Um perfil estratégico, que dispõe do futuro de uma companhia, pode ser definido em termos de produtos, clientes, indústria e mercados geográficos. Mas como chegar a esse perfil? O primeiro passo, segundo ROBERT (1995), está na identificação da força motriz que move a empresa. A maioria das companhias, segundo o autor, tem um componente fundamental do negócio que lhes dá uma vantagem competitiva e relaciona-se com a cultura estratégica da organização. Esse componente foi denominado força motriz da companhia. Todas as decisões, incluindo que produtos devem-se desenvolver, que clientes devem-se atender e em que mercados entrar, são baseadas na força motriz definida pela empresa.
A força motriz de uma companhia dirigida para o cliente, por exemplo, é um grupo de clientes específicos ou usuários. A Johnson & Johnson -J&J- faz produtos de saúde relacionados para doutores, enfermeiras, pacientes e mães. Todos os produtos de J&J, de esparadrapos a suturas, são dirigidos a esses usuários. Enquanto uma companhia pode ter muitos elementos direcionadores de suas decisões estratégicas, uma única dessas forças estaria primordialmente dirigindo sua estratégia. ROBERT (1999) propõe que as organizações disponham dessas
forças motrizes, ou seja, linhas de pensamento estratégico que são sinérgicas com suas
capacidades e influenciam suas decisões. O autor propõe a seguinte classificação para as
Estratégia orientada a produto. Uma companhia orientada a produto tem seu negócio atrelado a um produto singular. Produtos futuros se assemelham aos correntes e aos produtos passados em aparência e função. Produtos futuros de fabricantes de carros são produto-dirigido: as companhias continuarão produzindo veículos de quatro rodas por um bom tempo.
Estratégia dirigida a uma classe de clientes. A empresa desse tipo construiu seu negócio ao redor dos clientes específicos ou usuários. A Johnson & Johnson é um exemplo.
Estratégia dirigida ao mercado. Em vez de limitar seu negócio para um grupo de usuários, essas empresas focam em mercados específicos. A American Hospital Supply faz tudo para um único mercado: hospitais.
Estratégia orientada à produção. Sua estratégia está focada em suas instalações de produção. A estratégia de capacidade visa manter a produção a todo o vapor.
Estratégia dirigida para tecnologia e know-how. Companhias desse tipo se distinguem por uma tecnologia distintiva. A DuPont faz , a partir da fibra sintética, meias-calça, tapetes, sapatos, linhas de pesca em mercados diferentes, clientes diferentes, mas com uma mesma tecnologia. Estratégia direcionada para vendas. São empresas que têm modos diferenciados de vendas. Companhias como Avon, Mary Kay e Tupperware por exemplo, só focalizam produtos que podem ser vendidos de porta-em-porta.
Estratégia direcionada para a distribuição. São empresas que têm um modo sem igual de oferecer os produtos para os clientes. Companhias telefônicas são um exemplo e se focam em oferecer serviços através de seus telefones, cabos e tomadas.
Estratégia dirigida para recursos naturais. Empresas que constroem os negócios ao redor do acesso a recursos naturais. Óleo e companhias mineradoras são exemplos
Estratégia dirigida a tamanho-crescimento. Companhias que seguem essa estratégia estão interessadas em crescimento como um fim em si mesmo.
Estratégia dirigida ao Lucro-Retorno. Companhias que têm só um critério por entrar em um mercado ou desenvolver um produto: lucro. IT&T, sob o comando de Harold, Geneen, adquiriu duzentos e setenta-cinco negócios sem conexão.
A Identificação da força motriz da companhia é, segundo ROBERT (1995), um primeiro passo em pensamento estratégico. A próxima etapa é verificar se se trata do caso de mudar a força motriz. A decisão deve ser unânime do time de administração para que as decisões na alocação de recursos e as escolhas de produtos futuros, clientes e mercados sejam adequadas.
Em pesquisa empírica realizada por COOPER (1984) denominada “ Estratégias de Novos Produtos: o que distingue as empresas de maior resultados?”, o autor identificou dezenove dimensões de 66 itens e cinco grupos (clusters) de empresas, organizados por estratégias. Os resultados apresentam interessantes constatações, sugerindo que as organizações podem ter focos ou forças direcionadoras, ou mesmo culturas estratégicas, que orientam em geral suas decisões. Os grupos encontrados por COOPER (1984) são:
1. Empresa direcionada por tecnologia. As mais populares (26,2% das empresas) são orientadas para tecnologias sofisticadas e para a inovação e pouco orientadas para o mercado, focadas em mercados pequenos ou com taxa de crescimento baixa. Esse tipo de empresa tem resultados moderados: baixos lucros e baixas taxas de sucesso no desenvolvimento de novos produtos.
2. Empresas de estratégia balanceada. Cerca de 15,6% da amostra são empresas também orientadas para tecnologias sofisticas e inovação, porém com grande equilíbrio entre a orientação de mercado e a orientação tecnológica, focadas em mercados em crescimento. Excelente em cada item de análise de resultados.
3. Empresa defensiva, focada e tecnologicamente deficiente. Grupo de empresas de 15,6% da amostra fracas em novas tecnologias e inovação buscando defender sua fatia de mercado. Segundo o autor, de tais empresas emerge a denominação sem estratégia ou de estratégia inconsistente. Os resultados dessas empresas são ruins.
4. Empresas de baixo orçamento e conservadoras. Cerca de 23,8% da amostra, com o menor gasto em pesquisa e desenvolvimento. Seus novos produtos têm alta sinergia com os atuais e com suas estratégias de produção. Demonstram sucesso nos seus programas de lançamento de novos produtos com lucros, porém com pouco impacto nos resultados e vendas totais da empresa.
5. Empresa de alto orçamento e estratégia diversificada. Cerca de 18,9% das empresas pesquisadas eram as que mais investiam em P&D, com grande diversidade de produtos, mercados e tecnologias diferentes, bem como grande foco em novos mercados. Apresentam resultados deficitários em seus programas de lançamento de novos produtos (lucros e vendas).
Observa,-se algumas congruências entre a pesquisa de COOPER (1984) e a proposta de ROBERT (1999). As empresas orientadas à produção de ROBERT (1999) se assemelham às empresas tipo 4 de COOPER (1984). Possivelmente, as empresas orientadas para o crescimento de ROBERT (1999) enquadram-se no tipo 5 de COOPER (1984). Nesse momento, sugerem-se algumas questões. Haveria uma cultura estratégica nas organizações que, similarmente às forças motrizes, direcionariam as decisões estratégicas? Seria factível construir uma tipologia da cultura estratégica, que antecede a elaboração de estratégias e estratégias competitivas? Qual a influência dos elementos culturais na geração de vantagem competitiva de novos produtos?