Vurderinger av trusler mot samfunnssikkerheten

De acordo com Di Martino (2004) e com o Relatório Global em Tecnologia da Informação 2007-2008, o Brasil vem avançando rapidamente na infra-estrutura necessária para o crescimento do teletrabalho. De décimo - terceiro lugar em número de provedores de acesso à internet em 2000, o Brasil passou a oitavo em 2004, sendo o terceiro nas Américas e o primeiro, por ampla margem, na América Latina. É igualmente o primeiro em número de computadores pessoais (PCs), linhas telefônicas fixas e celulares na região, além de estar entrando com força total no mercado de telecomunicação sem fio (wireless).

O teletrabalho formal no Brasil foi iniciado por grandes empresas multinacionais que já adotavam programas semelhantes em seus países de origem, como Kodak, DuPont e Xerox, sendo seguidas por outras como Nortel, Semco, Siemens, Alcoa, W/Brazil, AT & T, Price Waterhouse Coopers, Trevisan Consultores, Andersen Consulting, Cisco System, Anixter, IBM, Natura, Shell, Souza Cruz, American Express, SSA, Movicarga, Bayer, Tess, WEG. (Mello, 1999; Di Martino, 2004).

Segundo Di Martino (2004), um estudo feito em 2003 com as duas mil maiores empresas de São Paulo indicou que aproximadamente 2% estavam praticando o teletrabalho. Com base nesta informação foi feita uma projeção de que o alcance do teletrabalho no país atingiria cerca de quatro a cinco milhões, cerca de 5% da força de trabalho. Abaixo, alguns exemplos de iniciativas de adoção do teletrabalho no país:

KODAK – uma das primeiras empresas a implantar esse sistema no Brasil. Em 1998 já contava com toda a sua equipe de vendedores, totalizando 100, teletrabalhando via internet. Segundo entrevista dada ao jornal Gazeta Mercantil (1997), a Kodak do Brasil reconhece o sucesso da sua estratégia de basear em casa, e não nos locais da firma, os funcionários das áreas de venda e assistência técnica. Estes permanecem assalariados da empresa, isto é,

55 mantêm vínculo empregatício, e respondem a metas estabelecidas por ela. Os ganhos de produtividade alcançados têm-se mostrado evidentes e inquestionáveis, segundo depoimentos de executivos da Kodak, apesar dos casos de queixas na justiça que vêm ocorrendo em casos de demissão.

IBM Brasil – Na sua matriz nos Estados Unidos, o sistema já foi implantado há 7 anos. No Brasil, a implantação do teletrabalho está distribuída em três níveis. O mais radical, onde todo o trabalho é feito em casa, está em fase piloto e é utilizado apenas por dez funcionários da empresa que trabalham em Manaus, Belém e Recife. O segundo projeto, existente há quatro anos (Projeto Mobility), já atinge cerca de 500 funcionários que ficam a maior parte do tempo em campo, mas têm uma base na empresa. A fase mais "branda" do teletrabalho na IBM atinge cerca de mil funcionários que possuem celulares e laptops que podem levar para casa e trabalhar à distância, de acordo com a conveniência do trabalho (Santos, 2002).

XEROX – É uma das empresas que decidiu adotar o trabalho em casa depois de avaliar detalhadamente o perfil dos seus colaboradores. Inicialmente o programa é oferecido apenas para consultores que, em alguns casos são ex-executivos que têm o compromisso de estarem 88 horas por mês disponíveis para a empresa (Pinel, 1998).

SIEMENS – A empresa iniciou em 2001 um projeto-piloto, em Curitiba, onde os funcionários pré-selecionados, a partir de critérios como: infra-estrutura da casa de residência, tempo de empresa e cargo; trabalharam 80% do tempo em suas residências, reservando 20% de seu tempo para realizar atividades presenciais na empresa, com o objetivo de preservar o vínculo com o grupo (Santos, 2002).

SHELL - A Shell iniciou a implementação do teletrabalho através do que denominou “Projeto Office 2001”, com 260 funcionários da área de vendas e de engenharia. Em 1998 (apenas um ano após iniciar o projeto de teletrabalho), já mantinha 25% de trabalhadores neste sistema, tendo como objetivo chegar já no ano de 2005 a 60% do total. Os funcionários designados para participar do projeto receberam, através de um sistema de comodato, todos os equipamentos necessários, além de uma verba para ajudar na adaptação física do espaço onde seria instalado o futuro escritório. Após validar este projeto inicial, fechou todos os escritórios

56 regionais no Brasil, centralizando a administração na sua sede no Rio de Janeiro. A antiga sede da empresa foi vendida e desde outubro de 2001, a Shell transferiu sua sede nacional para um centro empresarial localizado na Barra da Tijuca. A nova sede ocupa apenas dois blocos do Centro Empresarial Barra Shopping. O objetivo inicial do projeto foi o de reduzir custos, resultando em uma economia anual de aproximadamente, R$ 1 milhão. Atualmente, dos 1.600 funcionários da Shell Brasil, cerca de 400 funcionários não se deslocam à sede da empresa (Santos, 2002; Ferrreira, 2005).

COMPAQ Brasil - A filial brasileira da Compaq é pioneira entre os escritórios da Compaq Corp. na adoção do teletrabalho. O programa, implantado no segundo semestre de 2001, compreende três modalidades: a do trabalho remoto, com obrigatoriedade de presença no escritório uma vez ao mês; do horário flexível, desde que o funcionário esteja presente no escritório entre 10 horas e 16 horas; e a do escritório virtual, mais direcionado a profissionais das áreas de vendas, de suporte e de todo o trabalho que mantém contato com os clientes (Santos, 2002).

Grupo ACCOR – O grupo Accor é mais conhecido no Brasil como o proprietário dos produtos/serviços Ticket, com 5,3 milhões de usuários diários. A modernização da Ticket iniciou-se em 1999, passando por três etapas. A última etapa começou em fevereiro de 2005 com uma completa reengenharia da área comercial visando a redução dos custos com estruturas físicas, o aumento da produtividade, a expansão para outras áreas sem ocupação física, a melhoria da qualidade de vida dos envolvidos e o desenvolvimento da empresa. De 24 filiais e 120 colaboradores, o grupo passou para 2 filiais (Rio de Janeiro e Brasília) com 30 colaboradores trabalhando localmente e 90 colaboradores trabalhando no modelo home office. Para isso foi necessária a implantação de um novo modelo de gestão que priorizou a preparação dos recursos humanos e os meios de comunicação. Noventa por cento dos funcionários que passaram a trabalhar em casa permanecem no modelo, mas declaram sentir falta do convívio pessoal. Este problema é minimizado por programas específicos da empresa. A Accor considera a experiência na Ticket um grande sucesso, tendo superado todas as metas estipuladas (Bedani e Távora, 2008).