Dato: 8. mai 2019 Totalt antall sider: 113 Emnekode: BE323E Navn på kandidater:
Kandidatnr. 36: Adrian Dahl Johansen Kandidatnr. 9: Kenneth Lauritsen
Ledelse i mediestormer
Abstract
In this thesis we focus on implications for leadership during media press. The approach has been to make use of phenomenological method, in order to be able to use informants' experience of media pressure as the basis for an analysis.
The extent to which management is influenced by media pressure, whether various previous experiences have significance for how to handle it, and to what extent the final situation can be explained by media pressure, are the key issues in this study.
Our analysis is based on two different academic approaches; leadership theory and media theory. Within leadership theory, we have obtained contributions from recent management research. Within media theory, we have mainly used Norwegian research, but also
international research.
We have chosen informants from our network who have top management experience and who have experienced a media crisis. Based on these crises, we have conducted semi-structured interviews. Which is then coded in NVIVO to facilitate the analysis.
By combining this, together with our own experiences as communication consultant and journalist respectively, we believe that we have something to add in this context.
Recent management research that describes managers' everyday life as ambiguous, chaotic and fragmented. This thesis shows how media help reinforce this picture and finds a clear connection between past media crisis experiences and the ability to cope with new ones. We find that long experience in itself, is less relevant. Several researchers emphasize the
importance of preparations for dealing with media pressure, but this thesis shows that lack of preparation is common. The media crisis occurs suddenly and unexpectedly, and response is the usual way of dealing with it. Other researchers emphasize the importance of the ability to implement actions and show empowerment in crisis situations. This thesis finds that senior executives should preferably concentrate on dealing with the media crisis itself, and let others in the top management concentrate on operational crisis. Clear external communication during crises is often highlighted. Our findings show that managers spend so much time communicating with the media that internal communication is less focused on.
Our study shows that media pressure affects leadership behavior in selected areas such as internal communication, decision making and, to some extent, collaboration ability. Secondly, we see a clear connection between past media crisis experiences and the ability to cope with
new ones. Other types of experiences are less important. Finally, we conclude that the final situation of the individual crisis is only to a limited extent affected by the media pressure.
Sammendrag
I denne masteroppgaven setter vi fokus på implikasjoner for lederskap under mediepress.
Innfallsvinkelen har vært å gjøre bruk av fenomenologisk metode, for å kunne bruke informanters opplevelse av mediepress som grunnlag for en analyse.
De sentrale forskningsspørsmålene i denne oppgaven er hvordan ulike former for utøvende ledelse påvirkes av medietrykk, i hvilken grad erfaringsnivå til lederen har betydning for hvordan man håndterer medietrykket og hvordan det påvirker utfallet av saken som omtales. I denne oppgaven intervjuer vi fire toppledere som har opplevd en mediekrise i nyere tid. Med utgangspunkt i disse krisene, har vi gjort semi-strukturerte intervjuer med informantene.
Analysen vår tar utgangspunkt i to ulike faglige tilnærminger; lederskapsteori og medieteori.
Innen lederskapsteori har vi hentet bidrag fra nyere ledelsesforskning fra inn- og utland. Innen medieteori har vi støttet oss på mye på norsk nyere forskning, men også noe internasjonalt.
Ved å kombinere dette, sammenholdt med våre egne erfaringer som henholdsvis kommunikasjonsrådgiver og journalist, mener vi at vi har noe å tilføre i denne sammenhengen.
Vi har valgt informanter fra vårt nettverk som har toppledererfaring og som har opplevd en mediekrise. Med utgangspunkt i disse krisene, har vi gjort semi-strukturerte intervjuer. Som deretter er kodet i NVIVO for å kunne lette analysen.
Nyere ledelsesforskning beskriver lederes hverdag som tvetydig, kaotisk og fragmentert.
Denne oppgaven viser hvordan medietrykk bidrar til å forsterke dette bildet, og finner en klar sammenheng mellom tidligere mediekrise-erfaringer og evnen til å takle nye. Vi finner at lang ledererfaring i seg selv er mindre relevant. Flere forskere vektlegger viktigheten av
forberedelser for å håndtere mediestormer, men denne oppgaven viser at man i liten grad evner å være forberedt. Mediekrisen oppstår plutselig og uventet og man agerer i hovedsak responsivt. Annen forskning understreker betydningen av evnen til å sette i verk tiltak og vise handlekraft i krisesituasjoner. Denne oppgaven finner at toppledere med fordel bør
konsentrere seg om å håndtere selve mediekrisa, og heller la andre i toppledelsen konsentrere seg om ei eventuell operasjonell krise. Tydelig ekstern kommunikasjon under kriser blir ofte fremhevet. Våre funn viser at ledere bruker så mye tid på kommunikasjon med media at internkommunikasjonen blir skadelidende.
Oppsummert viser vår undersøkelse at medietrykk i hovedsak påvirker lederatferden på utvalgte områder som internkommunikasjon, beslutninger og i noen grad samarbeidsevne.
Erfaringsnivå har stor betydning for hvordan ledere håndterer presset, spesielt erfaringer med tidligere mediekrise-situasjoner. Samtidig konkluderer vi med at sluttsituasjonen til den enkelte mediekrise bare i begrenset grad påvirkes av medietrykket.
Innholdsfortegnelse
Innholdsfortegnelse ... v
Forord ... 1
1.0 Introduksjon ... 2
1.1 Forskningsspørsmål ... 3
1.2 Definisjoner/operasjonalisering ... 3
1.3 Faglig tradisjon og aktualisering ... 4
1.4 Bakgrunn for mediekrisene ... 5
1.5 Eiendomskattebråket i Bodø ... 6
1.6 Tysfjord-saka ... 6
1.7 PCI-saka ... 7
1.8 Luftambulanse-krisa ... 7
2.0 Teoretisk grunnlag ... 9
2.1 Hva er ledelse? ... 9
2.2 Praksisorientert ledelse ... 9
2.3 Å lede med begrensninger ... 10
2.4 Å lede gjennom kommunikasjon... 10
2.4.1 Å velge kommunikasjonsstrategi ... 11
2.4.2 Å kommunisere til omgivelsene ... 11
2.4.3 Å tolke budskapet ... 12
2.5 Å lede gjennom samarbeid ... 13
2.6 Å lede gjennom beslutninger ... 13
2.7 Å lede seg selv ... 14
2.7.1 Å stå i motstand ... 15
2.8 Å lede i en mediestorm ... 16
2.9 Journalistikk som fortolkende begivenheter ... 16
2.10 Hvordan skandaler kan forklares - alternative hypoteser ... 17
2.11 Media som aktør ... 18
2.12 Mediepress og ivaretakelse av seg selv ... 18
2.13 Opplevelse og effekter av mediepress ... 20
2.14 Mediehåndtering ... 24
2.15 Krisehåndtering – beslutninger og atferd ... 24
2.16 Krisehåndtering - ekstern kommunikasjon og mediedekning ... 26
2.17 Beslutninger og kommunikasjon i kriser – konsekvenser for fem ulike områder ... 27
2.18 Oppsummering teori ... 30
3.0 Metode ... 32
3.1 Forskningsdesign: Fenomenologisk analyse ... 32
3.2. Datainnsamling og utvalg ... 33
3.2.1 Utvalgsstørrelse ... 34
3.2.2 Antall informanter ... 34
3.2.4 Utvalgsstrategier ... 35
3.2.5 Rekruttering av informanter ... 36
3.2.6 Gjennomføring av intervju ... 37
3.3. Behandling av data og gjennomføringen av dataanalysen ... 38
3.3.1 Helhetsinntrykk og sammenfatning av meningsinnhold. ... 39
3.3.2 Kategorisering ... 39
3.3.3 Kondensering ... 39
3.3.4 Sammenfatning ... 40
3.3.5 Analyse ... 41
3.4. Spørsmål knyttet til validitet og reliabilitet ... 41
3.4.1 Reliabilitet ... 41
3.4.2 Validitet ... 42
3.4.3 Reliabilitet og validitet i vår oppgave ... 42
3.5 Refleksjon over egen rolle som forsker ... 43
3.6 Kritisk refleksjon over valgt design og metode ... 44
3.7 Etiske problemstillinger ... 46
4.0 Empiriske funn ... 48
4.1 Størrelsen på mediepresset ... 48
4.1.1 Luftambulansekrisa ... 49
4.1.2 PCI-saken ... 50
4.1.3 Eiendomsskattesaken ... 50
4.1.4 Tysfjordsaken ... 51
4.2 Hovedfunn - beskrivelse av kategorier ... 52
4.3 Erfaringskompetanse ... 53
4.3.1 Ledererfaring ... 54
4.3.2 Medieerfaring ... 55
4.3.3 Vurdering av egen lederstil ... 57
4.3.4 Selvledelse ... 58
4.3.5 Kriseledelse ... 59
4.3.6 Medierelasjon ... 60
4.4 Forberedelser ... 61
4.5 Medietrykket ... 64
4.6 Atferd ... 66
4.6.1 Beslutningsevne ... 67
4.6.2 Kommunikasjonsevne ... 69
4.6.3 Samarbeidsevne ... 72
4.6.4 Fysisk og psykisk ytelse ... 73
5.0 Analyse ... 77
5.1 Behov for erfaringskompetanse ... 77
5.2 Medietrykk vs forberedelser ... 81
5.3 Lederatferd ... 84
6.0 Konklusjoner ... 89
6.1 Hovedkonklusjoner ... 89
6.2 Teoretiske implikasjoner ... 90
6.4 Kritiske momenter til egen konklusjon ... 91
6.5 Videre forskning ... 92
Litteraturliste ... 93
Vedlegg 1: Intervjuguide ... 96
Vedlegg 2: Avtale om deltakelse ... 101
Vedlegg 3: Samtykkeerklæring ... 104
Vedlegg 4: Oversikt over figurer ... 105
Forord
Det å starte på ei masterutdanning i voksen alder kan beskrives som både ambisiøst og dristig.
Galskap vil noen påstå. For forfatterne av denne oppgaven har de siste årene vært preget av en evig kabal av jobb, familie og studier. Så er det likevel vel verdt strevet når man nå kan fullføre det man startet på.
Denne masteroppgaven du nå skal lese er skrevet i forbindelse med en samlingsbasert MBA- studie i ledelse ved Handelshøgskolen i Bodø.
Bakgrunnen for oppgaven er et ønske om mer innsikt i hvordan dagens moderne ledere opplever og takler mediepress – og ikke minst hva slags konsekvenser dette presset gir for dem. Vi som er forfattere har begge en bakgrunn som gjør dette temaet interessant. Som journalist og nyhetssjef i NRK er man med på å skape medietrykket, mens man som kommunikasjonsrådgiver i Helse Nord må bistå ledere som opplever dette presset. Det har derfor vært meget givende å kunne forske nærmere på denne problemstillingen for oss begge.
Vi ønsker å rette en takk til de fire topplederne som prioriterte litt av sin dyrebare tid til to masterstudenter, og en stor takk til vår veileder Jan-Oddvar “Sykkelpresidenten” Sørnes for mange råd underveis. Hans egen erfaring med mediepress har også vært nyttig på veien mot målet vårt. Og kanskje har han fått noen gode medieråd tilbake.
Vi vil også takke Tom Karp for flere inspirerende forelesninger som bidro til å vekke vårt engasjement for praksisorientert ledelse.
Bodø, 8.mai 2019
Kenneth Lauritsen og Adrian Dahl Johansen
“Noen medier skal ha blod. Og når de lukter blod er det øverste sjef som skal få kjørt seg”
(Øyvind Juell, adm. dir. Luftambulansetjenesten HF)
1.0 Introduksjon
Forfatter og ledelsesrådgiver Frode Dale (2017) har hevdet at det mest krevende en leder står overfor er kriseledelse og krisehåndtering. Men hva dersom krisen du opplever også preger alle nyhetssendinger og nettaviser. Hva dersom krisen du opplever egentlig defineres av hvordan mediene fremstiller den?
Hvordan vil du som leder reagere på en krise som i hovedsak lever i mediene og ikke nødvendigvis i din egen organisasjon? Hva gjør det med hvordan du snakker, beslutter og samarbeider?
Flere medieforskere, deriblant Duckert og Karlsen (2017) viser til hvordan mediene i dag er blitt langt mer nærgående i sin presentasjonsform, både når det gjelder bilder, tekst og kommentarer. En mer overfladisk journalistikk i nettavisene er også en faktor som forsterker denne utviklingen, hevder de.
Barland og Vaagen (2015) skriver at mediebildet i de siste årene er blitt mer fragmentert, tempoet er blitt raskere og fremveksten av sosiale medier har skapt en annerledes form for medietrykk for ledere. Hvor fokus i langt større grad er mot enkeltpersoner.
I dette bildet skal altså dagens moderne ledere takle og tåle mediepress som kommer i en lang rekke ulike mediekanaler, både formelle og er uformelle.
Til tross for denne utviklingen, så mener vi det finnes få systematiske studier av hvilken effekt slikt trykk gjennom opinionens og medienes kritiske søkelys, har for den enkelte leders atferd.
Denne oppgaven tar utgangspunkt i fire kjente mediestormer i nyere tid i Nord-Norge.
• PCI-saken
• Tysfjord-saken
• Luftambulanse-krisa
• Eiendomskattebråket i Bodø
Målet er å studere nærmere hvordan de ansvarlige lederne i disse mediekrisene ble påvirket av det presset de opplevde, og hvilke faktorer som kan hemme og fremme deres atferd i dette
bildet. Og i hvilken grad kan mediepresset i seg selv være med på å forklare utfallet av saken.
Med bakgrunn i dette har vi utformet følgende forskningsspørsmål;
1.1 Forskningsspørsmål
1. Hvordan påvirkes en leders atferd av medietrykk?
2. Hvilken betydning har erfaring, kompetanse og støttefunksjoner for hvordan man utøver ledelse i medietrykk?
3. I hvilken grad kan sluttsituasjonen etter mediekrise forklares med medietrykk?
1.2 Definisjoner/operasjonalisering
Vi har forsøkt å definere et utvalg nøkkelbegreper relatert til vår studie, for å kunne
operasjonalisere oppgaven. Operasjonalisering er hvordan vi best kan gjøre problemstillingen forskbar (Johannessen, Christoffersen og Tufte 2011). Vi velger å operasjonalisere begrepene medietrykk/mediepress, mediekrise, lederatferd og sluttsituasjonen. Øvrige begreper
presenteres i oppgavens teori og funn-kapittel.
Mediepress/medietrykk: En situasjon med massiv medieoppmerksomhet er forsøkt definert av flere forskere tidligere. Sigurd Allern og Ester Pollack (2009) bruker begrepet "mediedrev"
som kan forklares som medienes intense, omfattende og kritiske rapportering rettet mot enkeltpersoner eller flere, institusjoner eller organisasjoner. Mario Gmür (2002), en sveitsisk psykiater, lanserer på sin side begrepet «medieoffersyndrom» (MOS). Han viser til at
mennesker som utsettes for kritisk medieeksponering i stort omfang, kan bli rammet av en spesiell type stressreaksjon. Christiansen, Waldahl og Weiseth (2007) hevder at dersom reaksjonene til dem som rammes er sammenfallende og resultat av samme mønster etter mediepress, så bør det kvalifisere for en underdiagnose av posttraumatisk stressyndrom.
Vi velger å bruke uttrykket medietrykk/mediepress, som vi definerer som opplevelsen av en situasjon der en utsettes for medieoppmerksomhet og kritisk medieeksponering i et stort omfang. Det må i denne oppgaven i hovedsak sees på som en subjektiv størrelse som fortolkes av informantene selv.
Mediekrise/mediestorm: Disse begrepene er nært knyttet til medietrykk, men vi mener det må forstås også som en objektiv størrelse, som kan kvantifiseres i for eksempel Atekst. Vi velger å definere det som en tilstand når en samlet presse, geografisk avgrenset, dekker samme hendelse over et definert avgrenset tidsrom. Sentralt her er at media retter et kritisk søkelys på samme sak på samme tid.
Lederatferd: Atferd kan defineres på overordnet nivå som menneskers holdninger (hva de mener og tror) og deres handlinger (hva de gjør). Jacobsen og Thorsvik (2016) deler videre atferd opp i fire kategorier; Motivasjon/ytelse, kommunikasjon, beslutninger og læring.
Johannesen og Olsen (2013) mener atferd forstås som det personen gjør, personens arbeidsmønster, måten å interagere med andre på, og personens kommunikasjonsstil.
Vi har i hovedsak valgt å se på atferd gjennom hvilke handlinger ledere gjør og hvordan disse kan påvirkes av medietrykk. Vi ser på handlinger og hvordan de kan påvirkes innen disse områdene:
• Kommunikasjonsevner
• Beslutningsevner
• Samarbeidsevner
• Fysisk og psykisk ytelse
Sluttsituasjonen: Med dette forstår vi hvordan informantene opplever sluttsituasjonen var avslutningen på saken som førte til mediepresset. Det er mulig at det på intervju-tidspunktet var en pågående utvikling i saken. I så fall vil vi betrakte det som sluttsituasjonen.
1.3 Faglig tradisjon og aktualisering
Vi mener denne oppgaven treffer en faglig tradisjon i spennet mellom ulike ledelsesteorier, deriblant praksisorientert ledelse og tradisjonell medieforskning. Hensikten med oppgaven er å se på hvordan medietrykk virker i praksis på ledere og om det er mulig å se direkte effekter av hvordan medietrykk har på lederes beslutninger og adferd. Gjennom en foreløpig
gjennomgang av nyere relevant forskning, finner vi at det i hovedsak er gjort studier av fysiske og psykiske effekter for personer som opplever stort medietrykk.
Diskusjon innen medieforskning på dette området har i hovedsak dreid seg om medienes tabloide innretning og «flokkmentalitet, og med fokus på de negative konsekvensene for personene som var utsatt for dette mediepresset. Gmür (2002), (Allern og Pollack, 2009), (Duckert og Karlsen 2017). Samtidig er en av de mest aktuelle debattene innen
ledelsesforskning, hvorvidt kjente idealer om rollen til ledere er for teoretiske, og i praksis langt mer tvetydig og fragmentert enn det som eksplisitt kommer frem om en leser klassisk lederteori. (Alveson og Spicer, 2011), (Tengblad, 2012) m.f.
Vår ambisjon er å ta det et steg videre ved å både anvende medieforskning og
ledelsesforskning gjennom ulike forklaringsvariabler. Dette tenker vi å se på gjennom
ledelsesutøvelse i praksis og om det påvirkes av mediepress. Lederrollen og konsekvenser for beslutninger og beslutningsprosesser vil være sentralt å undersøke.
Oppgaven vil formodentlig tilføre nye aspekter for hvordan lederadferd kan påvirkes av mediepress, og hvordan mediepress påvirker beslutninger og valg som ledere tar. Vårt håp er at det vil kunne gi ny innsikt om hvilke forhold som påvirker lederatferd. Spesielt for
toppledere, men også andre ledere som opplever mediepress mot seg selv eller sin virksomhet, vil kunne dra nytte av dette. Redaktører og journalister vil kunne få innsikt i hvordan ledere oppfatter og påvirkes av fokuset som rettes mot dem. Oppgaven vil også være nyttig for personer som arbeider med kriseledelse. Som referert i innledningen hevder
kriserådgiver Frode Dale at kriseledelse er noe av det mest krevende en leder kan oppleve. Av den grunn vil det være relevant å få vite mer om hvordan medieoppmerksomhet påvirker ledere og lederes beslutninger under «mediestormer».
1.4 Bakgrunn for mediekrisene
Dersom man har bodd de siste årene i Nord-Norge, og ikke fått meg seg nyhetsoppslagene om PCI-bråket, luftambulansefly på bakken, overgrepshistorier fra Tysfjord og eiendomsskatte- sjokket i Bodø, så har man fulgt svært dårlig med i nyhetsbildet.
Disse fire sakene har til tider tapetsert både lokale, regionale og nasjonale medieforsider de siste årene. Men slike mediestormer er ikke et nytt fenomen. Mest kjent i Norge er kanskje Tore Tønne-saken i 2002 som fikk et tragisk utfall, og den offentlige skittentøyvasken mellom
LO-topp Gerd-Liv Valla og Ingunn Yssen for ti år siden. På den tiden var det i hovedsak antall papiravisforsider som definerte hvorvidt man var utsatt for en mediestorm eller ikke.
I dag er det altså et langt mer fragmentert mediebilde. Denne oppgaven, tar som beskrevet i innledningen, utgangspunkt i fire definerte mediekriser i nyere tid, og vi vil her forsøke å gi ei kort oppsummering av disse, og hvilken rolle våre informanter hadde.
1.5 Eiendomskattebråket i Bodø
Bodø Kommune fikk re-taksert alle eiendommene i Bodø med tanke på å høyne
eiendomsskatten i 2017. Denne re-takseringen, samt økning i promillesatsen, ga et vesentlig forhøyet beregningsgrunnlag for svært mange i kommunen. Den nye eiendomsskatten gjorde store byks for enkelte og opplevdes som urettferdig med tanke på at eldre boliger kom svært gunstig ut i forhold til nye boliger. Dette resulterte i at nabo-bygg på samme størrelse, hvor det ene var nybygg og det andre var totalrenovert, kunne få svært forskjellig eiendomsskatt.
Andre opplevde eiendomsskatten i seg selv, som en uforholdsmessig stor skattebyrde.
Når det nye skattekravet ble sendt ut resulterte dette i en mediestorm, der mange ga sterk kritikk til bystyret, posisjonen og ordføreren. Spesielt ordfører Ida Pinnerød fikk gjennomgå, og det ble stilt spørsmålstegn ved om hun og posisjonen hadde hatt tilstrekkelig oversikt over hva de hadde satt i gang gjennom re-takseringen av alle eiendommer i kommunen. Saken ble også gjort nasjonal ved at spesielt FRP, hadde flere medieutspill om eiendomsskattenivået i Bodø. Også statsminister Erna Solberg besøkte familier i Bodø som hadde fått kraftig økning i skatten.
I senere tid ble bunnfradraget hevet og promillesatsen senket. Saken er likevel ventet å bli en sentral del av valgkampen høsten 2019, der Pinnerød stiller til gjenvalg.
1.6 Tysfjord-saka
Tone Vangen var politimester når VG i juni 2016, gjennom flere omfattende reportasjer, klarte å sette fokus på systematiske overgrep gjennom flere ti-år i Tysfjord, spesielt i den samiske delen av befolkningen.
Saken vokste raskt i omfang og fikk stor oppmerksomhet i riksdekkende media. I media ble saken fremstilt på en slik måte at politiet fikk kritikk for ikke å ha foretatt seg noe, samtidig som «alle» visste hva som foregikk. I tillegg hadde det vært en del anmeldelser til den lokale lensmannen, men disse hadde i hovedsak blitt henlagt.
Dette satte et betydelig press på politimesteren. Det ble raskt klart at politiet måtte ta dette på alvor, vise handlekraft og være synlig i media med de tiltak og den etterforskning som ble gjort.
Politiet avdekket i den videre etterforskningen over 150 overgrep. Mange av disse var foreldet, men noen saker har også ført til dommer.
En av ofrene som stod frem i VG, ble kåret til årets Nordlending i 2016. VG har også vunnet en rekke journalistpriser for sin avsløring av overgrepskulturen i Tysfjord kommune.
1.7 PCI-saka
Som administrerende direktør i Helse Nord ønsket Lars Vorland å opprette et PCI-tilbud (Percutaneous Coronary Intervention) ved Nordlandssykehuset i Bodø. Dette er en
behandlingsmetode ved hjerteinfarkt hvor en foretar utblokking av kransearterier ved hjertet.
Behandlingen er betraktet som «gullstandarden» ved behandling av hjerteinfarkt, forutsatt at en kommer raskt i gang med behandlingen. I Nord-Norge ble denne behandlingen kun tilbudt ved Universitetssykehuset i Nord-Norge (UNN).
Fagmiljøet ved UNN syntes ikke dette var noen god idé, og mente at det volumet av pasienter de hadde ved UNN ikke kunne bli mindre, dersom de skulle kunne vedlikeholde og utvikle sin egen spesialkompetanse. Vorland på sin side henviste til at tjenesten var svært
desentralisert i Sverige, og at de hadde gode resultater, selv med færre pasienter pr lokasjon hvor dette tilbudet var etablert.
Anført av den største avisen i Tromsø, ble det svært mye medietrykk rundt saken. Avisen hevdet at Helse Nord RHF foretok en farlig demontering av tilbudet ved UNN, og at Vorland hadde en underliggende agenda om å bygge opp Nordlandssykehuset til et
Universitetssykehus. Ved flere anledninger under denne saken, krevde flere redaktører med bakgrunn i Troms og Finnmark, at Lars Vorland måtte gå.
Saken førte til at UNN-direktør Tor Ingebrigtsen, styreleder i UNN Jorild Andreassen og styreleder i Helse Nord, Marianne Telle, forlot sine stillinger. Dette hadde blant annet bakgrunn i påstander om trusler rettet mot Telle fra UNN-direktør Ingebrigtsen.
1.8 Luftambulanse-krisa
Øyvind Juell og Luftambulansetjenesten HF hadde gjennomført en ordinær anbudsprosess hvor det var konkurranse om hvilken operatør som skulle vinne anbudene om
ambulanseflyene. Lufttransport hadde utført denne tjenesten siden slutten av åtti-tallet, og
hadde siden vunnet alle anbudene som hadde vært gjennomført. Inntil nylig har det vært begrenset deltakelse i disse anbudsprosessene.
Ved denne anledningen vant imidlertid Babcock Scandinavian Air Ambulance (BSAA). På senvinteren/våren 2018 ble det gjennomført forhandlinger mellom Norsk Flyverforbund og BSAA om vilkår for piloter fra blant annet Lufttransport, som ønsket å starte i BSAA. Det var noe mediestøy i den perioden og det ble om mulig enda mer mediestøy, når forhandlingene brøt sammen om kvelden 26. april 2018. Lufttransport hadde 14 dager før dette gjennomført en risikoanalyse, der et av tiltakene var en plan om å kollektivt melde alle pilotene «unfit for flight» dersom dette skulle skje. Dette var planlagt uten å informere oppdragsgiver,
Luftambulansetjenesten HF (et offentlig eid foretak som administrerer luftambulansetjenester for sykehusene).
Dermed sto alle ambulanseflyene på bakken gjennom natten til den 27. april 2018. Dette resulterte i massive medieoppslag, og det ble etablert en kriseforståelse i opinionen. Til tross for at Lufttransport etter denne datoen, i all hovedsak, leverte en tilnærmet normal beredskap, og at det ble satt inn ekstratiltak gjennom innleie av to Bell-helikoptre i Finnmark, vokste kriseforståelsen i opinionen. I tillegg ble det slått politisk mynt på dette og det ble
gjennomført en høring i Stortinget. Juell fikk kraftig kritikk for måten anbudet var
gjennomført på, og måtte svare på påstander om at økonomiske hensyn skulle ha veiet tyngre enn tilbudet til pasientene.
Disse fire mediekrisene er altså bakgrunn for denne masteroppgaven, som bruker kvalitativ forskningsmetode med et fenomenologisk design. Oppgaven vil videre redegjøre for det teoretiske grunnlaget, der vi vil poengtere at vi henter ut forskning fra to ulike
forskningsområder. Dette mener vi styrker det teoretiske fundament til denne studien i seg selv. Vi presenterer deretter våre empiriske funn i et eget kapittel og drøfter dette opp mot eksisterende teori. Konklusjoner kommer til slutt med praktiske implikasjoner for ledere.
2.0 Teoretisk grunnlag
Vi har valgt å skille det teoretiske grunnlaget opp i to hovedområder. Vi vil presentere forskning innen ledelse (derunder begrep som praksisorientert ledelse, ledelse gjennom kommunikasjon, samarbeid og beslutninger) og relevant medieforskning. Sentrale begrep er her mediepress, mediehåndtering og krisehåndtering.
2.1 Hva er ledelse?
Det finnes det mye forskning på lederrollen, og hvilken effekt omgivelsene har på den. Å definere ledelse kan likevel være krevende. Yukl (1989) har hevdet at alle de ulike
definisjonene på ledelse ikke har annet til felles enn at det dreier seg om en eller annen form for påvirkning av prosesser. Alvesson og Spicer (2011) betrakter ledelse som fragmentert og tvetydig og beskriver ledelse som et tricky konsept, der det er vanskelig å analysere seg fram til universelle sannheter. Jacobsen og Thorsvik (2016, s 416) skriver at det likevel er en felles forståelse om at ledelse er; “En spesiell atferd som mennesker utviser i den hensikt å påvirke andre menneskers tenkning, holdning og atferd. Når ledelse skjer innenfor rammen av en organisasjon er hensikten med ledelse vanligvis å få andre til å realisere bestemte mål, å motivere dem til å yte mer og få dem til å trives i arbeidet. “
Men dette er en meget overordnet beskrivelse av ledelse påpeker flere, deriblant Karp (2014).
Han skriver om hvordan nyere forskning retter kritikk mot tradisjonelle ledelsesteorier. Denne forskningen baserer seg på en mer praksisorientert tilnærming. Vi mener denne form for ledelsesteori er mer relevant sett opp mot ledelse i medietrykk.
2.2 Praksisorientert ledelse
Organisasjoner med suksess forklares ofte med god ledelse. Men det kan være enklere sagt enn gjort. Karp (2014) viser til at mye av litteraturen innen organisatorisk endring gir oppmerksomhet til karismatiske toppledere som har transformert sine organisasjoner, men hvordan dette baserer seg på forenklede forklaringsmodeller som overvurderer individuelle handlinger. Karp (ibid) hevder det tas for lite hensyn til komplekse kollektive prosesser. Sune Carlson (1991) er en av grunnleggerne av det som omtales som praksisorientert ledelse. Han konkluderte med at forstyrrelser, ikke-planlagte hendelser og kaos var en langt mer sentral del av hverdagen til ledere enn det som de tidligere lederteoriene tok høyde for. Han hevdet at ledelse var kontinuerlig tilpasning til forskjellige situasjoner og sammenhenger. Han viste til
at ledelse i stor grad var hendelsesstyrt improvisasjon, multitasking og evner til å håndtere stress. Tengblad (2012) tok dette et steg videre. Han hevder at ledelse er krevende med mye tids- og arbeidspress, hvor lederen er nødt til å leve med risiko, rot og usikkerhet. Altså mange uforutsette hendelser som må takles i en travel og kompleks hverdag.
Karp (2014, s 114) skriver hvordan ei praksisorientert tilnærming må ta utgangspunkt i at organisasjoner er sosiale konstruksjoner, der; “organisasjoner er temporære og ustabile praksisfelleskap, hvor handlinger og samhandlinger, så vel som konkurranse og motstand, utgjør den samlede praksis i organisasjoner.”
2.3 Å lede med begrensninger
Binney, Williams og Wilke (2012) hevder lederen er en person som er full av begrensninger og slett ikke feilfri. De viser til hvordan disse begrensningene må forstås som mangel på selvinnsikt, mangel på evne til å tenke klart og skape resultater. Det vil ifølge forfatterne ofte handle mest om å overleve.
De hevder videre at ledelse handler om å komme i kontakt med sine ansatte. Det skjer gjennom at lederen bruker seg selv og er interessert i alle sider ved menneskene i
organisasjonen. Det betyr også å stole på sine arbeidstakere selv om de ikke oppfattes som perfekte, og ha evne til å akseptere at noe er godt nok. For å lykkes med denne koblingen, er det også nødvendig å gi opp tanken om supermann-idealet, og tro at man er på toppen av hierarkiet. Dette kan støttes opp av Gilmore (1997) som viser til at utøvende ledere opplever at de er plassert i midten av organisasjonen, nærmest omringet av folk og krefter som påvirker deres mulighet til å ledelsesutøvelse. Slik vil man kunne forstå at ledelse er noe som påvirkes av ulike sosiale og kulturelle konstruksjoner som oppstår mellom mennesker. I denne
situasjonen påpeker Binney, Williams og Wilke (2012) at ledere må huske på å passe på seg selv. Ledere må kjenne sine egne grenser, og tenke at man ikke bestandig har alle svar, og be om hjelp når nødvendig.
2.4 Å lede gjennom kommunikasjon
Kommunikasjon vil naturligvis være en sentral del av enhver ledelse. Mintzberg (1990) har gjort fem forskjellige amerikanske studier som viser at 78 prosent av det ledere gjør er kommunikasjon. Uavhengig av hvilket utgangspunkt og strategier vi har for
kommunikasjonen kommer man ikke vekk fra at effektivt lederskap betyr at man klarer å
kommunisere det budskap man ønsker å formidle, ifølge Jacobsen og Thorsvik. (2016).
Samtidig skriver Karp (2014) at mange undersøkelser viser at dette er et område mange organisasjoner og ledere sliter med. Han viser til at det er viktig for ledere å ha et bevist forhold til kommunikasjonsstrategi, bruk av retorikk og fortellingsteknikker, samt jobbe med å utvikle arenaer for kommunikasjon.
2.4.1 Å velge kommunikasjonsstrategi
Clampitt, DeKoch og Cashman (2000) viser til ulike valg leder står overfor når det gjelder planlegging av kommunikasjon.
• Hva skal kommuniseres og hva skal ikke kommuniseres. Dernest hvor mye tid, kostnader og energi skal brukes på kommunikasjonen, målt mot effekten den har på dem som mottar budskapet.
• Hvem skal kommunisere og hvem skal det kommuniseres til (altså hvem er avsender og målgruppe).
• Hvilken kanal skal det kommuniseres i. (altså hvilken distribusjonskanal, som kan være alt fra ansikt til ansikt, via sosiale medier til korte nyhetsmeldinger)
• Når skal kommunikasjonen finne sted. (altså timingen for utsendelse av kommunikasjon – og valg av fase)
2.4.2 Å kommunisere til omgivelsene
Når man snakker om ekstern kommunikasjon, snakker vi først og frem om å kommunisere til omgivelsene. Sentralt her står tanken om at i tillegg til å tilpasse seg omgivelsene, vil de fleste ledere gjennom kommunikasjon også forsøke å forme omgivelsene slik man ønsker. Det kan blant annet være å påvirke hvordan media og politiske miljøer oppfatter deres organisasjon.
Jacobsen og Thorsvik (2016, s.299) påpeker at “jo mer avhengige organisasjoner er av omgivelsene, desto viktigere er det å kommunisere godt med omgivelsene.” Det vil i det fleste tilfeller handle om å bygge et godt omdømme, noe som bygges gjennom kommunikasjon med omgivelsene.
Ulike måter å gjøre dette på kan være bruk av tradisjonell markedsføring (reklame for produkter i tv, radio og avis), organisatorisk markedsføring (informasjon/reklame av egen organisasjon), organisatorisk handlinger (donere penger, arrangere eventer etc.) og aktiv bruk av sosiale medier.
Uansett valg av strategi for ekstern kommunikasjon, påpeker Jacobsen og Thorsvik, at organisasjonens formelle kommunikasjon kommer til kort i forhold til effekter av småprat og ryktebørs. En særlig utfordring er her sosiale medier fordi man der har en tendens til å bruke formuleringer man aldri ville valgt i en muntlig kommunikasjon.
2.4.3 Å tolke budskapet
Johannessen og Olsen (2013) mener kommunikasjon kan defineres som en prosess der personer sender et budskap gjennom gitte kanaler og er ment å ha en viss påvirkning på mottakeren. Det ligger altså en hensikt i kommunikasjonen.
Likevel er det ikke sikkert at hensikten tolkes slik avsenderen (f.eks. lederen) ønsker. Maltz (1969) poengterer at budskapet må forstås i forhold til de relasjonene vi inngår når vi kommuniserer. Johannessen og Olsen (2013) hevder også at relasjonen vi har til andre
personer sterkt påvirker hvordan budskapet tolkes av mottakeren. De viser til hvordan koding og relasjoner er viktige for å forstå kommunikasjon. Poenget er at dersom informasjonen skal bli til kunnskap, må den gi mening hos den enkelte. Koding forstås her som forbindelsen mellom kartet (det vi ser og hører) og erfaringene våre (tolkning). En relasjon kan dermed være ei erfaring. Altså koblet til personlige forbindelser og hvilken holdning man har til hverandre.
Et annet moment er å se på intensjonen med kommunikasjonen. O´Connor og McDermott (1997) viser til to ulike intensjonsnivåer. Det første nivået er det som er målet med
kommunikasjonen. Det andre nivået er hva vi gjør og hvordan vi gjør det for å oppnå intensjonen. Det vil nemlig ofte være en forskjell i hva vi ønsker å oppnå, og det vi faktisk gjør. F.eks. vil en intensjon som bunner i et ønske om å beskytte seg selv eller andre være en positivt ment, men som kan tolkes negativt. Johannessen og Olsen (2013) skriver hvordan denne motstandsadferden kan komme til syne som aggresjon selv om intensjonen er positiv.
Prior og O´Connor (2000) hevdet at bak enhver adferd finnes det en positiv intensjon, og at dette er et prinsipp som det er spesielt viktig å ta med seg i endringsprosesser.
Johannessen og Olsen (2013) oppsummerer at det ikke alltid like lett å finne den positive intensjonen bak enhver adferd, men det kan være en forløser i mange fastlåste
kommunikasjonssituasjoner å søke etter denne intensjonen kontinuerlig
2.5 Å lede gjennom samarbeid
Johannessen og Olsen (2013) viser til hvordan sammenslåinger og større enheter skaper et behov for å tenke mer på relasjoner og nettverk enn tidligere. Samhandling og samarbeid er med andre ord en sentral dimensjon i ledelse. Johannessen og Olsen skriver at samhandling har mange fasetter, men at de enklest kan systematiseres som tre størrelser; Kommunikasjon, påvirkning og erfaringsoverføring. Utgangspunktet er at samhandlingskompetansen utvikles fordi vi mennesker kontinuerlig forsøker å tilpasse oss den omverden vi til enhver tid er en del av.
Det ligger også sterke kontrollmekanismer i enhver samhandling. Derfor er samhandling også alltid forankret i konkrete kontekster, f.eks. grupper som har klare normer og verdier. Her ligger blant annet frykt for avvisning, tap av anseelse, behov for sosiale kontroll osv.
Vi kan også se på ledelse gjennom samarbeid som mer formelt i form av partnerskap med interessenter. Jacobsen og Thorsvik (2016) skriver om kontraktsamarbeid (joint ventures), strategiske allianser og offentlig-privat samarbeid som eksempler på dette. Også mer eller mindre formaliserte nettverk mellom to eller flere organisasjoner kan forstås som dette.
I denne oppgaven vil det være flere slike eksempler på formelle partnerskap. Blant annet mellom Luftambulansetjenesten og Lufttransport.
Karp (2014, s 259) skriver således om hvordan flere teorier for ledelse diskutere viktigheten av å bli enige om hvordan man skal samhandle før selve samhandlingen starter. Det påpekes at både instrumentelle og dypstrukturelle forhold bør avklares. Dette kan være
arbeidsprosedyrer, planer, mål, informasjonsbehov, beslutningsmekanismer, roller og
kjøreregler. Poenget er at det blir enklere for gruppemedlemmene å forholde seg til hverandre dersom det lages felles retningslinjer og dette vil påvirke samhandlingen i grupper positivt ifølge Karp. Han viser også til hvordan rutiner og systemer er tett koblet til
samhandlingsevner. Karp (2014) skriver at de fleste organisasjoner generelt er godt trent i å etablere rutiner, nødvendige systemer, regler og forordninger, men at enkelte studier indikerer at rutiner ikke er så bestandige og stabiliserende som man har trodd. De endrer seg nemlig over tid og påvirkes av ekstern og intern dynamikk.
2.6 Å lede gjennom beslutninger
Vi kan enklest definere beslutninger som et valg mellom ulike alternativer, der valget
beslutninger kanskje er den største delen av enhver leders jobb. Hele tiden må ledere velge, fordele og prioritere, og hvordan de foretar sine valg vil i stor grad bestemme om de fremstår som gode eller dårlige ledere. De viser til forskning fra Nutt (2008) som påviste at opptil halvparten av alle beslutningene ledere tar, viser seg å være feil.
Disse beslutningsprosessene er også, som kommunikasjonsprosessene beskrevet over, grunnleggende dynamiske. Det betyr at de blir sterkt påvirket av den organisatoriske konteksten de skjer innenfor. Her ligger mål, strategi, kultur og maktforhold. (Jacobsen og Thorsvik) Vi kan også tenke oss at en situasjon med massiv medieoppmerksomhet vil være en kontekst som påvirker beslutningsprosesser.
Karp (2014) skriver at tanken om at ledere er rasjonelle beslutningstakere er en myte som står for fall. Derimot vokser de fleste beslutninger fram gjennom kollektive, spontane og intuitive prosesser. Besluttsomhet er også en egenskap nært koblet til viljestyrke, og kan forstås som mentalt mot til å ta ansvar når man er stilt overfor mentale farer.
Jacobsen og Thorsvik (2016, s.310) drøfter hvorvidt mennesket er en rasjonell
beslutningstaker. De viser til en oppskrift på hvordan man ideelt sett skal fatte beslutninger når man står over et problem:
• Situasjonen vurderes og man tar stilling til hva som kjennetegner problemet, og hvilke utfordringer som er tilstede
• Ulike alternative løsninger kartlegges
• Konsekvenser knyttet til ulike alternative løsninger vurderes
• Alternativer med konsekvenser sammenlignes og vurderes opp mot hverandre
• Det beste alternativet velges
Men Jacobsen og Thorsvik (2016) viser også til hvordan mennesket har begrenset rasjonalitet, der man vil slite med å velge det alternativet med maksimal nytte. Man vil derimot velge det alternativet som fremstår som “godt nok”, uten å vite sikkert at det er det beste. Usikkerhet og uklarhet er sentralt når man fatter beslutninger ifølge denne teorien.
2.7 Å lede seg selv
Det er nærliggende å tenke at dersom man skal lykkes som leder må man også ta vare på seg selv. Vi har over presentert ulike teorier som forklarer ledelse som fragmentert og kaotisk der man kommuniserer og beslutter i en uklar og sammensatt virkelighet. Man kan anta at
hvordan man evnen å ta vare på seg selv i en slik situasjon vil være relevant for hvordan man
agerer som leder. Selvledelse er likevel et relativt nytt begrep, og dukket først opp på 80- tallet, først definert av Manz (1983). Det har blitt en svært populær og anerkjent fagretning innen ledelsesteori. Karp (2016) definerer selvledelse som; å påvirke seg selv til å gjøre konstruktive og kvalitativt gode valg og grep for å bedre håndtere eget liv.
Foucault beskrev flere viktige momenter innen selvledelse i en velkjent forelesningsrekke på starten av 80-tallet. (ref Eliassen, 2016). Han hevdet at for å ta regi på eget liv må man forstå seg selv og ha selvinnsikt, ha mentalt og fysisk overskudd, finne ut hva som driver deg
fremover, påvirke ditt tankesett, skaffe deg handlingsrom, redusere det som holder deg tilbake og skape deg produktive vaner i hverdagen. Drucker (2004) hevder ledere som lykkes, ikke nødvendigvis lykkes fordi de har medfødte lederegenskaper, men fordi de følger de samme åtte kjørereglene:
• De spør hva som må gjøres
• Hva som er rett for organisasjonen.
• Utvikler handlingsplaner
• Tar ansvar for beslutninger
• Tar ansvar for kommunikasjon
• Er løsningsfokusert
• Holder produktive møter
• Har en klassisk vi-filosofi
2.7.1 Å stå i motstand
Sentralt i selvledelse står også evnen til å stå gjennom motstand. Neck og Manz (2013) skriver om evnen til å påvirke din indre dialog og takle motstand. Karp (2016) hevder at dersom man skal påvirke din indre dialog for å bedre takle motstand, er det viktig å bruke;
«positiv forsterkning som fremmer positiv atferd, det å sette seg selv langsiktige mål, skape belønninger for seg selv og visualisere som har vist seg effektivt» (s.102)
Begrepet “resiliens” brukes ofte når man snakker om det å kunne stå i motstand. Karp (2016) beskriver det som motstandskraft, der spørsmålet er hvorfor noen virker å ha mer
motstandskraft enn andre. Han viser til at motstandsdyktighet kan forklares i en blanding av barndom, oppvekst, foreldre, og ikke minst formative erfaringer man møter i livet.
Erfaringsgrunnlaget er altså sentralt her, hvor enkelte har lært å senke forventninger og
takle motstand skriver Karp. Han vektlegger også andre sentrale fysiologiske behov som søvn, hvile og kosthold som sentralt for å skape overskudd og kunne stå i motstand. Han skriver også om behovet for avspenningsøvelser, oppmerksomhetstrening og meditasjon for å redusere indre spenninger som fører til stress.
2.8 Å lede i en mediestorm
Som vi har beskrevet over er ledelse ofte langt mer kaotisk og tvetydig enn det man
tradisjonelt har tenkt. Noe som vi mener vil kunne forsterke denne situasjonen for ledere er dersom man havner i en mediestorm. Videre vil vi se på hva forskningen sier om effektene av å havne i en situasjon med stor medieoppmerksomhet.
2.9 Journalistikk som fortolkende begivenheter
Nyheter er ikke referering av hendelser, men det som av journalister blir vurdert som en begivenhet, påpeker Allern og Pollack. (2009). Begivenheter som deretter blir fortolket og rapportert. Mediene bidrar til å gi hendelsen/begivenheten mening. Skandaler som omtales i media er regisserte former for kommunikasjon, der media er mer enn budbringere, beskriver Thompson (2000). Skandalene settes i scene av redaksjonene og kan få et preg av kampanje ved at terskelen for hva som fortolkes som en nyhet senkes, og at hendelser blir forsøkt bekreftet innenfor den etablerte fortolkningsrammen.
Et generelt trekk ved nyhetsmedier er at evnen og viljen til informasjonsinnhenting blir begrenset av mangel på ressurser. Følgen blir at det legges vekt på materiale som profesjonelle kilder tilrettelegger. Skandaler med fortellinger om moral er mer
kostnadseffektivt å produsere enn skandaler om mer kompliserte problemstillinger. Når journalister tar mål av seg til å føye litt mer til den samme fortellingen, kan redaksjoner bidra til at det etableres et mediedrev. Når mediedrevet etableres i en slik skandaliseringsprosess, kan man betrakte saken som medienes felles eiendom. Alle vil være med på det laget som jakter og de vil gi sitt bidrag. Den ordinære nyhetsjakten blir parkert og erstattet av søken etter nye detaljer om den samme saken.
Nåtidens nyhetsmedier har på mange måter overtatt kirkens rolle når det gjelder vurderinger av hva som er synd, mulighet for botsgang og vurdering av tilgivelse. Ofte med bistand fra et moderne presteskap bestående av kommunikasjonsrådgivere (Allern og Pollack 2009).
Etterrettelig og god journalistikk regnes av mange som en av bærebjelkene for den opplyste samtalen i moderne demokratier. Problemet med skandaleorientert journalistikk er at den ikke bidrar til ny innsikt. Den skaper bare en plass for nysgjerrige tilskuere der hvor det foregår henrettelser. Henrettelsene er symbolske, og bekrefter at rettferdighet har funnet sted og orden er gjenopprettet.
2.10 Hvordan skandaler kan forklares - alternative hypoteser
Flere forskere har forsøkt å forklare skandalers tilblivelse. Allern og Pollack (2009) lanserer sju alternative hypoteser:
1. Trivialiseringshypotesen 2. Individualiseringshypotesen 3. Flokkdyrhypotesen
4. Anførerhypotesen 5. Politisk profil-hypotesen 6. Kjønnshypotesen
7. Demoniseringshypotesen
Trivialiseringshypotesen dreier seg om at skandaler tar utgangspunkt i små moralske forseelser. Redaksjonene vil under slike forhold ha en egeninteresse av å påpeke sakens prinsipielle betydning for å begrunne dekningens proporsjoner.
Individualiseringshypotesen er et forsøk på å forklare at dekningen kun omhandler
individuelle normbrudd og personlig ansvar. Strukturelle forhold og kollektive normbrudd holdes utenfor saken.
Flokkdyrhypotesen bidrar til å forklare at skandalen eller normbruddet bidrar til et mediedrev, hvor nyhetsredaksjonene forsøker å fortolke og formidle innenfor rammen av samme
virkelighetsforståelse.
Anførerhypotesen er en påstand om at en eller flere nasjonale redaksjoner går i spissen for skandaliseringen.
Politisk profil-hypotesen er hypotesen om at den enkelte redaksjons politiske historie og
Kjønnshypotesen kan gi forklaringsverdi om man tenker at toleransegrensen for normbrudd hos kvinner er lavere enn den er hos menn. Allern og Pollack (2009) hevder at kvinner forventes å være mer empatiske, ekspressive og mindre instrumentelle enn menn.
Demoniseringshypotesen påstår at narrativer og fortolkningsrammer bidrar til demonisering av den anklagede. Den anklagede vil ofte skrives inn i en fortelling hvor det er det onde mot det gode.
2.11 Media som aktør
I boka «Reporting the World» (2002) hevder Jake Lynch at journalistikkens begrensninger og konvensjoner gjør at journalister ofte gjør valg i form av bilder, ord og vinklinger som bidrar til å øke konfliktnivået i stedet for å dempe. Spesielt TV-journalistikk har en tendens til å fokusere på det som skjer brått fremfor å dekke de langsomme prosessene. Journalister er, etter hans mening, for lite opptatt av å forklare hvorfor hendelser oppstår. Og av den grunn klarer de ikke å sette hendelsene i sammenheng. Når de kun konsentrerer seg om plutselige hendelser, helles det bensin på bålet og konfliktene forsterkes.
Redaksjoner kunne valgt å konsentrere seg om hvorfor reaksjonene oppstår, fremfor å bidra til å tilspisse konfliktene. Lynch (2002) kaller dette for «fredsjournalistikk». Tanken bak dette begrepet er at man kan sette fakta i sammenheng, forklare og unngå bruk av maktpersoner med en agenda som bidrar til å oppildne en situasjon.
Kritikerne til fredsjournalistikk mener denne type rapportering er å svikte idealet om rettferdig, objektiv og forsvarlig dekning av saken. Ved å legge vekt på «hvorfor» -
spørsmålet. Andre vil mene at denne type journalistisk dekning av hendelser bidrar til å søke vekk fra de ekstreme ytterkantene, og at nyanser forteller mer enn svart-hvitt-fremstilling av en sak.
2.12 Mediepress og ivaretakelse av seg selv
I en studie av kjente programledere som hadde opplevd variert medieomtale av seg selv (Presterud 2007), er et sentralt funn at halvparten av informantene opplevde omtalen som krenkende. De beskrev reaksjoner som sinne og frustrasjon og var relatert til deres egen opplevelse av å bli feil fremstilt i media. Denne feilfremstillingen var etter deres egen vurdering et resultat av uetterrettelighet, subjektiv journalistikk og uredelighet blant journalister. En fremtredende følelse hos informantene var at de manglet evne til å påvirke
fremstillingen og at dette var en karrieremessig trussel. De kunne føle seg forrådt av kolleger og alene.
I en undersøkelse av Wiken Halvorsen (2011) rapporterte 5 av 14 deltakere i en studie om nedsatt livskvalitet 5 år etter den negative medieeksponeringen. 5 andre mente den var forhøyet, mens den for de resterende 4 var uforandret. Om lag halvparten av deltakerne i studien mente medieeksponeringen hadde bidratt til personlig vekst. Funnene i denne studien kan indikere at negativ medieomtale kan ha både negative og positive effekter over tid.
Karlsen og Duckert (2017) dybdeintervjuet 43 personer over en år-rekke. Hvor formålet var å se på hvordan de hadde taklet å bli utsatt for medias kritiske søkelys. Blant de tingene de så på, var hvordan mediesaken påvirket helse og livskvalitet, på kort og lang sikt. Et av funnene var at informantenes livskvalitet ble dårligere under mediepresset. Opplevelser om tap av kontroll, uforutsigbarhet og manglende oversikt var blant funnene. Flere av deres informanter beskrev store belastninger, opplevde til dels store helseplager og følte seg hardt rammet i etterkant av medieomtalen. Samtidig beskrev følere at medieomtalen bare hadde moderat innvirkning på dem. Noen av dem hadde opplevd det som positivt å bli en del av den
offentlige debatten. Ved oppfølgingsintervjuene etter 4-5 år, kom det frem at det bare var én av informantene som fremdeles hadde med alvorlige helseplager.
Duckert og Karlsens undersøkelse (2017) skiller de mellom seks alternative strategier for hvordan informantene ivaretok seg selv under mediekrisa:
1. Eksponering for omtale 2. Skjerming fra omtale
3. Flukt – tilbaketrekking fra offentlig rom 4. Opprettholde rutiner
5. Fysisk aktivitet 6. Helsebeskyttelse
To tredjedeler av informantene valgte å eksponere seg for omtale. For noen var dette et bevisst valg, mens det for andre var mindre planmessig. For de som tok et bevisst valg om dette, var det en måte å ha kontroll på hva som ble skrevet. Samtidig som de løp en risiko for å utsette seg selv for mulig krenkende omtale.
En tredjedel av informantene valgte å skjerme seg fra omtale. Flere erkjente at det kunne være vanskelig å gjennomføre i praksis. De som valgte det beskriver en situasjon der grensen for
hva man tålte var nådd. Og at man av helsemessige årsaker ikke ville eksponere seg for
omtalen. Flere av informantene som tidligere hadde behersket medierelasjonen godt, opplevde nå en tapsfølelse på en arena som tidligere hadde vært god.
Halvparten av deltakerne hadde trukket seg tilbake fra det offentlige rom i en periode.
Informantene beskrev dette som en overlevelsesstrategi, hvor man kunne restituere for å samle styrke.
Noen av informantene beskrev at det var viktig å opprettholde rutiner; «business as usual».
For noen handlet det om en slags fandenivoldskhet, der mantraet var «mediene skal faen ikke få knekke meg». Informantene beskrev gevinster som mestring og opprettholdelse av identitet i det daglige.
Mange av informantene var opptatt av fysisk aktivitet og trening i perioden. For de fleste var dette en måte å avreagere på, og noen hadde en formening om at de ble bedre rustet til å ta utfordringene ved mediepresset. Flere beskrev en opplevelse av større mental styrke gjennom fysisk aktivitet.
Flere av informantene var opptatt av egen helsebeskyttelse. Ved å lytte til kroppslige signaler og ta dem på alvor. Flere hadde oppsøkt lege i perioden. Ingen hadde benyttet rusmidler for å tåle belastningen.
2.13 Opplevelse og effekter av mediepress
Hofseth (2016) gjorde en studie av unge fotballspillere, hvor et av funnene var at positiv medieomtale kunne virke prestasjonshemmende. Noe som var relatert til den enkeltes
opplevelse av press og angst. I tillegg er det gjort funn om at skyldfølelse ikke hadde like stor forklaringsverdi som skamfølelse når prestasjonene og resultatene uteble (Hofseth, Toering et al. 2015).
Et følelsesmessig spenningsnivå kan virke skjerpende og fremmende, mens den enkeltes egenopplevde følelse av skyld, skam og angst kan virke hemmende på prestasjonen. Pussig nok kan også overdreven selvtillit eller egen tilfredshet bidra til unøyaktighet og redusere utøverens prestasjon (Hanin 2007).
Blant utvalget i undersøkelsen til Duckert og Karlsen (2017), var ti av deltakerne
toppidrettsutøvere som hadde opplevd mediepress. Utøvernes erfaringer med mediepress kan være sammenlignbare med toppledere i store organisasjoner, selv om de på noen punkter
skiller seg vesentlig ut. Spesielt to særtrekk ved den journalistikken som toppidrettsutøvere møter skiller seg fra det som toppledere generelt opplever:
1. Vinklingene i omtalen av utøverne skifter raskt mellom «helt» og «syndebukk».
2. Utøverne opplevde tidvis skandalepreget eller utenomsportslig kritikk.
Toppledere i organisasjoner omtales sjelden som «helter». Noe som på mange måter er naturlig, fordi en vesentlig del av pressens samfunnsoppdrag er å avdekke «kritikkverdige forhold». Da ligger det i sakens natur at det blir flest oppslag som om «syndebukker».
Heltehistorier, i den grad de finnes, vies mindre oppmerksomhet.
Idrettsutøvere er ofte profilerte i media og pressen har dermed også interesse for utenomsportslige forhold ved den enkelte. Om det er i form av en skandale, er det noe journalistene vet som selger.
Men likhetstrekkene er flere enn forskjellene. Toppidrettsutøvere i Duckert og Karlsens undersøkelse (2017) beskriver at medieomtalen kan være positiv, attraktiv og styrkende. Noen refererer til at den verste medieomtalen du kan få er å ikke bli omtalt. En toppidrettsutøver beskriver seg som «stinn av selvtillit og høyt oppe» etter mange år med gode resultater.
Jevnt over uttrykker toppidrettsutøverne forståelse for pressens rolle, og at vinklingen i oppslag vil variere med resultater. Samtidig gjorde forventningen om medieomtale, noe med at utøverne hadde bedre forutsetninger til å forberede seg på den.
Noen av de av utøverne som opplevde kritisk eller negativ medieomtale, kunne oppleve tap av selvtillit, prestasjonsangst, tap av motivasjon og påfølgende dårlig ytelse i form av dårlige resultater. Kristiansen, Roberts et al. (2011) avdekker i sin oppfølgingsstudie av tre
europeiske toppkeepere at mediene hadde stor innflytelse på deres egen selvopplevelse.
En annen del av utvalget i Duckert og Karlsens undersøkelse (2017) var politikere som hadde opplevd mediestormer. Særegenheten ved politikernes forhold til media er at deres
mediestrategier handler om å utnytte media som politisk arena. Nyheter og fortolkninger fra og av politikere kan bidra til å påvirke opinionen og velgerne. Av den grunn kan man betrakte politikeres relasjon til media som en drakamp hvor oppmerksomhet og kontroll over hva som publiseres og fortolkes.
Gruppen av politikere i Duckert og Karlsens undersøkelse (2017) hadde gjennomgående opplevd negativ medieomtale i form av mediestormer. De hadde ulike strategier for å håndtere dette, og det var stor variasjon i handlemåte.
De politikerne som hadde forholdt seg passive og ikke rapportert om spesielle strategier ovenfor media, følte seg maktesløse og som «offer». Deres opplevelse var å være uten virkemidler for å få kontroll over situasjonen. Alle disse trakk seg eller ble vraket av egne partier.
De resterende politikerne hadde vært mer handlingsorienterte. De brukte et bredt spekter av virkemidler for å skaffe seg kontroll over situasjonen. Noen av disse hadde gode erfaringer med å aktivt ta til motmæle i mediene, og en del av disse hadde god kompetanse i
mediespørsmål. Denne gruppen ga beskrivelser av vellykkede konfronterende strategier, direkte og aktiv kontakt med journalister og bruk av tilsvar i mediene. Aktiv bruk av kronikker og debattinnlegg ble fremholdt som viktige og vellykkede tiltak.
Halvparten av gruppen i undersøkelsen hadde brukt kognitive strategier som var nyttige. Det dreide seg om restrukturering gjennom å se saken i en større sammenheng eller strukturert tenke gjennom de ulike aktørenes motiver. På den måten klarte de skape distanse til problemstillingen og forholde seg til den på en mer overordnet måte.
Et flertall av politikergruppen hadde fått profesjonell bistand til å mestre situasjonen ovenfor pressen. Enkelte hadde brukt kommunikasjonsrådgivere, noen hadde brukt advokater og en hadde brukt psykolog. Duckert og Karlsen (2017) refererer til at de som hadde brukt advokater ikke hadde erfaringer som tilsa at det var særlig nyttig for belastningen. De som hadde brukt kommunikasjonsrådgivere opplevde det som nyttig og situasjonen hadde blitt lettere å håndtere. Den ene som hadde brukt psykolog opplevde det som nyttig for egen mestringsfølelse.
Noen av informantene i Duckert og Karlsens (2017) undersøkelse hadde konkrete kontrollstrategier ovenfor pressen. Disse kan oppsummeres i tre punkter:
1. Forberedelser 2. Ærlighet 3. Sitatsjekk
Alle oppga at forberedelser var viktige. Det å trene på intervjusituasjoner var fremholdt som noe av det viktigste. Spesielt det å lytte oppmerksomt til spørsmålene, slik at en kunne gi
presise svar. Presise svar minimerer muligheten for at journalistene kan manipulere svarene. I gitte situasjoner kunne det også være formålstjenlig å be om spørsmålene på epost. Dette tjener to hensikter. Først av alt at man kjøper seg litt tid til å svare. På en mer presis måte.
Dernest at det tjener som en slags dokumentasjon. Det blir ikke ord mot ord om noe skulle bli feil på trykk.
Alle informantene var enige om at man alltid må være ærlig. Selv om det er kritikkverdig.
Når man svarer sant skaffer man seg bedre kontroll og man unngår stadig nye avsløringer.
Samtidig er det en balanse mellom å bidra til å opplyse saken og det å ikke si mer enn nødvendig.
Mange av informantene hadde tidligere benyttet seg av retten til sitatsjekk og gjennomlesning av intervju. Forskerne fant imidlertid en sammenheng mellom omfattende medieerfaring, og synkende interesse for sitatsjekk.
En annen utfordring for de som utsettes for negativ medieomtale eller netthets, er hvilke motstrategier som eventuelt er formålstjenlige. Landsverk Hagen (2015) hevder at den beste motstrategien er å slette og kaste. Absolutt ikke ta vare på materialet. Dernest er rådet å ikke lese kommentarfelt, ikke svare på sjikanerende eller ubehagelige henvendelser og ikke besvare anrop fra ukjent nummer.
Dersom man velger å gi tilsvar, er det Hagens (2015) råd å være ytterst saklig. Andre strategier er å ignorere eller svare sinte avsendere i en hyggelig og forklarende tone. Hun hevder overraskende mange kommer med en angrende respons på en slik tilbakemelding.
Hagen (2015) avskriver ikke muligheten for å ta igjen. Hun fremholder noen hovedstrategier for dette, og her er et relevant utvalg for denne oppgaven:
1. «Outing»
2. Motsnakk 3. «Avskamming»
«Outing» er et virkemiddel som innebærer å legge nettrollene offentlig på nett med
skjermdump av deres uttalelser. Det synliggjør ovenfor andre hva saken egentlig dreier seg om og skaper motreaksjoner.
Motsnakk er en strategi med to varianter. Den ene er at en trosser hetsingen på nett og aktivt tar til motmæle der hvor det er nødvendig. Med oppfølging i kommentarfelt. Den andre
varianten er at en allierer seg med ressurspersoner eller autoriteter som engasjerer seg i debatten eller netthetsingen.
«Avskamming» er å erkjenne hva man evt. har gjort galt og deretter nekte å skamme seg over at det ble slik. Til tross for noen feilvurderinger. Om man aktivt fronter at man nekter å skamme seg, går kraften i skampåføringen ned.
2.14 Mediehåndtering
Tre brukte mediestrategier var fremtredende i Duckert og Karlsens undersøkelse (2017):
1. Proaktive mediestrategier 2. Skjerming og distanse 3. Lage et fristed
Proaktive mediestrategier ble brukt i et forsøk på å vinne kontroll. Hvor flere utøvere hadde tett kontakt med journalister og kunne tipse, konfrontere eller nyansere ovenfor journalisten.
Utøverne kunne også tidvis forsøke å vinne kontroll over situasjonen, ved å definere normer for kontakten i kombinasjon med å avlede journalisten. Utøverne kunne også redefinere spørsmålene for å vinne kontroll over journalistens premiss.
Skjerming og distanse ble av idrettsutøverne brukt for å minimere energibruk og for å få tid til de sportslige oppgavene. Strategien kan være vanskelig å balansere fordi journalister er vant med at utøverne er tilgjengelige. Når enkelte utøvere likte oppmerksomheten de fikk i media under medgang, ville journalisten forvente den samme tilgjengeligheten, selv om resultatene uteble.
Lage et fristed er beslektet med «skjerming og distanse» -strategien. Et slikt sted kunne innebære å involvere seg i aktiviteter og arenaer som bidrar til avslapping og fokus på noe annet enn idrettslige prestasjoner. Typisk kunne dette ofte være åndelig eller intellektuelt påfyll eller annen fysisk aktivitet som kunne karakteriseres som restitusjon.
2.15 Krisehåndtering – beslutninger og atferd
I det verste kaoset rundt en krisehåndtering, kan ledere oppleve at de tar beslutninger som de i ettertid angrer på. I de fleste sammenhenger er det uten betydning, mens det i andre
sammenhenger kan ha betydning for liv og helse. Med andre ord er det risikofylt for den enkeltes karriere å treffe slike beslutninger, fordi beslutninger må treffes raskt, på mangelfullt beslutningsunderlag. Disse beslutningene er lett synlige og er eksponert i media (Olsen og Mathisen 2019). På denne bakgrunnen kan media spille en viktig rolle i hvordan forløpet i
krisebeslutninger foregår. Drømmen om å være den store helten eller frykten for å bli hengt ut, kan være styrende for hvordan den enkelte leder beslutter eller ikke beslutter i
krisearbeidet. Noen ledere vil tendere til å trekke seg tilbake for å minimere sjansen for å gjøre feil, mens andre vil se på krisen som en mulighet til å posisjonere og profilere seg. Dette kan være utfordrende for krisehåndteringens dynamikk.
I en krisesituasjon vil kriseledelsen ha et stort behov for å leve opp til forventningene gjennom å:
1. Redusere usikkerhet.
2. Iverksette tiltak 3. Vise handlekraft
Dette er svært vanskelig fordi man oftest har for mye og for lite informasjon på en gang. For mye informasjon til å være i stand til å sortere ut og få en god situasjonsforståelse. Samtidig som man har for lite informasjon som man virkelig kan stole på. Gjennom tiltak for å redusere usikkerhet og bedre kontroll med informasjonsstrømmen, kan det ofte skje to ting (Olsen og Mathisen 2019):
Først av alt kan man starte å legge mer vekt på kilden enn på selve informasjonen. For eksempel kan det være lettere å stole på en kollega som sitter langt borte, enn på en hysterisk person som rapporterer fra et skadested. Dette kan forklares gjennom at det er vanskeligere å ha tiltro til en ukjent person som kommuniserer med begreper og språkdrakt man ikke er vant med fra tidligere erfaringer. Dette kan være til tross for at den ukjente personen åpenbart har bedre førstehånds kjennskap til hendelsen og lokale forhold. Som gjør dem i stand til å vurdere situasjonen bedre enn de fleste.
Dernest kan det være fristende for ledere i kriseledelsen å ta i bruk analogier. Med det formål og skape en bedre situasjonsforståelse og å redusere usikkerhet. Slike analogier vil være å overføre hendelsesforløp fra andre lignende hendelser inn i denne krisa. Hver krise er unik, og dersom man starter å sammenligne med tidligere hendelser, er det forbundet med stor risiko.
Som følge av dette kan det være at man starter med å legge mer vekt på tidligere erfaringer, enn med den informasjonen som tilflyter kriseledelsen. Dermed er det ikke sagt at tidligere erfaringer ikke er viktige. Det er de. Tidligere erfaringer er noe av den viktigste kompetansen en kan ta med seg inn i et kriseteam. Problemet oppstår først når tidligere erfaringer bringes inn i den aktuelle krisa uten tilpasninger den aktuelle krisa.
Når man et stykke inn i krisa klarer å få en viss oversikt, er det ofte slik at man prioriterer rask respons fremfor langsiktige analyser. Etter hvert viser det seg at planverket man har for å håndtere krisa, ikke alltid stemmer overens med krisens dynamikk. Da starter man å
improvisere. Improvisasjon vil alltid være viktig, men den bør være planlagt (Olsen og Kruke 2006). I Forsvaret kalles dette stridsledelse, og kan forstås på den måten at man er forberedt på at det vil skje hendelser som ikke er planlagt, og må håndteres der og da. Det gjelder da å ha et bredt register av alternative innøvde handlemåter som kan vise seg nyttig i akkurat den improviserte situasjonen.
2.16 Krisehåndtering - ekstern kommunikasjon og mediedekning
Når krisen er stor og usikkerheten råder, blir ekstern kommunikasjon viktig. De to viktigste kommunikasjonsoppgavene blir da å kommunisere hva krisen dreier seg om og hvilke tiltak og handlinger som skal til for å løse krisen Boin m.fl. (2015). Kommunikasjon i kriser handler først og fremst om å skape mening i kaoset, slik at en i offentligheten oppfatter utfordringene og tiltakene på noenlunde samme måte. Eksternkommunikasjonen må være av en slik
karakter at den blir forstått av både journalister og offentligheten. Man må kunne vise til en krystallklar sammen heng mellom ord og handling, samtidig som måten man gjør det på er egnet til å skape respekt og tillit.
De som håndterer krisesituasjoner opplever det noe som er et paradoks: Når håndteringen og handlingene er vellykkede, er det få som legger merke til det. Mens når noe går galt er det rettet stor oppmerksomhet mot de som håndterer krisa. Som regel er det medier som forteller om problemene og som dermed omtaler kriseledelsen lite fordelaktig.
Innledningsvis er det ofte uproblematisk informasjonsutveksling mellom kriseledelse og redaksjoner (Olsen og Mathisen 2019). Når det blir problemer har de en tendens til å oppstå i neste omgang. Når man eventuelt kommer dit at kriseledelsen mener det er fornuftig å holde tilbake informasjon. Det kan være legitime grunner til det. Dersom man for eksempel mener at å gi mer informasjon bidrar til panikk på en slik måte at krisens dynamikk forverrer seg, kan man etisk sett forsvare det.
Det er når kriseledelsen og media ikke lengre har felles interesser, og kriseledelsen holder tilbake informasjon som ikke etisk kan forsvares, at problemene oppstår. Da kan resultatet bli tillitsbrudd og motsetningsforhold mellom mottakere og avsendere av informasjonen.
Tillitsbrudd kan også oppstå motsatt vei, ved at media ikke gjengir korrekt informasjon som er mottatt fra kriseledelsen. De senere årene er det flere eksempler på at redaksjoner «pynter»
eller «spisser» budskapet etter å ha vært i kontakt med kriseledelse. I jakten på interessante vinklinger og historier om personer, finnes det eksempler hvor kriseledelsen ikke kjenner seg igjen i formidlingen.
Olsen og Mathisen (2019) hevder medias dekning av kriser følger en slags forutbestemt dynamikk som er faseinndelt:
Søke- og kavefasen, hvor mediene forsøker å gi svar på hvem, hva, hvor og når noe har skjedd.
Helte- og skurkefasen, hvor journalister leter etter årsaken til hendelsen og mulighetene for å utvide historien.
Kritikkfasen, som oppstår når man begynner å få klarhet i hva som er årsaksforhold og hvem som har skyld. I denne fasen øker medienes vilje til å kritisere.
Avslutningsfasen, Kritikken av de ansvarlige vil avta, mens øyenvitneskildringer og personlige historier får mer plass i media.
2.17 Beslutninger og kommunikasjon i kriser – konsekvenser for fem ulike områder Under utviklingen av en krise, kan kriseledelsens kommunikasjon og beslutninger bidra til å ha effekt på fem forskjellige områder (Boin m.fl. 2015). Disse områdene er kjennetegn på de ulike fasene i en krise hvor det forventes at kriseledelsen skal treffe beslutninger under tidspress, usikkerhet og stress.
1. Risikoforståelse
2. Beslutninger under usikkerhet 3. Kommunikasjon
4. Avslutning av krisen 5. Læringspunkter
Risikoforståelse handler først og fremst om å avdekke og forstå hva som er i ferd med å utvikle seg. Organisasjoner og ledere som mangler risikoforståelse vil tendere til å handle for sent eller feil i en tidlig fase av krisen. De færreste organisasjoner har rutiner eller prosedyrer for hvordan de skal avdekke kriser som er under oppseiling. De fleste organisasjoner er mer opptatt av hvordan de skal gjøre forbedringer på driften av virksomheten, ikke avdekke mulige kriser eller ulykker.
