – dyder

3) Normer for samarbeid og ansvarlighet a. Normer for samarbeid

b. Normer for ansvarlighet 4) Normer for profesjonsutøvelse a. Normer for kundeorientering

b. Normer for yrkesetikk og prestasjoner c. Normer for nyskaping

5) Andre verdier/normer 6) Ingen eksplisitte verdier

1) Økonomiske verdier

Dette er verdier som uttrykker den økonomiske rasjonaliteten i virksomhetene. 9 av 50 virksomheter har økonomiske verdier blant sine eksplisitte organisasjonsverdier. Begrepet lønn- somhet brukes av noen virksomheter, andre bruker «verdiskapende» eller «verdiskaping», men sier at de mener økonomiske verdier. Jeg skiller ikke her mellom lønnsomhet og avkastning og begrepet verdiskaping, men regner alle som uttrykk for økonomiske verdier.

De økonomiske verdiene er tydelig formålrasjonelle, der verdien ligger i resultatet, som er maksimering av økonomiske gevinster. Mange vil hevde at dette nettopp er næringslivets

«raison d’etre». Vi kunne derfor forvente at samtlige virksomheter oppga økonomiske verdier som en hovedverdi. Men det store flertallet av virksomhetene har åpenbart ment at

(16)

organisasjonsverdier nettopp skal være ikke-økonomiske verdier. Et eksempel er Hydro, som har definert fem organisasjonsverdier – alle ikke-økonomiske. Likevel definerer Hydro begrepet «verdibasert ledelse» som håndtering av økonomiske verdier, og viser altså ikke til egne organisasjonsverdier eller til sosiale normer for utøvelse av «verdibasert ledelse».

Det er sannsynlig at ansatte i de fleste av de 50 største virksomhetene deler oppfatningen av at det er viktig å oppnå tilfredsstillende økonomiske resultater. Dette er en forutsetning som må betraktes som «universell». Følgelig er det altså «bare» en av fem virksomheter i vårt utvalg som fremhever dette som en av sine særskilte verdier.

De økonomiske verdiene er både rettet mot egne medarbeidere/internt og mot omverden/eksternt, de angår altså både interne og eksterne målgrupper. I de store selskapene vi her undersøker er det likevel rimelig å anta at de økonomiske verdiene primært er ment å sende signaler til eiere, potensielle eiere, samt til forretningspartnere, og at de uttrykker et ønske om kontroll for fremtidig inntjening.

2) Moralske verdier – dyder

Den andre kategorien verdiformuleringer består av en gruppe moralske verdier som «sannferdig», «pålitelig», «ærlighet» og «redelighet». Gruppert sammen er det 13 virksomheter – eller om lag en av fire – som fremhever disse som sine verdier. Dette er moralske verdier som er formulert generelt, og som stiller krav både til den enkelte ansatte og til selskapet. At såpass mange virksomheter formulerer slike allmenne moralske verdier som sine organisasjonsverdier, kan tyde på at de har hatt eller har problemer med å etterleve slike moralske verdier. Statoil går et stykke på vei i å gi en slik begrunnelse: «De kanskje største påkjenningene for Statoils om- dømme har kommet i situasjoner hvor vi ikke har opptrådt sannferdig» (www.statoil.com).

Statoil appellerer til egne medarbeidere – men også til selskapets ledende organer – når de fremmer «sannferdig» som verdi. Selskapet oppfordrer til å kommunisere åpent og presist, og til å ta opp etiske utfordringer umiddelbart. Bertil O. Steen er også opptatt av «sannferdighet», men mer eksplisitt rettet mot omverden: «Sannferdighet betyr at alt vi gjør skal tåle dagens lys – en forutsetning for tillit og positivt omdømme».

Figur 2 Økonomiske verdier – plassering i »Competing Values Framework»

��

�� ��

��

��

��

(17)

Tilsvarende gjelder for Posten Norges definisjon av redelighet: «Redelighet handler om å være åpne, tydelige, ærlige, å holde det vi lover, samt å skape tillit». Dette er formuleringer som trolig samtlige bedrifter i utvalget kan underskrive på. Også Gilde, som har «pålitelig»

som organisasjonsverdi, er opptatt av «å levere det bedriften har lovet». Det har Gilde hatt problemer med å gjøre i perioder, uten at det har fått nevneverdige konsekvenser for ledelsen i selskapet.

Begrepet «respekt» gir litt andre signaler enn uttrykkene over. Ni virksomheter – av dem tre av de fire regionale helseforetakene – har «respekt» som sin verdi. I de regionale helseforetakene er det først og fremst pasientene som skal møtes med respekt. I Hydro betyr

«respekt» å opptre med «integritet og anerkjenne verdien av hvert enkelt menneske, jorden og de ressursene den gir oss» («The Hydro Way»).

Verdier som «tillit» (Yara), «til å stole på» (Storebrand) og «vi skal vise oss tilliten verdig i alle deler av verdikjeden» (Tine) er andre eksempler på verdier i denne kategorien. De mest særegne er «hjelpsomhet» (Elkjøp) og «frihet» i betydningen redaksjonell frihet (Schibsted).

I denne kategorien finner vi også typiske dyder som «mot» (Hydro, Total, Norsk Tipping og Hafslund) og «nøkternhet» (Elkem).

Selv om disse moralske verdiene kunne antas å ha en verdi i seg selv, er det tydelig at de er ment å tjene instrumentelle formål – å vinne tillit hos kunder og forretningspartnere. Det er aktører utenfor organisasjonene som sanksjonerer når virksomhetene bryter denne typen moralske verdier og dyder, først og fremst gjennom et svekket omdømme og kanskje tap av markedsposisjon. Dette er en relativt mild form for sanksjonering sammenlignet med det en enkeltmedarbeider kan oppleve om hun eller han blir ansett som «upålitelig» eller ikke«til å stole på». Det viser at vi her snakker om normer på organisasjonsnivå, og ikke individuelle verdier for den enkelte. En mulig jobbsøker som i et intervju gir til kjenne at hun arbeider med å bli «til å stole på» eller med å bli «pålitelig», vil knapt komme videre i ansettelsesprosessen.

På organisasjonsnivå er slike kvaliteter åpenbart ikke like selvfølgelige.

Organisasjoners moralske verdier og dyder er idealbilder, og virksomhetene i utvalget drøfter i liten grad de dilemmaene som oppstår når de ansatte og organisasjonene skal prio- ritere mellom disse og andre verdier – for eksempel de økonomiske. Tvert om syntes det som

Figur 3 Moralske verdier/dyder – plassering i «Competing Values Framework»

��

�� ��

��

��

��

(18)

virksomhetene forutsetter harmoni mellom moralske og økonomiske verdier – og at de første er et redskap og middel for de siste.

Figur 3 (forrige side) indikerer at mange av de moralske normene henvender seg til egne ansatte, og at de må etterleves av medarbeidere i virksomhetene. Men mange av de moralske normene har i tillegg en klar ekstern dimensjon, og er da ment å bidra til å skape tillit mellom virksomheten og omgivelsene, primært hos kundene og samarbeidspartnere.

) Normer for samarbeid og ansvarlighet

Dette er «verdier» som har forutsetninger til å oppfylle Jon Elsters kriterier for sosiale normer. Det vil for eksempel være vanskelig å snakke om betydningen av å samarbeide hvis ikke alle parter er innforstått med hva det betyr, og at alle er innstilt på å bidra. I et egalitært samfunn som det norske bør det ikke overraske at 29 av virksomhetene – eller 58 prosent av hele utvalget – fremhever én eller flere normer innenfor denne kategorien.

a. Normer for samarbeid

Normer for samarbeid omfatter begreper som «lagånd» (DnB NOR), «samhandling»

(Posten Norge), «samarbeid» (Hydro), «inkluderende» (Vinmonopolet) eller «utvikler menneskene» (Conoco Phillips). Hydros definisjon av samarbeid er typisk for verdiformuleringene i denne kategorien: «Med samarbeid mener vi å arbeide med andre på en åpen og inkluderende måte».

DnB NOR har «lagånd» som en av tre verdier: «Et felles verdigrunnlag og en felles kultur er forutsetninger for at DnB NOR skal fremstå enhetlig i markedet. Konsernets felles verdier, lagånd, enkelhet og verdiskaping, beskriver hva som skal kjennetegne organisasjonen og arbeidsprosessene både internt og overfor kundene» (DnB NORs Årsrapport 2005: 12 og 52).

«Åpen og direkte» (Aker) er et annet eksempel. Med «åpen og direkte» mener Aker:

«Vi verdsetter ærlig og proaktiv kommunikasjon». Også KLP har «åpen» som en av sine verdier. De definerer dette som: «KLP ønsker en åpen dialog med alle sine interessenter»

(KLPs årsberetning 2005: 26). Tilsvarende har ICA «åpen dialog internt og med omverden»

som en av sine verdier.

Andre eksempler er typiske for servicesektoren og behovet for å markere brukervennlighet.

«Enkel å forholde seg til» (Storebrand) og «enkelhet» (DnB NOR) er eksempler. Samtlige finansinstitusjoner i utvalget – bortsett fra KLP – har enkelhet som en av sine verdier. I DnB NOR heter det: «Med enkelhet menes blant annet produkter, systemer og arbeidsprosesser som oppleves som enkle for kunder og medarbeidere». Og Vesta: «Vi leverer løsninger som er basert på kvalitet og enkelhet». KLP på sin side ønsker å være «tydelig».

Andre virksomheter er opptatt av «innflytelse» (COOP), og mener da først og fremst fra medlemmer/eiere, ansatte og omverden. Andre begreper i denne kategorien er «tilgjengelig- het» (Helse Sør), «høflighet» (Elkjøp) og «inkluderende» (Vinmonopolet).

(19)

b. Normer for ansvarlighet

Verdiformuleringene i denne kategorien går i retning av «ansvarlig» eller «ansvarlighet», som først og fremst har med samfunnsansvar å gjøre. 11 av 50 virksomheter – eller 22 prosent – har «ansvarlig» i en eller annen form som sin verdi.

Telenors oppfatning av «ansvarlig» er typisk for flere av de andre virksomhetene: «Ut- gangspunktet for arbeidet med samfunnsansvar er Telenors kjerneverdier, handlekraftig, nyskapende og ansvarlig. Forenklet kan en si at Telenor skal være ansvarlig i sin nyskapning, og nyskapende i måten konsernet ivaretar sitt ansvar på, nasjonalt som internasjonalt. Arbeidet med å nå konsernets mål er således en sammensatt oppgave som krever en bred tilnærming».

Telenor kobler sine verdier – og da spesielt «ansvarlig» – til de 10 prinsippene i FNs Global Compact (GC), som ble etablert i 1999 etter initiativ av FNs generalsekretær Kofi Annan.

GC er et verdensomspennende nettverk av bedrifter med formål å bevisstgjøre dem på deres ansvar for å bidra til bærekraftig utvikling.

Også KLP, som har verdien «ansvarlig», kobler dette til GC: «I tillegg til KLPs interne verdier, er Global Compacts 10 prinsipper en viktig forankring».

Et begrep som «ansvarlig» er i utgangspunktet omfattende, og det krever en egen prosess i organisasjonene for at et slik begrep skal gi mening. I den grad ansvarlighet knyttes til de ti konkrete prinsippene i Global Compact, vil det trolig være enklere å se hvordan ansvarlighet nærmere bestemt skal forstås.

En annen gruppe i denne kategorien er oljebransjen og den oljerelaterte bransjens vektlegging av «Helse, miljø og sikkerhet» (HMS). Her er det først og fremst egne ansattes sikkerhet og liv og helse selskapene er ansvarlige overfor, men også miljøet i videre forstand. Selskaper som Aker, Aker Kværner, Conoco Phillips, BP Norge og PGS fremhever alle HMS som sine verdier. Aker-konsernets presisering av HMS som verdi er typisk for denne gruppen av selskaper: « Vi bryr oss og tar personlig ansvar for HMS».

Statoil bruker begrepet «omtanke», men kobler det til HMS. «Å ha omtanke for hverandre i forhold til sikkerhet innebærer å tørre og gripe inn når noen er uoppmerksomme, foretar kutt i svingene eller misforstår». Når oljeselskapene og leverandørindustrien prioriterer verdier omkring HMS, så blir dette normalt fulgt opp med konkrete «policies» og krav til konkret oppfølging.

Figur 4 Normer for samarbeid og ansvarlighet – plassering i «Competing Values Frame- work»

��

�� ��

��

��

��

(20)

En tredje kategori er omtanke for folks matvaner, helse og matkultur. ICA og Tine er opptatt av mathelse og å fremme matkultur som sine verdier. ICA er tydelig på at alle selskapets verdier eller «standpunkter» må bli fulgt opp: «Till dessa ståndpunkter hör policyer med riktlinjer för hur de ska omsättas i praktisk handling i den dagliga verksamheten».

Hovedtyngden av virksomhetenes sosiale normer innen denne kategorien spiller på holdninger som er utbredt i Norge og de skandinaviske landene. De bærer bud om egalitære strukturer, liten maktdistanse, åpen kommunikasjon og en atmosfære preget av samarbeid (Schramm-Nielsen et al. 2004: 164–165). Virksomhetene har normer for at dette skal prege interne relasjoner og gjelde eksternt.

Tatt i betraktning at det foreliggende materialet er fra de 50 største virksomhetene i et homogent samfunn som det norske, der innflytelse og medbestemmelse normalt blir ansett som et gode, er det likevel interessant at det bare er COOP som har en eksplisitt verdi knyttet til ansattes «innflytelse», og at ingen av de 50 virksomhetene har «likeverd» blant sine organisasjonsverdier.

Heller ingen av Norges 50 største virksomheter har «rettferdighet» som verdi, selv om mange vil hevde at sosial rettferdighet er en av grunnverdiene i det norske samfunnet. Vi vet likefullt at normer om rettferdighet har stor faktisk innflytelse på organisasjonene, også i for- bindelse med for eksempel lønnsforhandlinger (Se Elster 1989 kapittel 5 for en diskusjon).

Normer for ansvarlighet er rettet både mot medarbeiderne internt, og mot omverdenen.

Telenors norm om ansvarlighet er plassert i kvadranten for endrings- og fremtidsorientering, fordi den er eksplisitt knyttet til innovasjon og ny teknologi.

4) Normer for profesjonsutøvelse

Det er få – om noen – av virksomhetene som stiller opp klare mål og kriterier for hvordan det jeg har kalt normer for yrkesutøvelse skal bli realisert. Flere av disse normene fremstår som idealer å strekke seg etter, og gir signaler om hvilke profesjonsstandarder en virksomhet skal styres etter. Klare og tydelige normer for yrkesetikk, for eksempel blant leger og sykepleiere i helsevesenet, eller blant ingeniører i olje- og gassektoren, er normalt viktige motivasjons- faktorer.

a) Kundeorientering

Mange av virksomhetene fremhever at kundefokus og kundeorientering skal ha prioritet en i en organisasjon. Begreper som «kundefokus» (Aker) eller «kunden er viktigst» (Bravida) er typisk i denne kategorien. Intensiteten og måten organisasjonen diskuterer og er opptatt av sitt «kundefokus», vil være viktig for om det over tid kommer til å bety noe eller ikke i en organisasjon.

Vi vet at i offentlige etater, bedrifter og for eksempel helseforetak, så arbeides det mye med å få de ansatte og hele organisasjonen til å endre «fokus» fra interne prosesser og profesjonsinteresser, til å sette kundenes interesser i første rekke. Overgangen fra forvaltnings- organisasjoner til konkurranseutsatte virksomheter, krever nettopp at kundene og kundenes behov får en annen oppmerksomhet enn tidligere. Det gjelder både for at organisasjonene skal fremstå med et godt omdømme for å tiltrekke seg kunder, og for å øke legitimiteten hos de bevilgende myndigheter.

(21)

b) Yrkesetikk og prestasjoner

Mange av de 50 største virksomhetene i Norge har forskjellige «slogans» for prestasjoner og yrkesetikk. Typiske uttrykk er: «tett på», «levere resultater», «målrettethet», «vinner- kultur», «profesjonell», «kompetent», «kvalitet», «trygghet» – for å nevne noen.

Flere av de prosjektorienterte virksomhetene i olje- og gassektoren har normen «tett på»

(Statoil og Aker/Aker Kværner) og «målrettethet» (Hydro). Aker-konsernet definerer «tett på og handlekraftig» som: «Vi vet hva vi driver med og får jobben gjort». Statoil har en nesten tilsvarende definisjon, men som henvender seg mer eksplisitt til egne ansatte: «Sett ambisiøse mål og lever som lovet, vær handlekraftig og lojal mot beslutninger, samarbeid med andre, fjern hindringer og still konstruktive krav til hverandre, vær utholdende, stå løpet ut og ha fokus på de viktige detaljene». Tilsvarende definerer Hydro «målrettethet» som: «Å være målrettet vil si å sette seg et mål og holde kursen».

«Profesjonell», «kompetent» og «kvalitet» er vignetter som skal signalisere standarder for yrkesutøvelse. Helse Sør bruker begrepet «faglig dyktighet», og «kvalitet» er en av hel- sesektorens nasjonale verdier.

Fokusering på å være «engasjert» er også fremtredende blant flere av de største norske virksomhetene. I både Statkraft og KLP skal alle være «engasjert», mens i Vinmonopolet er

«engasjement» en av tre verdier. Det betyr «at man frembringer nye ideer og evner å skape engasjement og handling». I Norsk Tipping betyr «engasjement»: «Med dette mener vi entusiasme, føle eierskap, være gode rollemodeller, føle arbeidsglede og bry seg med og om hverandre».

Av de 50 virksomhetene er det bare Elkjøp som har normer for «effektivitet» og «hardt arbeid». Til grunn for all samhandling i Møllergruppen skal ligge at den ansatte skal være

«initiativrik». Det samme gjelder i Vesta: «Vi viser initiativ, deler viten og tar ansvar».

c) Nyskaping

10 av virksomhetene i utvalget har «nyskapende» eller «nyskaping» blant sine verdier. Statoil definerer «nyskapende» med følgende oppfordring til sine ansatte: «Vær nysgjerrig, driv

Figur 5 Normer for profesjonsutøvelse – plassering i «Competing Values Framework»

��

�� ��

��

��

��

(22)

frem nye ideer og stimuler til kreativitet. Søk stadig nye forretningsmuligheter. Vis mot til å utfordre etablerte sannheter og våg det ukjente. Forstå og håndter risiko».

I Posten Norge er «nyskaping» en av fire grunnverdier som «skal kjennetegne bedriftskul- turen og danner fundamentet for Postens styringsmodell», uten at det blir nærmere presisert hva som menes med nyskaping. Også Tine skal være «nyskapende»: «Vi skal være nyskapende, og tilby et mangfold av matvarer og måltider».

I Coop, som også skal være «nytenkende», skal man «dra nytte av ny kunnskap og teknologi, og påvirke utviklingen i overensstemmelse med forbrukernes interesser».

Hydro har «framsyn» og Storebrand er «fremtidsrettet». Orkla, som har lange tradisjo- ner for å arbeide med sine organisasjonsverdier, har definert «langsiktighet og handlekraft»

som en av fire verdier.

Mange av disse idealene er rettet både internt og eksternt. En norm om kundefokus lar seg ikke realisere uten at begge dimensjoner er ivaretatt. Det er grunn til å legge merke til at mange av normene for yrkesutøvelse kommer i kategorien for endrings- og fremtidsorientering, der det eksterne perspektivet er koblet med fleksibilitet og nyskaping.

) Andre normer og verdier

Coop Norge uttrykker selvbevissthet når de har «tiltro til egenart» som en av sine grunnverdier. Det er et ledd i å hegne om sitt særpreg som forbrukersamvirke: «I Coop har vi tiltro til vår egenart som medlemseid virksomhet som gjennom økonomisk effektiv og profesjonell drift, søker å maksimere nytten for medlemmer og forbrukere». Også Reitan-gruppen ønsker å rendyrke sitt særpreg, og har «Vi rendyrker forretningsideen» som en av åtte verdier.

I Reitan-gruppen skal man ikke bare drive lønnsomt, men også ha det morsomt («Vi skal ha det morsomt og lønnsomt»). Også kraftleverandøren Hafslund er opptatt av humør, og har det som en av tre verdier. «Humør betyr at vi – viser engasjement, – skaper arbeidsglede,

Figur 6 Andre normer – plassering i «Competing Values Framework»

��

�� ��

��

��

��

(23)

– verdsetter humor». Den kanskje mest originale verdien i hele utvalget er Reitan-gruppens ambisjon om «å være gjeldfri». Det er også en norm som det viser seg vanskelig å leve opp til.

6) Ingen definerte verdier

Som allerede omtalt er det bare 7 av de 50 største virksomhetene i Norge som ikke opererer med organisasjonsverdier. Denne kategorien omfatter selskaper innen shipping, og flere av virksomhetene er kjennetegnet av at de har en stor privat dominerende eier. Frontline, Stolt- Nielsen , Klaveness-gruppen og AL Industrier er alle eksempler på dette.

Det er interessant å merke seg at verken Gjensidige, NSB eller Helse Nord så langt jeg har brakt på det rene har definert egne organisasjonsverdier. NSB opererte med et sett organisasjonsverdier tidligere, men bruker ikke disse verdiene lengre.

(24)

System av verdier – eller bare enkeltverdier?

Virksomhetene i utvalget har i gjennomsnitt formulert 3 – 5 verdier. Reitan-gruppen – som er opptatt av at «det enkle er ofte det beste» – topper listen med i alt 8 verdier.

Det er vanskelig å se at virksomhetene har et klart definert system av normer og verdier.

De fremstår enkeltvis, selv om flere av selskapene har ambisjoner om lage et system. Hydro er et eksempel:

«Selv om hver av verdiene – mot, respekt, samarbeid, målrettethet og framsyn – er viktige i seg selv, må vi ikke glemme at de også er avhengige av hverandre. Meningen er å oppnå en balanse, slik at vi kan gjøre det vi gjør smart og effektivt og på en måte vi kan være stolte av».

Men verken Hydro eller andre virksomheter sier noe om og på hvilken måte normene henger sammen, enn si hvordan de skal forstås i forhold til andre normer og verdier enn de som eksplisitt er valgt av virksomhetene selv. Så langt jeg har erfart, er det bare Statoil og Exxon Mobil som eksplisitt sier at måten de økonomiske resultater oppnås er like viktige eller viktigere enn selve måloppnåelsen.

Gjennomgangen av de ulike verdiformuleringenes plassering i forhold til «Competing Values Framework», viser at det er et stort innslag av sprikende eller konkurrerende verdier – og det er vanskelig å gjenfinne et hierarki av verdier. Forskning viser at alle virksomheter – spesielt de store – i større eller mindre grad kjennetegnes ved trekk fra alle fire kulturorienteringene (Cameron og Quinn 2006). Det er derfor grunn til å forvente at verdiene og normene i de 50 største norske virksomhetene plasserer seg i alle de fire kvadrantene i modellen for «Compe- ting Values Framwork».

Figur 7 Oppsummerer eksempler på verdier og normer i norske virksomheter

��

�� ��

��

��

��

(25)

Figur 7 oppsummerer eksempler på verdier og normer i norske virksomheter: Som vi ser har ingen av virksomhetene i utvalget eksplisitt formulert hierarkiske verdier. Det er kanskje ikke overraskende i et samfunn preget av egalitære strukturer og lav maktdistanse. På den annen side kjenner jeg empiriske analyser av de faktiske normene og verdiene i norske virksomheter som viser et betydelig innslag av hierarki og struktur- og systemorientering. Mye kan derfor tyde på at realitetene er anne=rledes enn de eksplisitt formulerte verdier og normer. Det kan henge sammen med at virksomhetene fremstår som idealiserte «fanebærere» som det kan være vanskelig å knytte spesifikke praksiser til.

(26)

Bransjespesifikke verdier og normer

Jeg har videre undersøkt om virksomheter i de enkelte bransjer langt på vei har valgt de samme verdier og normer, og om det er store forskjeller mellom bransjene. Jeg har valgt tre bransjer:

Olje- og gassnæringen (10 virksomheter), finansnæringen (5 virksomheter) og varehandel/

retail (8 virksomheter). Til sammen dekker de tre bransjene om lag halvparten av de virksomhetene som har definerte organisasjonsverdier i utvalget.

Som det fremgår av tabell 1 har varehandel/retail langt flere virksomheter som har formulert de økonomiske verdiene som sine organisasjonsverdier enn tilfellet er i finans og i olje- og gassbransjen. Det er også relativt flere av varehandel-/retailvirksomhetene som vektlegger moralske verdier og dyder enn i de to andre bransjene, men her er forskjellene mindre. Respekt er en typisk moralsk norm i olje- og gassbransjen, mens ærlighet har en tilsvarende rolle i varehandelen. Alle bransjene scorer høyt når det gjelder normer for samarbeid/ansvarlighet.

Normer for ansvarlighet og åpenhet er mye brukt i både olje- og gass og i varehandelen/retail, mens enkelhet brukes av nesten alle finansinstitusjoner i utvalget. Når det gjelder normer for yrkesutøvelse, scorer også alle de tre bransjene høyt, med varehandelen/retail høyest. Her er normene om kundeorientering og nyskapende de klart mest fremtredende. Også olje- og gass er opptatt av å være nyskapende og målrettet.

Tabellen viser at flere verdier og normer er «typiske» for enkelte bransjer, og at virksomhetene innen bransjene har om ikke identiske normer og verdier, så i hvert fall ganske sammenfallende.

Det viser at verdiene og normene ikke er tatt ut av lufta, men at de er tilpasset den virkeligheten som preger virksomhetene i en bransje. På den annen side er det så store likheter mellom de

Tabell 1 Hvor stor andel av virksomhetene som er med i undersøkelsen i de tre bransjene som har definert verdier og sosiale normer i de ulike kategorier:

r e g n i r æ N

s s a g g o - e jl

O Finans Varehande/lretali Kommentarer r

e p y T

r e i d r e v e k s i m o n o k

Ø 20% 20% 62,5% Varehande/lretaliharklartflest n e i r o g e t a k e n n e d i r e i d r e v g

o r e i d r e v e k s l a r o M

r e d y

d 50% 40% 62,5% RespektmestbruktiOjle-oggass, li

a t e R i t e h g il r æ r

o f r e m r o N

g o d i e b r a m a s

t e h g il r a v s n a

% 0 0

1 80% 100%

i t k u r b t s e m t e h n e p å g o t e h g il r a v s n A

s n e m ,l i a t e R g o s s a g g o - e jl O

s n a n i F i t e h l e k n e r

o f r e m r o N

e s l e v ø t u s e k r

y 70% 80% 100%

t k u r b t s e m t e t t e r l å m g o e d n e p a k s y N

g o e d n e p a k s y n , s s a g g o - e jl O i

li a t e R i g n i r e t n e i r o e d n u k r

e m r o n e r d n

A _ _ 25% BareRetali

Se appendiks II for en mer detaljert gjennomgang av virksomhetene i de tre bransjene.

(27)

enkelte virksomheter innen bransjene, at det kan være vanskelig å snakke om nettopp disse verdiene som «autentiske» for den enkelte virksomhet, enn si «unike».

(28)

Konklusjoner

Undersøkelsen viser at hovedtyngden av de definerte organisasjonsverdiene i store norske virksomheter er ikke-økonomiske verdier, samtidig som de omfatter langt mer enn etikk og moral. De fleste er det jeg betegner som ulike former for sosiale normer.

En norm kan enten forby eller advare organisasjonsmedlemmer om å gjøre noe (proskriptiv norm) eller pålegge eller stimulere de samme medlemmer (preskriptiv norm). Samtlige av de verdier og normer som er gjennomgått i denne undersøkelsen er formulert preskriptivt, det vil si at de har en form som skal stimulere til en atferd og som er positiv i grunntonen. Følgende eksempler illustrerer dette: «Kommuniser åpent og presist», «Vis mot til å utfordre etablerte sannheter og våg det ukjente» og «Å være tydelig, konsekvent og kvalitetsorientert og sørge for at bedriften leverer det den lover».

Jeg har ikke studert virksomhetenes etiske retningslinjer. Men stikkprøver viser at de har en annen form enn organisasjonsverdiene ved at de hovedsakelig er formulert proskriptivt.

Typiske eksempler er: «Ingen må ta del i behandlingen ved inhabilitet», «Ingen ansatt eller nærstående må kreve, motta eller akseptere tilbud om en fordel fra noen av konsernets forbindelser eller andre» og «XX godtar ikke noen form for sjikane, diskriminering eller annen atferd som kolleger eller forretningsforbindelser kan oppfatte som truende eller ned- verdigende».

Denne forskjellen henger trolig sammen med hvem verdiene og normene er rettet mot og er ment å gjelde for. De etiske retningslinjene har de ansatte som primær målgruppe, og er konkrete i sin utforming. Organisasjonsverdiene derimot retter seg både mot interne og eksterne målgrupper. Heri ligger en tvetydighet i mange av organisasjonsverdiene. At de konsekvent er formulert preskriptivt, understøtter at de er formulert for å skape et positivt inntrykk av organisasjonen.

To eksempler fra de to største norske selskapene illustrerer disse poengene. Hydro er opptatt av selskapets formål og definerer en av sine verdier – mot – på følgende måte: «Med mot mener vi å møte utfordringer og ta kalkulert risiko, selv om utfallet er usikkert». Hvem er «vi» i dette tilfellet? Hydro som organisasjon eller den enkelte ansatte? Det fremgår ikke.

Statoil henvender seg i omtalen av selskapets verdier til medarbeiderne, men sier samtidig at verdiene «beskriver Statoil på sitt beste».

Mange av virksomhetenes organisasjonsverdier er vage og til dels uklart formulert. Det er derfor en fare for at ansatte og eksterne interessenter ikke er klar over virksomhetenes organisasjonsverdier, og langt mindre hva de skal bety i konkret handling. Uten at jeg har studert dette, er det grunn til å anta at denne usikkerheten øker ytterligere når ansatte og andre interessenter i ulike land med forskjellige kulturelle forutsetninger skal tolke og implementere organisasjonsverdiene.

De står dermed i fare for ikke å oppfylle to viktige krav til sosiale normer, nemlig at de må være delt av organisasjonsmedlemmene og at de må kunne sanksjoneres. Dermed blir de ikke så sterke faktorer for motivasjon og handlingsveiledning som virksomhetene selv har ambisjoner om.

Betyr dette at Ole Thyssen har anlagt et riktig perspektiv når han mener at verdiene ikke kan tas bokstavelig, men først og fremst er å betrakte som «fokusområder» som fortløpende må være gjenstand for fortolkninger og diskusjon? Jeg vil argumentere for at om det er en god

(29)

beskrivelse av hvordan organisasjonsverdiene faktisk virker, så kan det ikke være en beskrivelse av hvordan de bør virke.

Oppfølgingen og behandlingen av økonomiske verdier er relativt enkel, selv om å oppfylle konkrete mål for økonomiske resultater selvfølgelig er vanskelig nok. Men alle skjønner hva en ledelse snakker om når de økonomiske målene blir satt på dagsordenen. De fremkommer i form av krav til kapitalavkastning – og har en form som er langt mer konkret enn Thyssens

«fokusområde». Det er likevel overraskende at en av fem virksomheter i utvalget legger så stor vekt på de økonomiske dimensjoner at de trekker dem frem også på det mange oppfatter som hovedarenaen for ikke-økonomiske verdier.

De fleste er enige om at allmenne moralske verdier er viktige. Men for de ansatte og for andre kan det være vanskelig å forstå hvorfor moralske verdier som «ærlig» og «redelig»

skal utgjøre kjernene i virksomhetenes organisasjonsverdier. Argumentene for å være ærlig og redelig gjelder allment, og i like stor grad utenfor som innenfor organisasjonen. Hensikten med å trekke dem frem må trolig være at organisasjonen har hatt eller har problemer med å etterleve slike verdier. Altså en svikt i grunnleggende etisk atferd, som organisasjonen søker å bøte på. Er det riktig, holder det ikke å ha «fokus på» etikk, men å handle i overensstemmelse med grunnleggende moralske verdier.

Når det gjelder flere av de øvrige verdiene og normene er det lettere å forstå Thyssens perspektiver. Spesielt gjelder det når han snakker om verdier som ledelsens forføring, hykleri og illusjoner.⁴ Erfaring fra danske virksomheter – som også blir bekreftet i min undersøkelse – er at mange av organisasjonsverdiene fremstår som honnørord som i liten grad reflekterer

realitetene i organisasjonene.

Likevel oppfatter mange av virksomhetene tydeligvis sine organisasjonsverdier som grunnleggende for atferd og holdninger blant egne ansatte, og mange har klare oppfatninger om at verdiene skal danne basis for en ønsket organisasjonskultur.

Mange av virksomhetene syntes derfor – om enn svært indirekte – å dele oppfatningen (blant annet hos Lencioni) om at verdiene må være «core», altså kjerneverdier. I så måte samsvarer formålet med virksomhetenes verdiformuleringer med min hypotese nummer 4 om hvorfor verdier er blitt viktige i moderne virksomheter: Verdier er viktige for utviklingen av organisasjoners identitet og organisasjonskulturer.

Men da er det er et paradoks – som denne undersøkelsen viser – at det er få av verdiene i de 50 største virksomhetene i Norge som har de ansatte som sin primære og viktigste målgruppe.

Heller enn å uttrykke indre «kjerneverdier» for de ansatte, synes de fleste av de verdier og normer vi har gjennomgått å være begrunnet ut fra ønsket om å profilere virksomheten og skape et positivt inntrykk i omverdenen.

I så måte samsvarer funnene i større grad med hypotese nummer 3, som innebærer at organisasjonsverdier er sentrale for virksomhetens ønskede omdømmebygging. I så fall er de undersøkte verdiplattformene uttrykk for svært mangelfulle strategier. Forskning på om- dømme og omdømmeledelse viser at fem viktige forutsetninger må til for å lykkes: vær synlig, ha særpreg, vær troverdig, vær åpen og vær konsistent. Men kjernen er: Begynn internt. Slutt med lettvintheter og troen på «quick fix», for et godt omdømme henger sammen med funda- mentale sider ved en bedrift eller en organisasjon. Da er etterlevelse av verdier grunnleggende (Fombrun og van Riel 2004).

4 «It cannot afford to squander truth and disclose all the carelessness, incompetence, nasty intrigues and devious compromises which also make up its daily life. The organization cannot simply orient itself according to what is true and false since it has a purpose to carry out» (Thyssen 2003: 166).