Funn fra spørreundersøkelsen

Na busca pela modernidade, o debate sobre meritocracia e desempenho na esfera estatal tornou-se central para a sociedade. Contudo cabe frisar que em qualquer revisão da bibliografia a respeito, a questão da meritocracia e da sua avaliação é tema bastante polêmico, tanto no Brasil quanto em outros países, além de controversa para a teoria da administração, tanto pública quanto privada.

Partindo de uma tradução literal, a meritocracia seria o governo baseado no mérito. Ou seja, as posições hierárquicas seriam conquistadas por merecimento, utilizando critérios em que talento natural, esforço, educação e competência seriam os fatores determinantes. O maior argumento a favor da meritocracia é que ela teria um caráter mais justo do que outros sistemas hierárquicos, uma vez que as distinções não se baseariam em fatores biológicos ou culturais. Embora pesquisas variadas demonstrem que a meritocracia é apoiada e apontada como necessária por todos, há diversos pontos que tornam sua aplicação, via avaliações, difícil, problemática e nunca livre de críticas. A maior dificuldade na implantação, manutenção e defesa da meritocracia é a definição exata e objetiva do que seja mérito, uma vez que inexiste uma medida específica daqueles valores e qualquer escolha em relação a eles pode ser considerada arbitrária.

80 Barbosa (1996) e Moraes (2006) confirmam o caráter polêmico da meritocracia e a avaliação de desempenho para a administração, especificamente no Brasil, onde não se estabeleceu uma ideologia meritocrática, mas apenas sistemas e discursos meritocráticos. Há uma noção, fortemente enraizada em nossa matriz cultural de que cobrar resultados e mensurá-los é uma atitude autoritária. Avaliações são vistas como algo negativo, uma ruptura do universo amigável e homogêneo, do qual a competição, vista como um mecanismo social profundamente negativo, encontra-se ausente. Se avaliações são atualmente consideradas aceitáveis e normais na esfera privada, movida a lucro, este é um conceito relativamente recente na esfera pública, e particularmente complicado de se adotar em um sistema em que muitas vezes os resultados são difíceis ou impossíveis de mensurar. Um dos maiores problemas apontados é o risco de que as avaliações sejam utilizadas mais como instrumento punitivo do que como vetor de motivação funcional.

Ainda assim, as avaliações vêm sendo implantadas em diversas instituições públicas e têm como base as metas globais traçadas para a organização, buscando definir os objetivos de ação individual cujos resultados contribuem para atingir os resultados visados nas metas globais. Neste sentido, Pontes (1996, p.22) define avaliação de desempenho como “um método que visa, continuamente, estabelecer um contrato com os funcionários referente aos resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos”.

Através da análise desses resultados busca-se não apenas avaliar o desempenho preocupando- se com o comportamento da pessoa no trabalho, como também proporcionar um feedback constante para o avaliado, a fim de procurar corrigir possíveis falhas e melhorar seu desempenho. Do mesmo modo, Levinson (1997, p.190) destaca que para uma gerência eficaz, a avaliação de desempenho é determinante e possui três funções básicas: “(1) fornecer

feedback adequado a todas as pessoas sobre seu desempenho; (2) servir como base para

modificações ou mudanças de comportamento em direção à adoção de hábitos de trabalho mais eficazes; e (3) fornecer aos gerentes dados que possam ser usados para julgar futuras atribuições e remunerações”.

81 Pode-se observar, conforme descreve Pontes (1996, p.24), que a avaliação de desempenho possui diversos objetivos que contribuem tanto para atingir as metas estabelecidas como para cumprir as funções básicas descritas. Assim, para o autor são objetivos da avaliação de desempenho:

a) Tornar dinâmico o planejamento da empresa;

b) Conseguir melhorias na empresa voltadas à produtividade, qualidade e satisfação dos clientes, bem como em relação aos aspectos econômicos e financeiros;

c) Estabelecer os resultados esperados das pessoas na organização;

d) Obter o comprometimento das pessoas em relação aos resultados desejados pela empresa; e) Melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos na organização, criando clima de

diálogo construtivo e eliminando dissonâncias, ansiedades e incertezas;

f) Dar orientação constante sobre o desempenho das pessoas, buscando melhorias; g) Gerar informações,

h) Tornar claro que resultados são conseguidos através da atuação de todo o corpo empresarial;

i) Estabelecer um clima de confiança, motivação e cooperação entre os membros das equipes de trabalho;

j) Servir como instrumento propagador de programas de qualidade e, conforme o método adotado, do próprio instrumento de gestão de qualidade;

k) Servir como importante instrumento coadjuvante em decisões de carreira, salários e participação nos resultados da empresa; e

l) Servir como instrumento para levantamento de necessidades de treinamento e desenvolvimento.

O processo de avaliação de desempenho pode ser executado basicamente através de três métodos: avaliação direta (consiste na avaliação do subordinado pela chefia hierarquicamente superior e imediata devendo esta emitir o parecer às pessoas que gerencia); avaliação conjunta (o avaliado e o avaliador discutem sobre o desempenho e conjuntamente preenchem o formulário de avaliação) e auto-avaliação (o avaliado faz o julgamento do seu desempenho e o encaminha ao seu superior, que irá analisar e discutir juntamente com o avaliado sobre a auto-avaliação).

Todos estes métodos possuem suas características positivas e negativas, devendo a organização escolher cuidadosamente aquele mais adequado às suas especificidades. É

82 importante destacar que o ato de avaliar alguém naturalmente traz consigo diversas variáveis que interferem no processo e, em conseqüência, distorcem o resultado final da avaliação. Estas diversas variáveis podem se configurar em vícios de avaliação, dentre os quais, segundo Bergamini e Beraldo (1988), destacam-se o subjetivismo do avaliador; avaliações parciais baseadas em princípios pessoais e morais; a busca de uma uniformização na avaliação nivelando os desempenhos declarando-os semelhantes, sem avaliações ótimas ou péssimas; a supervalorização/desvalorização da avaliação, ao acreditar que ela tanto pode melhorar o desempenho quanto não contribuir para uma melhor alocação das pessoas dentro da organização.