Intervju

Desde há muito, são conhecidas e combatidas as limitações implícitas ao ser humano, no trato com a informação. Na visão da escola teórica do Processamento de Informações (MARCH e SIMON, 1958; GALBRAITH, 1977), a limitação humana, no processamento das informações, tem a ver com a complexidade ambiental e a incerteza. Numa abordagem mais recente, a da Teoria do Custo de Transação, Williamson (1985) demonstrou que a origem das

limitações humanas, no processamento de informações, está na organização, em si mesma. Conceitos como o da racionalidade limitada e comportamento oportunista, criam ineficiências configuradas pela integração ou contratação excessiva e os custos de transação. Segundo Bakos e Treacy (1986), a Teoria de Custos de Transação provê um mecanismo natural para o estudo do impacto da TI sobre as fronteiras interorganizacionais.

A análise dos efeitos da TI sobre o relacionamento interorganizacional, à luz dos conceitos da Teoria de Custos de Transação, mostra que a TI pode afetar: (1) a limitação da racionalidade, alterando a relevância das variáveis que a compõem: (a) incerteza e complexidade ambiental – ao proporcionar melhores avaliações de alternativas; (b) comportamento oportunista – ao reduzir os custos de contratação e monitoramento; (c) restrição a um pequeno número de participantes do mercado – ao diminuir a assimetria de informações; (2) especificidade de ativo – ao flexibilizar processos de produção, alterando a economia de produção e tornando os ativos menos específicos a uma determinada transação econômica, diminuído os custos de troca.

O conceito econômico de racionalidade limitada aponta para uma importante implicação da TI na estratégia interna da firma, ou seja, que o comportamento econômico racional depende dos limites cognitivos e informação existentes. A TI pode afetar, diretamente, a quantidade e qualidade dos dados e informações e as habilidades de comunicação daqueles responsáveis por tomar as decisões e, com isso, alterar os limites impostos à racionalidade. A TI pode também reduzir a assimetria de informação e, portanto, a incerteza (CLEMONS e ROW, 1991).

A TI também melhora a monitoração e, com isso, reduz a incerteza sobre o seu uso e torna menos arriscado depender de recursos que pertencem a outros. Faz-se necessário, contudo, que estes relacionamentos sejam mutuamente benéficos, para que sejam estáveis. Quando estes três fatores são combinados – facilidade de coordenação, redução do risco de dependência e benefícios mútuos –, as empresas sentem-se motivadas a colaborar, compartilhando recursos críticos.

De acordo com o Clemons; Reddi; Row (1993), a TI pode reduzir a especificidade de investimentos em coordenação com parceiros de negócio, e, ao mesmo tempo, favorecer a monitoração da conformidade com contratos. Estas características podem ajudar a solucionar

um outro elemento, capaz de gerar custos de transação: o risco do comportamento oportunista, típico de um ambiente de transação em que haja poucos parceiros (KLEIN; CRAWFORD; ALCHIAN (1978, apud BAKOS e BRYNJOLFSSON, 1997); WILLIAMSON, 1975).

De fato, o aumento nos casos de terceirização, observados nesta última década, sugere que, o risco do comportamento oportunista e o conseqüente aumento nos custos de transação não se confirmaram. A TI não apenas viabilizou a redução dos custos de coordenação com o mercado, possibilitando o direcionamento estratégico em direção à terceirização, mas também possibilitou novas formas de organização, que pressupõem relações estreitas com um número menor de parceiros de negócio. Clemons e Row (1992) e Clemons; Reddi; Row (1993) argumentaram que tem havido um “movimento para o meio, a partir de ambos os extremos do espectro mercado-hierarquia. Isto faz com que seja importante considerar outros fatores, além dos custos de transação.

Um SII pode influenciar o poder de barganha de seu proprietário ou os custos de troca para seus usuários, se os itens, em questão, são complexos de especificar e transacionar, como, por exemplo, no Setor Bancário – com o home banking, ou no de Confecção, quando uma única peça pode ser classificada quanto a tamanho, cor, padronagem e outros detalhes ou na customização da produção de uma calça de jeans, em até cinco medidas, a partir de um pedido feito pela Internet, ou ainda no caso do sistema estar incorporado no produto, como na emissão de passagens e cartões de embarque, pelo agente de viagem (JOHNSTON E VITALE, 1988).

A complexidade da descrição de um produto foi definida, por Daniel e Klimis (1999), como a quantidade de informação necessária para especificar seus atributos, em nível suficiente de detalhes, para permitir que compradores, em potencial, façam uma seleção. No exemplo dado, produtos básicos podem ser mais fáceis de descrever do que, por exemplo, um contrato. Já uma música popular talvez não possa ser completamente descrita. Holland e Lockett (1997) citaram, após pesquisar diversos setores, a complexidade de descrição do Setor de Confecção, tanto em função da redução do tempo disponível para projetar, fabricar e comercializar, quanto em relação à maior flexibilidade do produto, ou em relação à variação de padrões e volumes.

Quanto à especificidade de ativo, fabricantes e varejo são interdependentes no conhecimento dos dados sobre as vendas, no uso de Sistemas de Informação e na capacidade de fabricação e vendas. A estratégia de coordenação, pelo relacionamento colaborativo, tem favorecido vínculos hierárquicos mais estreitos e a redução do número de parceiros para se poder atender aos requisitos rapidez, confiabilidade, flexibilidade e qualidade.

A TI pode alterar as fronteiras da empresa porque pode modificar os direcionadores econômicos, rebalanceando os custos de produção e de transação, que levam a empresa a internalizar ou transferir para o mercado as diferentes tarefas que compõem os seus processos organizacionais. Como resultado, os SII podem mudar a alocação de custos entre compradores e vendedores e até mesmo mudar a estrutura da interação. A TI, em geral, e sistemas interorganizacionais, em particular, tendem a diminuir os custos de transação (BAKOS, 1991; CLEMONS e ROW, 1991; MALONE, YATES e BENJAMIN (1989).

Estas constatações levam à conclusão de que a TI permite a substituição de uma integração vertical hierárquica por um modelo mais ágil e flexível, ao mesmo tempo em que mantém seus benefícios, pela integração “virtual” e possibilita o surgimento de modelos de coordenação avançados, como sistemas Just-in-time, conceitos de engenharia simultânea e reposição automática de estoques, para citar apenas alguns, dos benefícios imediatos para a gestão da cadeia de valor. (CLEMONS E ROW, 1991; JOHNSTON E VITALE, 1988). Contudo, até hoje, poucos estudos empíricos abordaram a interação entre a implementação dos SII e os diferentes tipos de estruturas de rede, que existem entre mercados e hierarquias (HOLLAND e LOCKETT, 1997).