Ytre  (eksterne)  motivasjonsfaktorer

Além das alianças estratégicas como meio para adquirir competências externas relacionadas aos objetivos da empresa, as fusões e aquisições, F&A, consistem em outra opção que representam a integração total ou parcial de uma das empresas em relação à outra.

Segundo De Man e Duysters (2005), a primeira onda de F&A surgiu na virada do século XIX para o século XX. A segunda onda ocorreu na década de 1920, depois ao final da década de

Descentralizada Centralizada Alta

Baixa

OV Aliança JV Corporação com

unidades autônomas

Corporação Integrada

Habilidade para lidar com conflitos e coordenar atividades

Descentralizada Centralizada Alto

Baixo

OV Aliança JV Corporação com

unidades autônomas

Corporação Integrada

Incentivo para Tomada de Riscos

1960 e ao longo de 1980. Mais recentemente, desde 2000, é visível uma nova onda de fusões e aquisições (F&A), em nível mundial.

Ao longo dos séculos, as principais motivações para F&A mudaram de forma considerável. Inicialmente, na primeira onda, predominava a participação de mercado; depois (segunda onda) a integração vertical e extensão da linha de produtos. Nos anos 1960, surgiram os grandes conglomerados substituindo integrações verticais e horizontais. Nas últimas décadas do século XX, a integração vertical, mas de forma diferenciada, visando diversificação de produtos. Atualmente, F&A são feitas tendo por principal motivação a “absorção de competências tecnológicas complementares de forma externa, necessárias para a sobrevivência e sucesso do negócio em economias que mudam radicalmente” (De MAN; DUYSTERS, 2005, p. 1378).

F&A usualmente se manifestam de duas formas: aquisição de ativos ou aquisição de controle acionário. No primeiro caso, há a transferência de propriedade dos ativos da empresa adquirida para a empresa adquirente. No segundo caso, há a transferência da titularidade ou de ações que fazem parte do bloco de controle da empresa adquirida para a empresa adquirente. Uma vez que tal controle passe a existir, a empresa adquirente pode optar pela manutenção da empresa adquirida e se tornar sua controladora ou uma holding ou pode optar pela incorporação ou fusão da empresa adquirente (LEMOS JR. et al, 2005).

Neste ponto, percebe-se então que, apesar do termo F&A ser amplamente divulgado como um das formas de expansão estratégica corporativa, na realidade, a fusão é um dos possíveis resultados de uma aquisição. Ou, de outra forma, é possível haver aquisição sem fusão, mas não é possível haver fusão sem aquisição.

As empresas controladas por outra empresa ou holding são conhecidas como subsidiárias. Cabe salientar que holding e subsidiárias são empresas distintas, diferente das incorporações e fusões (GITMAN, 1987).

Na incorporação, uma ou mais sociedades são absorvidas por outra, que lhes sucede em todos os direitos e obrigações. Em outras palavras, não há extinção das empresas envolvidas, há um subordinação da empresa que foi adquirida à empresa adquirente. Na fusão, duas ou mais

sociedades se unem para formar uma nova sociedade, que as sucederá em todos os direitos e obrigações (Lei das Sociedades Anônimas, artigos 227 e 228).

Gitman (1987) argumenta que quando as empresas são de portes diferentes, a opção pela incorporação é mais comumente exercida.

A tipologia das F&A pode ser interpretada de diversas formas: quanto ao seu objetivo, por exemplo, eles podem ser genericamente classificadas em financeiras (com o objetivo de melhorar o fluxo de caixa, liquidez, etc.) ou operacionais (reduzir custos, aumentar escala, aumentar mercados, etc.).

Além da classificação genérica de acordo com o objetivo, também é possível classificar as F&A quanto a forma sob a qual elas se manifestam, a saber (WESTON; BRIGHAM, 2000):

a) Horizontais: uma empresa adquire outra empresa predominantemente concorrente; b) Verticais: uma empresa adquire uma empresa predominantemente fornecedora ou

cliente da empresa adquirente;

c) Congênere: aquisição de uma empresa do mesmo segmento de atuação, mas sem uma relação direta, seja de fornecedor, cliente ou concorrência.

d) Conglomerado: aquisição de empresa de outros segmentos.

Encerrando a seção sobre as principais formas de crescimento corporativo, a saber: aquisições, fusões e alianças estratégicas, vale a pena citar um artigo bastante popular de Dyer

et al (2004) o qual versa a respeito de determinados aspectos que podem indicar uma maior

tendência para alianças sem participação acionária, alianças com participação acionária (exemplo: joint ventures) ou aquisições, conforme discriminado no quadro 10.

Quadro 10 - Recomendação de alianças e aquisições

Fatores Especificação Estratégia Recomendada Tipo de Sinergia Modular Alianças sem controle acionário

Sequencial Alianças com controle acionário Recíproca Aquisições

Natureza dos Recursos (valor relativo de recursos “soft” em relação a “hard”)

Baixa Alianças sem controle acionário Baixa/média Aquisições

Alta Alianças com controle acionário Extensão de recursos redundantes Baixa Alianças sem controle acionário Média Alianças com controle acionário

Alta Aquisições

Grau de incerteza do mercado Baixa Alianças sem controle acionário Baixa/média Aquisições

Alta Alianças com controle acionário Nível de competição por recursos Baixo Alianças sem controle acionário Médio Alianças com controle acionário

Alto Aquisições

Fonte: DYER et al, 2004

No quadro em questão, a sinergia pode ser classificada de três formas: modular, sequencial e recíproca. A sinergia modular significa que deve gerir os recursos de forma independente e somente unificá-los para melhorar os resultados finais. É o caso dos clubes de pontuação e milhagem aérea.

No caso da sequencial, significa que os recursos de uma empresa, depois de trabalhados, devem ser absorvidos pela outra empresa de forma sequencial, estabelecendo assim uma relação de maior dependência do que no caso da sinergia modular. Por exemplo, para uma empresa de biotecnologia pode ser interessante formar parceria com outra empresa que tenha maior familiaridade com o processo de aprovação de novos remédios.

A sinergia recíproca é aquela onde os parceiros trabalham de forma muita estreita, executando as tarefas por meio de um processo interativo de compartilhamento de conhecimento. É o caso da Exxon e da Mobil em meados dos anos 1990, quando as empresas perceberam que, para se tornarem mais eficientes em cada elo da cadeia de valor, desde pesquisa e exploração de petróleo até marketing e distribuição, elas teriam que de fato mesclar ativos e funções.

Cabe destacar que, além da proposta dos autores anteriores, estudos de De Man e Duysters (2005) relacionados com inovação, indicam que as alianças estratégicas apresentam, na maior parte dos casos, melhores resultados do que as aquisições e/ou fusões com o mesmo foco.