De acordo com Wack (1986), após a Segunda Guerra Mundial a Shell se concentrou no planejamento físico. As considerações financeiras eram as mais importantes e primárias na concepção dos projetos. Em 1965, a organização instituiu um mecanismo de planejamento
unificado (Unified Planning Machinery – UPM), de forma a suprir as necessidades de planejamento por toda a cadeia produtiva: desde a extração até a distribuição. Na época, o horizonte de planejamento compreendia períodos inferiores a seis anos. A Shell percebeu que esta extensão era inadequada e se encarregou de elaborar estudos experimentais para o ano 2000. Em função destes estudos, a organização chegou à conclusão de que deveria mudar a forma de planejar o futuro e solicitou a doze unidades que olhassem para a frente em uma extensão de quinze anos – um exercício denominado Horizon Year Planning. Wack e sua equipe, já familiarizados com as técnicas de Herman Kahn, a partir de duas incertezas levantadas, combinadas com duas opções, desenharam quatro cenários potenciais para a França (na época, Pierre Wack trabalhava para a Shell francesa). Foi então que perceberam que o detalhamento destes cenários sob o tratamento do sistema UPM era inviável em termos quantitativos. Perceberam também que o que haviam levantado era uma quantificação do óbvio que em nada contribuía para a tomada de decisão. Isto os levou a uma nova descoberta: a percepção da importância da escolha e compreensão dos “elementos pré-determinados” e das “incertezas”.
Sobre isto Van Der Heijden escreveu:
O planejamento precisa ser baseado na hipótese de que alguma coisa é previsível. Se o futuro é 100% incerto, o planejamento é obviamente uma perda de tempo. Portanto, o problema é separar aquilo que é previsível daquilo que é fundamentalmente incerto. Os elementos previsíveis são conhecidos como pré-determinados. (VAN DER HEIJDEN, 1996, p.23).
Pierre Wack (1986) chamou de cenários de primeira geração aqueles construídos com elementos pré-determinados e, de segunda geração ou de decisão, aqueles que incorporam incertezas. Para Wack era praticamente impossível construir cenários de decisão sem antes desenhar os de primeira geração. E foi desta forma que se iniciou a construção de cenários na Shell.
O primeiro conjunto de cenários exploratórios (FIG. 4) continha uma abordagem sobre as visões de futuro compartilhadas pelos principais gestores da Shell (cenário 1); uma projeção da triplicação das taxas públicas tendo como conseqüência a diminuição pela demanda de petróleo e energia (cenário 2); uma analogia com a recessão de 1970 com taxas de crescimento econômico em cerca de 50% do cenário 1 (cenário 3) e aumento da demanda pelo carvão e energia nuclear (cenário 4). Todos os quatro cenários previram que as taxas dos governos produtores seriam aumentadas em 1975 (WACK, 1986).
FIGURA 4 – Os quatro primeiros cenários da Shell. Fonte: WACK, Pierre, 1985, p. 78.
Apesar de, segundo Wack (1986), os cenários parecessem bem planejados e consistentes, não continham elementos suficientes para uma tomada de decisão por parte dos gestores. O objetivo destes cenários é gerar entendimento e não ação. Sem eles, entretanto, não havia como ser desenvolvida a próxima geração de cenários. Cenários de decisão são regidos por forças que dão caráter ao sistema em estudo. Desta forma, a equipe de Wack iniciou a verificação dos atores principais do ambiente empresarial da Shell: produtores de petróleo, consumidores e empresas. Em setembro de 1972, após maior entendimento sobre as forças intervenientes no sistema, foram apresentados à alta cúpula da Shell os cenários refeitos com uma faixa de futuros possíveis, agrupados em duas famílias: A e B. A Família A constituída dos cenários A1 (empresa privada), A2 (intervenção do governo) e A3 (nenhum), determinavam uma interrupção no suprimento de petróleo para coincidir com a renegociação estabelecida pelo acordo de preço de Teerã, em 1975. Já a Família B, denominada “cenários de desafios”, por questionar os pressupostos da Família A, era constituída por B1 (baixo crescimento), B2 (tudo de positivo era possível) e B3 (alto fornecimento de petróleo).
As duas famílias de cenários foram devidamente quantificadas (volume, preço, impacto em consumidores e produtores) e novamente apresentadas ao alto escalão da Shell que tomou duas decisões: usar o planejamento de cenários em suas principais unidades e disseminar este conjunto de informações aos principais governos consumidores. Ao apresentar os cenários ao segundo escalão, foi percebido que apenas um terço dos centros de tomada de decisão da
Shell estava agindo de acordo com as idéias adquiridas dos cenários e se preparando para os resultados da Família A. Isto forçou a equipe a repensar sobre como planejar cenários ajustados à tomada de decisão. Apesar da crença neles e da consistência do conjunto de cenários havia um elemento impeditivo nos tomadores de decisão: seus modelos mentais. Estes modelos deveriam ser trabalhados para que os gestores pudessem enxergar além da “impressão da realidade”. De acordo com Van Der Heijden (1996) esta foi a grande contribuição de Wack para o processo de cenarização, a sua insistência em analisar as pessoas além de suas decisões, e não apenas à luz das variáveis técnicas e macroeconômicas.
A equipe de Wack mudava o foco agora da produção de um bom documento para a mudança da imagem da realidade dos tomadores de decisão. O aumento dos preços do petróleo era iminente, e sua oferta seria restrita (WACK, 1985). Assim surgiram as corredeiras (FIG. 5):
A Shell era como um canoísta que ouve a água calma na curva do rio e deve se preparar para enfrentar as corredeiras. [...] Da parte superior calma do rio, o ambiente tradicional, a empresa se lançaria na turbulência das corredeiras e teria que aprender a viver em um novo habitat. [...] Poderia ser represado um braço alternativo do rio (os cenários da família B). [...] Já que o braço B fora represado, nós precisamos explorar outras correntes em potencial que combinavam com o otimismo corrente do gerenciamento, um otimismo baseado na economia próspera no final de 1972 e início de 1973. [...] Em resposta, criamos dois cenários “fantasmas”. No cenário fantasma I, supomos um atraso de cinco anos no início da ruptura; no fantasma II, quinze anos. Esses cenários foram criados para medir o “arrependimento” que a Shell sentiria se ela planejasse para uma descontinuidade que nunca ocorreu. (WACK, 1985, pp. 85-86).
FIGURA 5 – As corredeiras. Fonte: WACK, Pierre, 1985, p. 78.
A crise de 1973 demonstrou que a análise de cenários havia colocado a Shell em patamares para os quais ela nunca seria levada pelos métodos tradicionais de previsão. Os métodos tradicionais produzem respostas, mas o planejamento de cenários fez com que as pessoas fizessem perguntas (VAN DER HEIJDEN, 1996).
Mas alguns se recusaram a fazer perguntas. A equipe marítima da Shell, por exemplo, relutou em aceitar os cenários e continuou a fazer investimentos. Após prejuízos acumulados (também nas outras companhias) em 1979, ela percebeu que a demanda pelo produto era elástica. Àquela altura, havia um excesso de capacidade tão grande que a lucratividade desapareceu por muitos anos (VAN DER HEIJDEN, 1996).
Para Cornelius (2005), os acontecimentos que balizaram os cenários antecipatórios da década de 1970 fizeram aumentar a credibilidade no método. Os cenários ajudaram a Shell a obter vantagem competitiva e continuam a ajudá-la na tomada de decisão: hoje eles se encontram no cerne do planejamento estratégico da Shell. O reconhecimento do impacto do modelo nos resultados da Shell fez com que o Planejamento de Cenários evoluísse de uma abordagem corporativa para uma aplicação focalizada a cada novo negócio a ser iniciado pela organização (FIG.6). Desenvolvimento da Metodologia Integraç ão à Estratégia Corporativa Foco no Stakeh older Extern o Integração na s Estratégias de Negócios ! " # $ % & ' ( ) & ) * + * ( ) * & , " & ! & *
FIGURA 6 – A evolução do Planejamento de Cenários na Shell Fonte: CORNELIUS, Peter, 2005, p. 99.