Fase 2 – Konkretiseringsfasen

Fase 2 betegnes som den viktigste fasen i prestasjonsinnkjøp. Konkretiseringsfasen gjennomføres i tre trinn: oppstartssamling, selve konkretiseringen og tildelingsmøte. I konkretiseringen skal den presumptive leverandøren gjøre rede for planen for utførelse og det skal tydeliggjøres hva som faller innenfor og utenfor prosjektomfanget, men det er essensielt at det ikke skal foregå endringer, utfyllinger eller forhandlinger (Kashiwagi, 2016a; Van de Rijt et al., 2016).

Ved avslutningen av konkretiseringsfasen underskrives kontrakten. Kontrakten skal utformes av leverandøren, men inneholder alle oppdragsgivers juridiske krav. Leverandøren er ansvarlig for administrasjon av kontrakten og kontroll av avvik. Følgende dokumenter må fremlegges i kontrakten (Kashiwagi & Kashiwagi, 2012; Kashiwagi, 2016a):

• Sammendrag av prosjektsomfang

• Detaljert fremdriftsplan med milepæler

• Kvalitetskontroll med ytelsesmålinger (KPIer)

• Risikostyringsplan:

o Liste med alle oppdragsgivers identifiserte risikoer i prioritert rekkefølge o Plan for å redusere risiko

o Handlingsplan dersom risiko inntreffer med estimert konsekvens

I konkretiseringsfasen oppstår det gjerne relasjonsbygging og økt tillitt mellom partene (Snippert et al., 2015). I henhold til BVA skal det derimot ikke være behov for relasjonsbasert tillitt. Tillitt mellom partene er basert på prestasjonsindikatorer og entydig informasjon (Bos et al., 2015; Kashiwagi, 2016a).

20 2.4.4 Fase 3 – Utførelsesfasen

Etter at leverandøren er tildelt prosjektet starter den siste fasen: utførelsesfasen (utbyggingsfasen). I denne fasen er det ikke mye som skiller utførelsen fra andre gjennomføringer. De største forskjellene er at leverandøren skal levere ukentlige risikorapporter til oppdragsgiver, og oppdragsgiveres direktørrapport. Rapportene skal sørge for redusert byråkrati, større åpenhet og forutsigbarhet for alle parter, oppdatert informasjon, samt tilordne ansvar og sørge for kontinuerlig forbedring. Rapportene erstatter ikke kontraktsdokumenter mellom oppdragsgiver og leverandør (Kashiwagi, 2016a).

De ukentlige risikorapportene gir kontinuerlig status på risikoer i prosjektet med bruk av dominant informasjon, og fungerer som et bindeledd mellom leverandør og oppdragsgiver. Her presenteres oppdragsgivers risikoer og hvordan leverandøren har tenkt å redusere risikoene fra å oppstå. Leverandøren er ikke finansielt ansvarlig for konsekvensene dersom risikoene oppstår. Alle de ukentlige risikorapportene blir del av direktørrapporten. Direktørrapporten skal ellers inneholde: oppdragsgivers prestasjonsinformasjon, prosjektavvik, informasjon om hver avdeling i organisasjonen og de mest risikofylte prosjektene med risikoårsaker og tiltak (Kashiwagi & Kashiwagi, 2012).

Prosjektstyring og kontroll skal i utførelsesfasen overlates til leverandøren. Kashiwagi (2016a) argumenterer for at når BVP er utført på en korrekt måte er det ikke behov for høy grad av prosjektledelse fra oppdragsgivers side i utførelsesfasen. Årsakene er at det ikke skal være behov for å kontrollere ekspert-leverandørens arbeid. Det er viktig at oppdragsgiver er påpasselig med å ikke styre og kontrollere leverandøren. Snippert et al (2017) argumenterer for at ansatte fra oppdragsgiver med bakgrunn fra tradisjonelle anskaffelser lettere havner i kontrollorienterte forhold med leverandøren.

2.5 Usikkerhet; risiko og muligheter

Det er ikke ukjent at prosjekter feiler med å nå mål, alt fra forsinkelser til kostnadsoverskridelser. En av årsakene er at prosjekter er unike, noe som gjør resultatet usikkert. Særlig gjelder dette prosjekter med høy kompleksitet og store teknologiske utfordringer. Stadig strengere krav om nytenkning, kreativitet, bruk av ny teknologi og

21

kostnadseffektivitet setter krav til effektive og kompetente prosjektorganisasjoner som fungerer under stor usikkerhet (Husby et al., 2005). Kashiwagi & Kashiwagi (2012) foreslår derimot at risiko ikke kommer av prosjektenes kompleksitet, og foreslår et nytt system for risikostyring basert på konsepter fra IMT. Dersom oppdragsgiver forsøker å styre, lede og kontrollere ekspert-leverandøren, antyder dette at oppdragsgiver er en bedre ekspert enn leverandøren, noe som øker prosjektrisikoen. Videre hevder Kashiwagi & Kashiwagi (2012) at en ekspert ikke har noe risiko innenfor sitt beskrevne prosjektomfang. Leverandøren skal likevel jobbe med å redusere risikoer de ikke kontrollerer.

Begrepene usikkerhet og risiko blir i praksis benyttet om hverandre. Best Value Approach benytter begrepene risiko og risikostyring. I tilnærmelsen blir risiko definert som når prosjektkostnader, tid eller kvalitet ikke oppfyller oppdragsgivers forventninger. Videre defineres risiko i et prosjekt som en usikker hendelse som dersom den oppstår har en negativ eller positiv effekt på prosjektmålene (Kashiwagi & Kashiwagi, 2012).

Annen forskning vektlegger bruken av begrepet usikkerhet fordi risiko gjerne gir negative assosiasjoner og medfører et begrenset fokus på usikkerhetsstyringen. Begrepet usikkerhet skal bidra til et mer nøytralt bilde der også potensielle oppsider ved prosjektstyringen vektlegges.

Usikkerhet er differansen mellom informasjon som er nødvendig for å ta en sikker beslutning og den tilgjengelige informasjonen, og er dermed alle mulige utfall et prosjektelement kan ha som følge av ufullstendig informasjon eller uforutsigbarhet. I denne oppgaven vil begrepet usikkerhet benyttes for å beskrive hendelser som, dersom de oppstår, har en positiv eller negativ konsekvens. Et positivt utfall betegnes som en mulighet, mens et negativt utfall betegnes som en risiko. Handlingsrommet (mulighetsrommet) vil defineres av både det som er teknisk og rasjonelt mulig, men også det politiske, økonomiske, miljø, med mer. Dersom en legger for sterke føringer på forhold som gjelder teknologi, funksjon og liknende vil handlingsrommet avgrenses til enkelte typer virkemidler eller konsepter. Beslutninger innebærer å ta risiko og søke muligheter. De fleste beslutninger handler om å balansere risiko mot de muligheter som situasjonen innebærer. Ingen vil ta på seg unødvendig risiko dersom det ikke finnes rimelig mulighet for inntjening (Husby et al., 2005; Jordanger, 2005; Samset et al., 2013; Ward &

Chapman, 2003).

22 2.5.1 Usikkerhetsstyring i prosjektets faser

Usikkerhetsstyring består av en systematisk prosess for å identifisere usikkerhetselementer og deretter finne tiltak for å påvirke dem. Serpell et al (2014) hevder risikostyring bør bli et større fokus i byggeprosjekter, og beskriver at de største barrierene for å implementere et effektivt risikostyringssystem er mangel på systemer og integrerte mekanismer for risikostyring. Huseby et al (2005) hevder prosjekter som når sine mål har tatt høyde for usikkerheten i prosjektet tidlig og har lykkes med riktig styring av den i prosjektet. Usikkerhetsstyring medfører blant annet forbedret kommunikasjon i prosjektet og stimulerer til åpenhet rundt usikkerhet i prosjektet. Vi sier ofte at et usikkerhetselement har to parametere: sannsynlighet for å inntreffe og konsekvens. Dersom alt var sikkert, ville det ikke forekomme avvik, og all styring vil være ren administrasjon og registrering (Husby et al., 2005; Serpell et al., 2014).

Huseby et al (2005) påpeker viktigheten av god planlegging der usikkerheten settes i fokus, og at tiltak for å utnytte mulighetene og forebygge risiko blir definert og utført. En viktig oppgave i prosjektet er å øke kunnskapen om prosjektet så tidlig som mulig ettersom de viktige beslutningene tas tidlig og bør tas på et så godt grunnlag som mulig. En fullkommen rasjonell analyse kan derimot være svært vanskelig å oppnå. Det innebærer at alle alternative løsninger på en utfordring identifiseres, samt at alle konsekvenser og handlingsalternativer utredes og peker ut det beste alternativet. I virkelighetens verden må man ta i betraktning begrenset rasjonalitet (Husby et al., 2005; Samset et al., 2013).

2.6 Tidlig involvering av leverandør

Tradisjonelt har det vært vanlig i anleggsprosjekter i Norge at reguleringsfasen og planleggingsfasen er to adskilte prosesser. Reguleringsplanen blir ofte vedtatt før prosjekteringen starter. Som en konsekvens kan reguleringsplanen samsvare dårlig med de praktiske behovene til de som skal prosjektere veien og det kan være risiko for at byggbarheten eller andre praktiske behov ikke er tilstrekkelig vurdert. Røren et al (2017) argumenterer for at det er ytterligere rom for innovasjon og forbedringer i den norske vegbyggingspraksisen. Det er ikke ukjent at prosjekterende eller entreprenør ønsker å gjøre endringer i reguleringsplanen etter at den er formelt godkjent. Reguleringsendringer kan både være tidkrevende og dyrt (Røren et al., 2017).

23

Det er allment akseptert at leverandøren kan tilby verdifull kompetanse i prosjektutviklingen (Wondimu et al., 2016). Tidligfasen av prosjekter får stadig mer fokus gjennom ønske om å øke verdiene ved å sikre at prosjektet blir effektivt definert og designet. Dette har ført til utviklingen av en rekke anskaffelsesmåter der leverandørens ekspertise inkluderes på et mye tidligere tidspunkt enn det som tradisjonelt har blitt gjort i byggebransjen. Former av tidlig involvering, der oppdragsgiver samarbeider med leverandøren fra tidlige prosjektfaser, har utviklet seg over mange tiår. Konseptet er kjent under flere betegnelser, slik som «tidlig entreprenørinvolvering»,

«integrert prosjektering», «early supplier involvement», «integrated project delivery» og «early contractor involvement (ECI)» (Walker & Lloyd-Walker, 2012; Wondimu et al., 2016).

Røren et al (2017) beskriver fordeler med å sammenflette regulering- og planleggingsfasen.

Funn indikerer blant annet kostands- og tidsbesparelser som følge av at utfordringer blir identifisert tidlig, i tillegg til et mer byggbart resultat som følge av bedre samarbeid mellom ulike profesjoner.

2.7 Tillitt og samarbeid i prosjektorganisasjoner

Det finnes mye litteratur som har pekt på viktigheten av tillit som fasilitator for positive relasjoner blant prosjektdeltakere. Pinto et al (2009), tydeliggjør at tillitt ikke er et samme som samarbeid, da samarbeid kan skje gjennom frykt for sanksjoner eller andre måter en kan føle seg tvunget til det. Aubert og Kelsey (2000) beskriver at tillitt i et kontraktuelt forhold kan legge til rette for utveksling av informasjon og føre til en reduksjon av kontroll og kostnader forbundet med overvåkning og kontroll siden partene ikke trenger å være redd for opportunisme. Dette gjør arbeidsforholdet mer effektivt. Effektive team trenger derimot ikke nødvendigvis være avhengige av tillitt; tillitt er ikke nødvendig for at et team skal levere et kvalitetsresultat (Aubert

& Kelsey, 2000; Pinto et al., 2009).

Swärd (2016) påpeker at samarbeid på et tidlig tidspunkt er spesielt viktig for å starte relasjonsbygging. I tilfeller ved uforutsette hendelser og usikkerhet vil tillit mellom partene være verdifullt. En av utfordringene er at man ikke vet på forhånd om tillitt vil være nødvendig eller ikke (Swärd, 2016). I BVA tydeliggjøres derimot at behovet for tillitt og kommunikasjon mellom oppdragsgiver og leverandør reduseres. Bakgrunnen for dette er åpenhet, klare roller og dominant informasjon av leverandørens ekspertise. Dominant informasjon skal være en

24

forsikring overfor oppdragsgiver på leverandørens evne til å håndtere prosjektet (Bos et al., 2015; Kashiwagi & Kashiwagi, 2012).

2.8 Norsk Standard (NS)

Standard Norge er en privat organisasjon som fastsetter og utgir Norsk Standard. Europeisk standardisering er underlagt norsk rett. Standarder er frivillige å bruke, men inneholder retningslinjer for krav på varer og tjenester, regulerer hvordan prøving, sertifisering og akkreditering skal gjennomføres, og gir forslag til valg av løsninger. Standard Norge plikter til å implementere alle europeiske standarder, EU-direktiver, nasjonale lover og forskrifter (Standard Norge, 2017a; Standard Norge, 2017b).

2.8.1 NS 8407 Alminnelige kontraktsbestemmeleser for totalentrepriser

Standarden NS 8407 regulerer kontraktsforholdet der totalentreprenøren påtar seg hele eller vesentlige deler av prosjekteringen og utførelsen av et bygg- eller anleggsarbeid. Standarden er åpen for å kunne anvendes med endringer eller avvik, for eksempel dersom gjennomføringsmodellen tilsier det. Kontrakten regulerer ikke opptreden mellom partene før kontraktsinngåelse (Standard Norge, 2011).

2.9 Statens Vegvesens håndbøker

Statens Vegvesen er et forvaltningsorgan underlagt Samferdselsdepartementet, med ansvar for blant annet bygging og vedlikehold av riksveger og fylkesveger. De utgir håndbøker på to nivåer: normaler og retningslinjer og veiledninger. Normaler og retningslinjer er kravdokumenter og de viktigste håndbøkene i håndbokhierarkiet. Normalene er hjemlet i norsk lovverk, og gjelder all utbygging av offentlig veg/gate av både Statens Vegvesen og andre myndigheter. Fravik fra normalene skal fraviksbehandles. Retningslinjene gjelder derimot kun for riksveg og Statens Vegvesen, som inkluderer konsulenter og entreprenører som gjør oppdrag for Statens Vegvesen. Veiledningene er hjelpedokumenter som inneholder utdypende fagstoff og detaljer for hvordan normalkravene kan brukes.(Instruks for Statens vegvesen, 2011; Statens Vegvesen, 2018)

25

Metode

Dette kapittelet beskriver metodikken benyttet i oppgaven. Først belyses valg av metode og hvordan oppgavens data er samlet inn. Andre del tar for seg kildekritikk og begrensninger, der kvaliteten på de innsamlede dataene drøftes. I tillegg til litteraturstudie ble to infrastruktur-prosjekter studert gjennom åtte semistrukturerte dybdeintervjuer og dokumentstudier.

3.1 Valg av forskningsmetode

Metoden beskriver hvordan informasjon innhentes og struktureres, tolkningen av den, og hvordan man går frem for å etterprøve eller gjenskape resultatene (Dalland, 2017). Valg av metode er gjort på bakgrunn av å kunne belyse problemstillingene best mulig. Følgende fremgangsmetode er benyttet for å besvare problemstillingene:

Figur 3-1: Fremgangsmåte i forskningen. Egen tilvirkning.

3.1.1 Litteraturstudie

Litteraturstudiet ble foretatt ved systematisk søk på eksisterende litteratur og forskning.

Metoden er best egnet til å finne kjent informasjon om et forskningsobjekt (Robinson & Reed, 1998). Litteraturstudie la grunnlaget for formuleringen av problemstillingene og ble benyttet som forberedelse til casestudiet, og senere for å sette data fra casestudiet i en større sammenheng.

Søkestrategi

Søkemotorer og akademiske databaser som Oria, Web of Science og Google Scholar ble benyttet for å finne publisert forskning. Søk ble foretatt på både norsk og engelsk. Tabell 3-1 viser en liste med eksempel på søkeord og antall søketreff.

26

Tabell 3-1: Søkeord og søketreff. Egen tilvirkning.

Søkeord Oria NBMU

(norske fagbibliotek)

Google Scholar Web of science

Best value approach 2 105 124 5 319 000 86 932

«Best value approach» 82 884 13

Best value procurement 51 862 1 030 000 570

«Best value procurement» 72 1 130 14

«BVP» 8 922 49 800 1 634

Prestasjonsinnkjøp 4 5 -

Best Value Procurement + Risk + Road construction

4785 122 000 4

Best Value + PIPS + construction 745 29 100 5

Public infrastructure + Best Value 163 900 2 670 000 158

Project uncertainty 437 579 3 440 000 20 630

Risk management 2 242 345 3 950 000 314 040

Usikkerhet i prosjekt 304 28 500 -

Det var varierende grad av antall søketreff som ble oppnådd, og ikke alle søketreffene var relevant litteratur. For å avgrense søkemengden og gi mer relevante søketreff ble hermetegn («») rundt søkeordene benyttet. Søkeord på norsk begrenset søkeresultatene betydelig.

Litteratur ble også funnet gjennom citation chaining (Ellis, 1993), ved å se på referanselisten til annen relevant forskning på området.

3.2 Casestudie

Casestudie er en empirisk undersøkelse av et samtidsfenomen satt i en reell kontekst (Yin, 2012). I følge Yin (2012) er casestudier bra for å undersøke beskrivende spørsmål – «hvordan»- og «hvorfor»-spørsmål – og for å studere et fenomen i den virkelige verden, hvor datainnsamlingen skjer i en naturlig setting. Siden problemstillingene søker å svare på hvordan og hvorfor reelle prosjekter har blitt gjennomført, vil casestudie være bra for å finne svar på dette. Hovedformålet med casestudiet var innhenting av erfaringer og observasjoner. Ved å studere reelle prosjekter får en kontekstuell forståelse for objektet og unngår avledede data ved at datainnsamlingen skjer direkte fra kilden. For datainnhenting ble det benyttet dybdeintervjuer og dokumentstudier.

27 Beskrivelse av casene

Oppgavens forskning baseres på to caser av samme oppdragsgiver, Nye Veier. Tabell 3-2 viser oversikt og en kort beskrivelse av casene.

Tabell 3-2: Kort beskrivelse av casene. Egen tilvirkning. (doffin.no)

Case Case A

E18 Rugtvedt - Dørdal Case B

E6 Arnkvern - Moelv

Omfang 16,8 km firefelts vegstrekning i

Telemark. 23 km firefelts vegstrekning i

Hedmark.

Prosjektering, bygging og

drift/vedlikehold Prosjektering, bygging og

drift/vedlikehold

Entrepriseform Totalentreprise Totalentreprise

Kontraktstandard NS 8407* NS 8407*

Kontraktssum (ekskl. MVA)

1,8 mrd. NOK 2,3 mrd. NOK

Prosjektstart – slutt 2017 – 2019 2017 - 2020

Informanter Direktør for kontrakt og anskaffelser**

Utbyggingssjef for byggherre

* NS 8407 = Alminnelige kontraktsbestemmelser for totalentrepriser

** Direktør for kontrakt og anskaffelser var den samme personen i begge prosjektene

Case A og B ble valgt ut med bakgrunn i at de var de første anleggsprosjektene i Norge opphandlet med BVP-metoden. Dette var prosjekter fra samme oppdragsgiver av omtrentlig samme omfang, tids- og kostnadsramme.

3.2.1 Dybdeintervjuer

Kvalitativt forskningsintervju benyttes for å innhente informantens egen beskrivelse av en situasjon, objekt eller fenomen (Dalland, 2017) . Formålet med dybdeintervjuene var å fange opp ulike perspektiver, oppfatninger, opplevelser og erfaringer fra nøkkelpersoner i prosjektene. Intervjuene ble gjennomført som semistrukturerte dybdeintervjuer etter metode beskrevet av Aksel Tjora (2017) i «Kvalitative forskningsmetoder i praksis». Utvelgelsen av informantene var med bakgrunn i erfaring og rolle i prosjektene. Totalt ble det gjennomført 8 intervjuer med nøkkelpersoner tilknyttet de to casene. Informantene var involvert i konkurransen fra både oppdragsgiver og leverandør. Blant informantene var også rådgivende

28

ingeniør for prosjektering i case B, samt tilbydere i BVP-konkurransen som ikke gikk videre etter evalueringsfasen. Direktør for strategi og anskaffelser fra oppdragsgiver hadde vært involvert i begge casene. Informantene er presentert i Tabell 3-3.

Tabell 3-3: Liste over informanter og dato for intervju. Egen tilvirkning.

Case Informant Rolle/stilling Dato for intervju

A

Leverandør Prosjektleder 13.02.18

Oppdragsgiver Utbyggingssjef 05.02.18

Uvalgt leverandør Anbudsleder 19.02.18

B

Leverandør Prosjektleder 15.02.18

Oppdragsgiver Utbyggingssjef 07.02.18

Uvalgt leverandør Anbudsleder + medlem i anbudsteam 19.02.18 Rådgivende ingeniør Prosjektleder for prosjektering 16.03.18 A og B Oppdragsgiver Direktør for kontrakt og anskaffelser 14.03.18

Rekruttering av informanter startet høsten 2017 og opplevdes som uproblematisk. Blant de 8 informantene hadde flere deltatt i tilbudsfasen på flere av casene og oppga dermed litt informasjon fra andre caser i intervjuene. For å få mest mulig mangfold blant informantene ble også leverandører som ikke gikk videre i BVP-konkurransen intervjuet. Alle informantene som ble kontaktet stilte opp til intervju. Intervjuene ble avtalt i god tid i forveien over telefon eller e-post der de fikk oppgitt problemstilling og tematikk for oppgaven. Informantene mottok intervjuguiden på forhånd for å sikre forberedte og reflekterte svar.

Gjennomføringen av intervjuene

Det ble estimert 1,5 time til hvert intervju for å sikre nok tid til å innhente data fra hver informant. Alle intervjuene tok mellom 1 - 1,5 time. Intensjonen med å ha en romslig tidsramme var å skape en avslappet stemning, for å bidra til at informanten kunne reflektere over egne erfaringer og meninger tilknyttet forskningens tema.

Det ble benyttet intervjuguide på alle intervjuene. Denne inneholdt oppvarmingsspørsmål, refleksjonsspørsmål og avrundingsspørsmål. Guiden ble benyttet som påminnelse om tematikk og for å sikre at tilsvarende spørsmål ble stilt alle informantene. Guiden hjalp også for å sikre en viss struktur av data til videre analyse. Intervjuene ble gjennomført semistrukturert, der

29

informantene snakket rundt tematikken og besvarelser ble eventuelt oppfulgt med naturlige oppfølgingsspørsmål. Ved å benytte åpne spørsmål fikk informantene mulighet til å gå i dybden der hvor de har mye å fortelle. Intervjuguiden ble laget i flere versjoner for å tilpasses etter informant. Intervjuguide ligger vedlagt oppgaven.

Det ble tilstrebet å gjennomføre flest mulig intervjuer ved personlig møte for å få med seg kroppsspråk, samt øke tillitten til informantene. For å sikre en trygg og komfortabel atmosfære for informantene ble intervjuene gjennomført ved informantens arbeidssted eller en annen lokasjon informanten ønsket. Unntaket var to intervjuer som ble gjennomført på Skype. Det ble brukt lydopptaker på alle intervjuene for å sikre korrekte og detaljerte transkripsjoner.

Informantene ble informert om dette og fikk mulighet til å avstå. Lyden ble tatt opp på mobiltelefon og var av god kvalitet, noe som gjorde det lett å transkribere i etterkant. I tillegg ble det tatt notater underveis i intervjuet for å få med eventuelt kroppsspråk som kunne ha betydning for tolkningen av svarene. Intervjuene ble transkribert så ordrett som mulig på bokmål og var en tidkrevende prosess. Språklige feil, muntlig sjargong og dialekt ble rettet opp.

Transkripsjon ble deretter sendt til informantene for godkjenning. Informantene ble gjort oppmerksom på at intervjuene ville bli anonymisert. Etter transkribering ble dataene kategorisert i temaer og kodet etter metode beskrevet av Creswell (2013). Dette gikk ut på å systematisere informasjonen fra intervjuene etter tematikk, herunder de tre forskningsspørsmålene (Creswell, 2013). Underveis i analysearbeidet ble det gjennomført en kort oppklaringssamtale med direktøren for kontrakt og anskaffelser fra oppdragsgiver for å bekrefte uklar informasjon.

3.2.2 Dokumentstudier

Oppdragsgiver delte fra oppgavens start prosjektdokumenter som ikke var offentlig publisert eller tilgjengelige for allmennheten. Dokumentene er presentert i Tabell 3-4. Dokumentene ble benyttet i forkant av intervjuene for å kartlegge prosjektene, og i etterkant for å verifisere informasjon fra dybdeintervjuene.

30

Tabell 3-4: Tilgjengelige case-dokumenter. Egen tilvirkning.

Dokumenter

Case A:

E18 Rugtvedt – Dørdal

Case B E6 Arnkvern –

Moelv

Konkurransegrunnlag Ja Ja

Evalueringsrapport Ja Ja

Sladdet tilbud Ja Nei

Ukentlig risikorapport Ja Nei

I etterkant av enkelte intervjuer ble tilleggsdokumenter gitt for å oppklare og verifisere informasjon. Dette var gjerne presentasjoner med forklarende illustrasjoner om gjennomføring.

3.2.3 Annen informasjonsinnhenting

Det ble gjennomført fire generelle intervjuer fra prosjekter av samme oppdragsgivere som i case A og B (Nye Veier). I tillegg ble en ekstern BV-konsulent fra Nederland kontaktet i forbindelse med noen spørsmål. Forfatterne var med på BVP-seminar der erfaringer fra de første pilotprosjektene ble delt, tok kurs i BVP med B-sertifisering og kurs om offentlige anskaffelser. Dette var en del av bakteppet for oppgaven, men som ikke behandles vitenskapelig. Disse generelle intervjuene og samtalene med aktører i bransjen ga økt forståelse for konteksten rundt de utvalgte casene som studeres i oppgaven.

3.3 Kildekritikk og pragmatiske hensyn ved valg av metode

I denne delen vurderes benyttet metode, hvordan data er samlet inn og feilkilder som kan ha påvirket resultatet. To viktige parametere er pålitelighet (reliabilitet) og relevans (validitet).

3.3.1 Refleksjon rundt datautvalget

Blant de 8 informantene var det tre representanter fra oppdragsgiveren Nye Veier, fire informanter fra ulike leverandører og en informant fra rådgivende firma. Utvalget av

Blant de 8 informantene var det tre representanter fra oppdragsgiveren Nye Veier, fire informanter fra ulike leverandører og en informant fra rådgivende firma. Utvalget av

In document Best Value Procurement i den norske anleggsbransjen : et casestudie av de første pilotprosjektene (sider 33-0)