3. Avtalerettslig grunnlag for læren om bristende forutsetninger
3.2 Vilkår
O processo de gestão do portfólio de produtos é objeto de análise de diversos autores. A visão geral desse processo é descrita de forma abrangente por DESCHAMPS e NAYAK (1997), cujo modelo está descrito na FIG. 16:
FIGURA 16 - Processo de Gestão de Produtos FONTE - DESCHAMPS e NAYAK, 1997.
Conforme esse quadro, a inteligência corporativa, que inclui o monitoramento informacional e gestão do conhecimento sobre o mercado, clientes, concorrentes e tecnologia, é a ação que precede todas as demais. A partir da obtenção e seleção dessas informações, são gerados os planos estratégicos do portfólio de produtos, ou seja, são definidas questões tais como, que produtos lançar, quando, com que características, se serão diferenciadores ou
líderes de custo e como integrá-los com os atuais. Em seguida, o produto é desenvolvido, seguindo um modelo similar ao proposto por KOTLER e ARMSTRONG (1993), que é exibido a seguir, sempre (FIG. 20) calcado na geração de idéias e desenvolvimento de recursos.
O processo de gestão do portfólio de produtos tem seus objetivos claramente descritos por DESCHAMPS e NAYAK (1997):
• Identificar novas oportunidades de mercado, basicamente pela descoberta de ofertas não exploradas ou mal exploradas pela concorrência.
• Avaliar o potencial de impacto competitivo proporcionado por cada uma das estratégias acima descritas, isoladamente ou em conjunto.
• Selecionar o pacote mais atraente ou defensável, para o envolvimento de outros (fornecedores e distribuidores), de modo a montar um sistema de negócios exclusivo.
• Determinar quais as capacidades que a empresa precisa empregar para implementar a fórmula com sucesso e obter vantagem sustentável.
No que se refere às etapas do planejamento estratégico de produtos, bem como dos aspectos a serem considerados nesse processo, BAXTER (1998) propõe um quadro referencial que busca relacionar suas diversas perspectivas. Tal proposição segue na FIG. 17 e na TAB. 2:
FIGURA 17 - Análise estratégica de produtos. FONTE - BAXTER,1998.
Missão
Objetivos do Desenvolvimento de Produtos
Estratégia do Desenvolvimento de Produtos
TABELA 2
Análise Estratégica de Produtos.
Questões Específicas
Métodos Respostas Decisões
Qual é a necessidade de Novos Produtos?
Em que fase do Ciclo de Visa encontram-se os produtos atuais? Como os Produtos atuais se situam com relação aos concorrentes?
Qual a velocidade de mudança nos negócios?
Qual é a nossa capacidade para desenvolver novos produtos? (pessoal, conhecimento, dinheiro, procedimentos, outros?)
Análise da Maturidade dos Produtos
Análise dos Concorrentes
Análise do Mercado Estático- Dinâmico
Auditoria do risco dos produtos
A necessidade de desenvolvimento de Novos Produtos é importante ou urgente
Correção das falhas dos produtos
Objetivos do Desenvolvimento de Produtos Estratégia do Desenvolvimento de Produtos FONTE - BAXTER (1998)
Nesse quadro, podem-se verificar dimensões do processo de gestão e decisão do portfólio de produtos, em especial na identificação das possíveis oportunidades, cuja análise pode, segundo BAXTER (1998), ser facilitada com utilização de pesquisas que permitam avaliar o valor atribuído ao produto pelos clientes, bem como questões relativas ao preço a ser transacionado. A FIG. 18 mostra perspectivas desse tipo de análise:
Aumento de Valor Redução de Preço Necessidades não atendidas no Mercado Valor Preço Produtos Concorrentes
FIGURA 18 - Necessidades do mercado e oportunidades. FONTE - DESCHAMPS e NAYAK,1997.
Tal processo deve caminhar junto com as perspectivas dos clientes, especialmente aquelas presentes nos momentos de compra. DESCHAMPS e NAYAK (1997) propõem que o
processo de decisão de compra pelo cliente configure três perspectivas fundamentais: a imagem, essencial para que o cliente considere a compra da empresa, o valor (atributos do produto), gerador da qualidade percebida, e a satisfação, que promoverá a recompra ou mesmo a perda do cliente. Assim, segundo esse modelo, os estrategistas de marketing devem focar em imagem, valor e satisfação simultaneamente. Essa proposta está esquematizada na FIG. 19 seguinte:
FIGURA 19 - O processo mental de compras FONTE - DESCHAMPS e NAYAK, 1997.
Uma análise específica do processo tradicional / seqüencial do desenvolvimento de novos produtos pode ser encontrada em KOTLER e ARMSTRONG (1993). Esses autores definem novos produtos como sendo produtos originais, melhorias e modificações de produtos existentes, bem como novas marcas que a empresa desenvolve por seu próprio esforço e pesquisa. Venda Perdida Imagem Satisfação Valor Reputação Perdida Contempla a Compra Recompra: Recomenda a Outros Considera a Compra Compra
Cliente Potencial Perdido
Qualidade
Percebida
⊕
Segundo esses autores, o processo de desenvolvimento de novos produtos é constituído de oito passos principais, conforme FIG. 20:
Geração de Análise Desenvolvimento Estratégia de Idéias do conceito Marketing
Análise dos Desenvolvimento Teste de Comercialização Negócios do produto Marketing
FIGURA 20 - Ciclo de etapas no desenvolvimento de um novo produto FONTE - KOTLER e ARMSTRONG,1993
Os autores afirmam que o desenvolvimento de um novo produto tem início com a geração de novas idéias. Essa busca deve ser sistemática e não aleatória. A alta direção deve definir quais produtos e mercados devem ser enfatizados e o que ela deseja alcançar com esses novos produtos (fluxo de caixa, participação no mercado etc.). As principais fontes de informação para geração de novos produtos são as internas, consumidores, concorrentes e distribuidores/fornecedores.
Em seguida, faz-se uma análise das idéias. Seu objetivo é abandonar as idéias fracas o mais rápido possível, pois os custos de desenvolvimento crescem etapa a etapa. Podem ser levados em consideração os seguintes itens :
• alinhamento com as estratégias e objetivos da companhia;
• habilidades e experiência de marketing com essa categoria de produto/serviço;
• recursos financeiros necessários ao desenvolvimento e lucratividade esperada;
• avaliação dos canais de distribuição;
• capacidade de produção;
• capacidade de pesquisa e desenvolvimento;
• habilidades de obter suprimentos.
As idéias atrativas devem ser transformadas em conceitos de produtos. Um conceito é uma versão detalhada da idéia, apresentada em termos significativos de consumo. Os conceitos podem ser apresentados através de descrições audiovisuais, uso, benefícios e valor de venda
do produto. A partir do conceito, ou mais de um, são realizados testes com os consumidores para verificar a viabilidade do produto e elaborar, de forma mais refinada, o conceito (SEMENIK e BAMOSSY, 1996).
A fase de definição das Estratégias de Marketing tem como objetivo uma efetiva introdução do produto do mercado. Segundo KOTLER e ARMSTRONG (1993), essa etapa pode ser estruturada em três partes:
• descrição do mercado alvo, participação almejada no mercado, objetivo de lucro para os próximos cinco anos e qual o posicionamento do produto na mente do consumidor, considerando a concorrência;
• definição de preço, distribuição e orçamento de marketing para o primeiro ano;
• definição a longo prazo do planejamento de vendas, lucro e estratégia do Mix de
marketing.
Em seguida, deve-se proceder a uma Análise de Negócios, para avaliar a atratividade financeira do produto ou serviço. A empresa buscará estimar as vendas através de pesquisas de opinião, custos e lucros esperados, verificando o lançamento do produto sob uma ótica de ordem financeira.
Os produtos devem então ser desenvolvidos, sendo que o departamento de pesquisa e desenvolvimento transforma o conceito em produto físico. Esse departamento gerará uma ou mais versões físicas do produto. Se o conceito do produto for aprovado, o departamento de pesquisa e desenvolvimento o transformará em produto funcional, gerando protótipo e atentando para seu design e otimização do processo de fabricação. Em seguida, será efetuado um teste de mercado, no qual o produto e as estratégias de marketing são testados em situações de mercado bem realistas (SEMENIK e BAMOSSY, 1996).
O último estágio de introdução do novo produto é a comercialização efetiva. A empresa deve verificar o momento correto de seu lançamento (quando), para que grupo deve dirigir seus esforços (quem) e gastar seu orçamento de marketing da melhor maneira possível (como).
MacCORMACK, VERGANTI e IANSANTI (1999) denominam o ciclo de desenvolvimento de novos produtos, tal como proposto por KOTLER e ARMSTRONG (1993),
como modelo stage-gate ou estágio-portão. Nesse modelo tradicional, a partir do desenvolvimento do conceito do produto, novas informações sobre o mercado provenientes de clientes não são mais necessárias, sendo o conceito do produto congelado. Um retorno de informações do mercado e clientes só vem a ocorrer após o lançamento e comercialização do produto. MacCORMACK, VERGANTI e IANSANTI (1999) argumentam que estudos recentes têm apontado para um desenvolvimento flexível de produtos que, além contemplarem etapas sobrepostas, como já foi abordado, implementam uma obtenção de informações e conhecimento de mercado durante o processo de desenvolvimento do produto, o que é ilustrado na FIG. 21:
DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO PROJETO DETALHADO TESTE DO SISTEMA Informação Nova Primeira Congelamento do Integração Conceito
Retorno sobre Resultados / Satisfação FIGURA 21 - Um modelo mais flexível de desenvolvimento de produtos FONTE - MacCORMACK, VERGANTI e IANSANTI,1999.
Em sua pesquisa com 29 empresas de desenvolvimento de software para Internet, MacCORMACK, VERGANTI e IANSANTI (1999) encontraram casos de desenvolvimento de produtos com características similares ao modelo acima. O primeiro protótipo do produto é apresentado aos clientes na etapa de desenvolvimento do conceito do produto, fornecendo preciosas informações para a equipe. Logo quando ocorre a primeira integração do sistema (ou seja, a construção de um modelo piloto do software ou Beta), o produto / sistema é disponibilizado para um grupo de clientes utilizarem, fornecendo dados para a equipe de projeto sobre o produto, satisfação dos clientes no cenário de mercado atual.