Potencialmente capaz de facilitar novas formas de relacionamento interorganizacional, a TI foi apontada, por diversos pesquisadores, como responsável por mudanças significativas na estratégia competitiva (PORTER e MILLAR, 1985; JOHNSTON e VITALE, 1988) e em teorias institucionais da economia (MALONE; YATES; BENJAMIN, 1987; GURBAXANI e WHANG, 1991), mas, ainda assim, segundo Bensaou e Venkatraman (1996) este consistente
volume de pesquisas sobre os relacionamentos interorganizacionais não contemplam, suficientemente, as possibilidades que emergem das novas Tecnologias de Informação.
A TI pode criar vantagem competitiva de várias formas. Ao aplicar este potencial ao modelo de forças competitivas de Porter (1980), Rockart e Morton (1984, apud Bakos e Treacy, 1986) destacaram três oportunidades, como principais: (1) melhorar a eficiência operacional ou comparativa – competitividade por custos, que permite, à aliança, produzir bens e serviços mais baratos, de melhor qualidade e em maior quantidade que seus concorrentes; (2) criar novos negócios por meio de serviços e produtos únicos – estratégia de diferenciação e (3) conectar clientes e fornecedores para aumentar seus custos de troca.
Este último item, quando analisado sob a lógica da Teoria de Custos de Transação, especificamente quanto à especificidade de ativo, pode ser conduzido a uma conclusão contrária, de que a TI possa diminuir a especificidade de ativo, levando a uma redução no custo de mudança. Apesar de parecerem contraditórias, a prevalência entre estes dois resultados, do emprego da TI no relacionamento interorganizacional, dependerá da estratégia de conexão por TI: mercados ou hierarquias eletrônicas, que serão abordadas mais adiante. Segundo Bakos e Treacy (1986), dois fatores são responsáveis pela criação de vantagem competitiva, por meio de Sistemas de Informação: poder de barganha e eficiência comparativa. O primeiro, é proporcionado pela iniciativa de patrocinar um SII, enquanto o segundo deriva da eficiência organizacional, conforme ilustra a figura 5.3, a seguir:
Fig. 5.3 – Vantagem competitiva em patrocinar um SII Fonte: Bakos e Treacy, 1986
Johnston e Vitale (1988) forneceram alguns exemplos interessantes para ilustrar a eficiência comparativa e o poder de barganha como geradores de vantagem competitiva, pelo emprego de um Sistema de Informação Interorganizacional (SII), conforme demonstrado na tabela 5.1, a seguir:
Tabela 5.1 – Benefícios competitivos potencializados pelos SII
Fator
Competitivo Característica Benefício do SII Eficiência
comparativa intraorganizacional
- Redução de custos de estoque – just-in-time. - Padronização de dados e processos.
- Acesso e análise mais rápida dos dados.
interorganizacional
- Transferência de trabalho no sistema para fornecedores e clientes.
- Rapidez, do fornecedor, no acesso às informações de estoque.
- Benefícios de integração vertical (coordenação, controle, diminuição de custos), sem o ônus da Custos de procura Aspectos únicos do produto Custos de mudança Eficiência interna Eficiência Interorgani- zacional Poder de barganha Eficiência comparativa Vantagem competitiva
Fator
Competitivo Característica Benefício do SII
propriedade.
- Troca de informações a baixo custo.
- Remoção de atividades desnecessárias da cadeia de valor.
- Dados mais precisos e oportunos. Produção mais flexível.
- Avaliação mais rápida e econômica dos efeitos das ações sobre o mercado.
- Processamento de lotes mais econômicos e do recebimento de insumos ou materiais.
- Entrega eletrônica de produtos e serviços. Monitoração do cumprimento de acordos, observância de políticas, etc.
- Maior eficiência ao identificar e relatar, mais rapidamente, os problemas, permitindo diagnósticos mais acurados e respostas mais rápidas.
Poder de
barganha Aumento dos custos de troca
- Maior necessidade do usuário em retreinar seu pessoal, em modificar procedimentos operacionais, ou em investir em equipamentos e programas novos ou adicionais caso queira trocar de sistema. Estabelecimento de
características únicas para o produto ou serviço
- Produtos mais fáceis ou baratos de selecionar, pedir, manusear, usar e controlar.
- Imagem do produto/processo (estado-da-arte). - Informações imediatas sobre o produto. - Menores níveis de estoque requeridos. Pesquisa de novos
parceiros
- Diminui o custo ao pesquisar, eletronicamente, por novos fornecedores.
Fonte: Baseado em Johnston e Vitale (1988)
A TI leva a um aumento no uso da informação como fator de produção. Os SII atingem este objetivo melhorando a eficiência comparativa em processos específicos. Uma das formas de se atingir este objetivo é começar examinando os fluxos de dados sobre o produto, projeto,
produção, distribuição, contabilidade, etc., existentes através dos processos de fronteira organizacional, tais como: pedidos, faturas, especificações, ofertas, requisições, confirmações, avisos, reivindicações, etc. É preciso descobrir a fonte e o destino de cada fluxo e, então, verificar se tal fluxo poderia ser capturado mais próximo de sua origem ou entregue mais próximo de seu destino, evitando, talvez, um intermediário (DAVIDSE (1983, apud SAMPLER, 1998); JOHNSTON e VITALE, 1988).
A discussão sobre o caráter estratégico atribuído à TI tem sido intensa. Alguns autores, como Carr (2003), argumentaram que a TI deixou de ser considerada estratégica porque computadores e softwares são recursos que podem ser, facilmente, encontrados em mercados competitivos, em grande quantidade. Um recurso para se tornar estratégico, não pode ser livremente adquirido no mercado competitivo.
A vantagem conseguida, por meio deles, é rapidamente perdida, porque, entre outros motivos, a proteção por patente, para sistemas aplicativos de informação, é quase inexistente; a Tecnologia de Informação está amplamente disponível; é difícil manter uma idéia em segredo (particularmente, em relação a Sistemas Interorganizacionais); é difícil continuar a melhorar uma idéia mais rápido que um concorrente, que não está preso a uma tecnologia mais antiga. Alguns outros recursos apresentam limitações naturais ou controle sobre sua disponibilidade, ou, ainda, sofrem transformações que tendem a torná-los raros e caros. Outros, por serem especializados, ou mesmo inseparáveis da firma que os produz ou controla, não podem ser prontamente adquiridos ou vendidos. (Lippman e Rumelt (1982); Williamson, 1975).
Este parece ser o caso do contra-argumento apresentado por McFarlan e Nolan (2003), sobre o artigo de Carr (2003). Segundo eles, na realidade, não há uma correlação direta entre a TI e a vantagem competitiva. As empresas criam esta correlação, usando recursos estratégicos em conjunto com a TI mais atual, processos inovadores e conhecimentos originais.
A vantagem competitiva sustentada exige vinculação a recursos únicos e difíceis de serem copiados ou substituídos pelo concorrente. No caso dos SII, uma perícia ou habilidade específica, em relação ao setor, ou uma determinada tecnologia, ou acesso a um conjunto de fornecedores cativos seriam importantes áreas onde buscar competitividade sustentada por SII (BAKOS, 1991).
Apenas desta forma se pode explicar a alocação dos benefícios econômicos advindos da inovação pela TI. Esta constatação levou Sampler (1998) a afirmar que a base para a concorrência está sendo fundamentalmente alterada pela introdução da avançada Tecnologia de Informação.
Deficiências causadas, principalmente, pelas limitações das pessoas com o emprego da TI, nas empresas, têm desperdiçado muitas oportunidades de melhorar sua competitividade. Entre as causas devem ser destacadas: falta de conhecimento executivo sobre a TI e seu potencial estratégico; falta de foco nas oportunidades que geram vantagem competitiva; falta de indicadores e instrumentos para medir os benefícios; resistência à mudança, das pessoas de TI e do negócio, e a comunicação deficiente entre eles.