H VORDAN KAN FREMTIDENS BVP- PROSJEKTER HÅNDTERES BEDRE I FREMTIDEN ?

Det er forsøkt å plassere informantenes forslag til forbedringer til fremtidige BVP-prosjekter i de ulike fasene. Noen av forbedringselementene kan riktignok tilhøre i flere faser.

5.3.1 Fase 0 – Prekvalifisering

BVP og tidligere entreprenør-involvering (ECI)

Funnene ga sterke indikasjoner på at begge parter ønsker implementering av BVP på et tidligere tidspunkt i prosjektets livsløp, helst før reguleringsplanen godkjennes. Å implementere BVP før reguleringsplanen godkjennes kan øke leverandørens frihet til å finne optimale, kvalitetsorienterte og kostnadseffektive løsninger. Dette vil øke leverandørens eierskapsfølelse til prosjektet. Ved tidligere involvering av leverandør kan også utfordringer og usikkerhet avdekkes på et tidligere stadium, noe som både vil være tids- og kostnadsbesparende. En annen fordel med å implementere BVP på et tidligere tidspunkt er at det skaper bedre samhandling, kommunikasjon og felles forståelse av oppdraget, prosjektmål og usikkerhet. Ved å benytte seg av kompetansen til de ulike aktørene bør man oppnå gode effekter som mer holistisk planlegging og et mer byggbart design (Røren et al., 2017).

På en annen side skal det ikke være samarbeid om løsninger mellom oppdragsgiver og leverandør i BVP. I henhold til Best Value teori må ECI implementeres slik at leverandørens ekspertise benyttes, og at oppdragsgiver ikke styrer og kontrollerer. Når oppdragsgiver og leverandøren samarbeider i en tidligere fase er ikke budsjettet nødvendigvis fastsatt. Kashiwagi (2016a) understreker at når prosjektkostnadene ikke skal betraktes bør ikke tilleggsverdiene være en del av tilbudet. Oppdragsgiver er i skrivende stund i gang med nye BVP-konkurranser, der leverandøren er involvert før fastsettelse av reguleringsplanen. I samsvar med BV-teorien er tilleggsverdiene fjernet i disse BVP-konkurransene.

66 Statens Vegvesens håndbøker

Fra funnene framkom det at både oppdragsgiver og leverandør syntes håndbøkene fra Statens Vegvesen var for detaljspesifiserte. Dersom håndbøkene i større grad hadde vært funksjonsbeskrevet kunne leverandørene fått større handlingsrom for å presentere optimale og innovative løsninger. Et forslag fra oppdragsgiver er at håndbøkene ikke trenger å være obligatoriske, men kan være retningslinjer for veibygging. Dersom håndbøkene var retningslinjer fremfor krav kunne leverandøren i større grad ta i bruk muligheter. Dette kan det bidra til økt kostnadseffektivitet og innovative løsninger som kan øke samfunnsnytten av prosjektene.

5.3.2 Fase 1 – Vurdering

Original tilnærmelse vs. hybridløsning

Dette forbedringselementet gjelder hele prosessen, gjennom alle fasene. Enkelte leverandører syntes det var forvirrende, skuffende og mindre tillitsvekkende at oppdragsgiver ikke hadde fulgte den originale tilnærmelsen av Best Value Procurement fullt ut. Hybrider har innvirkning på hvordan BVP-konkurransen oppfattes, og kan resultere i forvirring og frustrasjon for leverandørene. Funnene viste at leverandlene fikk veiledning fra eksterne BV-eksperter på metoden. Inspirasjon fra Nederland og bruk av nederlandsk ekspertise kan forårsake hybrider fra den originale teorien eller der hybrider videreføres. Kashiwagi (2016a) skriver at det ikke er nødvendig å følge hvert steg i fremgangsmåten, men at endringer bør gjøres av en BV-sertifisert ekspert. God forståelse for IMT er viktig når du skal fravike fra teorien. Tilpasninger av tilnærmingen kan føre til at gjennomtenkte aspekter ved metodikken forsvinner, som kan medføre mindre optimale effekter av tilnærmingen. En mulig problemstilling er at utfallet/sluttresultatet blir tilfeldig ved bruk av hybridløsninger.

Det er naturlig at det dannes hybrider. Juridiske og kulturelle forskjeller påvirker måten vi tenker og operer på, samt bransjens modenhet og tillitsnivå. Tillit må utvikles over tid i det norske markedet, og oppdragsgiver må lære seg å stole på ekspert-leverandøren, og tørre å gi slipp på kontrollen, så vel som at leverandøren må bli moden for å ta ansvaret. Det ble gjennom intervjuene funnet ut at deltakere med tradisjonell bakgrunn, og mangel på erfaring med BVA ofte gikk tilbake til kontrollorienterte relasjoner. Kontrollorienterte relasjoner mellom oppdragsgiver og leverandør karakteriseres ved manglet åpenhet og tillit (Snippert et al., 2015).

Et alternativ kan være å tydelig avklare en hybrid som tilpasses norsk kultur, og er i samsvar

67

med norsk lov og forskrift om offentlige anskaffelser. Tilpasninger bør gjøres i samsvar med personer som har kunnskap og forstår filosofien bak (IMT). Endringene bør være gjennomsiktige og forutsigbare for leverandørene, og bør tydelig fremgå i konkurransedokumentene slik at leverandørene ikke blir overrasket i anskaffelsesprosessen.

Digitale modeller i risikovurderingen

En av informantene foreslo å benytte digitale modeller i risikovurderingen for å simulere utfall og konsekvenser. Dette vil kunne øke forståelsen og gi mer datagrunnlag knyttet til usikkerhet fremfor å basere sikkerhetsstyringen på synsing og erfaringstall. Digitale modeller i risikovurderingen kan bidra til bedre tallfestet informasjon (metrics) og dominant informasjon i tilbudet.

5.3.3 Fase 2 – Konkretisering Integrere BVP og NS 8407

Funnene viste at i fremtidige prosjekter bør BVP og standardkontrakten flettes bedre sammen for å redusere ekstra dokumentasjon og rapportering. Kontrakten som ble benyttet etter anskaffelsesprosessen var en standard totalentreprise-kontrakt, der det eneste som skiller fra tradisjonell totalentreprise er den ukentlige risikorapporteringen. Best Value Approach var ikke kontraktsfestet, og dette kan være en ulempe i tilfelle det blir uenigheter i etterkant. BVP og kontrakten bør derfor kombineres bedre. Standardkontrakten er lovpålagt å benytte, men en mulighet kan være å legge inn BVP-elementene inn i kontrakten. Eksempelvis kan det presiseres i kontrakten at rapporteringssystemet til NS8407 ikke skal brukes, men til fordel skal BVP rapporteringene med ukentlig risikorapport og direktørrapport benyttes. Dette bør fremkomme uttrykkelig i kontrakten.

5.3.4 Fase 3 – Utførelse

Best Value Approach i utførelsesfasen

En av målsettingene til Nye Veier er helhetlig og kostnadseffektiv utbygging, der det tas sikte på å forenkle gjennomføringsprosessene (Nye Veier, 2018a). Kashiwagi (2016a) hevder at effektene av BVA skal bidra til reduserte transaksjonskostnader og gi effektive systemer.

Tilnærmelsen kan dermed bidra til at oppdragsgiveren lettere når målsettingene sine.

Resultatene viste at leverandørene syntes det var skuffende at BVA ikke ble fullt benyttet i utførelsesfasen. BVA blir beskrevet som en måte for leverandøren å styre prosjektet selv, uten innblanding, kontroll og styring fra oppdragsgiver.

68

For å implementere Best Value i utførelsesfasen må oppdragsgiver redusere styring, innblanding og kontroll (MDC) av ekspert-leverandøren. Leverandøren er ansvarlig for å gjennomføre nødvendige kontroller. Oppdragsgiver understreker at dette innebærer en kulturreise som krever tid og tillitt mellom partene. Resultatene viste at oppdragsgiver ikke nødvendigvis var villig eller klar til å gi slipp på all kontroll. Dette ble synlig gjennom høy møteføring, rapportering og dokumentasjon. Elementer kan henge igjen fra tidligere vaner og tradisjonell utbyggingsfase. Dette kan indikere at tilliten mellom partene er uendret til tross for at BVP-prosessen tar til sikte på å identifisere ekspert-leverandøren. Tillit i forholdet mellom oppdragsgiver og leverandør kan kjennetegnes av villighet til å gi slipp på kontroll og overvåking, i tillegg til åpen dialog (Swärd, 2016). Det kan virke som om tillitten mellom oppdragsgiver og leverandør er knyttet til tidligere erfaringer i bransjen. Anleggsbransjen har vært preget av rettsaker og tvister, og det kan ta tid før relasjonen mellom partene endres. I Best Value beskrives tillit som kun nødvendig i ikke-transparente miljøer og mellom parter som ikke benytter seg av dominant informasjon og metrics. Dominant informasjon minimerer behovet for å stole på den andre parten (Kashiwagi, 2016a). Denne nye tankegangen i BVA kan kreve tid for partene å vende seg til. Det kan virke som verken oppdragsgiver eller leverandør er fullstendig modne for å ta i bruk nye metoder og gi slipp på tradisjonell tilnærmelse. På den måten kan hybridversjoner og utelatelse av fullstendig bruk av BV i utførelsesfasen oppstå. Et annet viktig argument er at enkelte prosjekter kan være så store og komplekse at leverandøren ikke nødvendigvis klarer å håndtere å være eksperten i alle aspekter av prosjektet.

69

Konklusjon

Formålet med denne masteroppgaven er å besvare hvordan BVP-prosjektene ble gjennomført i praksis, hvordan usikkerheten i prosjektene ble håndtert i de ulike fasene av anskaffelsesprosessen, og hvordan BVP-prosjekter kan håndteres bedre i fremtiden.

Resultatene viser at BVP-prosjektene ikke hadde identisk tilnærming til den opprinnelige metoden og teorien beskrevet av Kashiwagi. Det er imidlertid viktig å erkjenne at BVA er en beskrivelse av prinsippene som følger av IMT. Så lenge kjernefilosofien beholdes og forstås, trenger ikke hybrider å være et problem. Usikkerhet ble håndtert fra et tidlig stadium, før kontraktsignering. Det ble deretter fulgt opp under utførelsesfasen gjennom ukentlige risikorapporter. Fokuset på usikkerhet, og spesielt risikostyring fra BVP, opplevdes positivt blant informantene. Risikostyringssystemet førte blant annet til større åpenhet om prosjektrisiko. I fremtidige prosjekter anbefales tidligere implementering av BVP, før reguleringsplanen vedtas, for ytterligere forbedring og optimaliseringen av prosjektene. Bedre sammenfletting av BVP-prinsippene i kontrakten kan også være en løsning for å redusere mengden dokumentasjon og kontrollforhold mellom oppdragsgiver og leverandøren. Videre kan prosjektene dra nytte av å bruke Best Value Approach i utførelsesfasen.